CC BY
13
2008.01.024. РОБЕРТС Э. УПРАВЛЕНИЕ ИЗОБРЕТЕНИЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ.
ROBERTS E. Managing invention and innovation // Research-technology management. - Wash., 2007. - Vol. 50, N 1. - P. 35-54.
Ключевые слова: изобретения и инновации; управление изобретениями и инновациями; организационная структура; кадровое обеспечение; задачи менеджмента.
Автор - видный специалист в области управления технологическими инновациями, профессор Массачусетского технологического института. Реферируемая публикация подготовлена к юбилею Института промышленных исследований (Industrial research institute - IRI), который будет отмечаться в США в 2008 г.
Во вводной части автор формулирует свое представление о том, что следует понимать под терминами «инновации» и «изобретения». На взгляд автора, наиболее сжатое определение инновации выглядит следующим образом: «Инновация - это изобретение плюс эксплуатация». Процесс изобретения «охватывает все усилия, нацеленные на создание новых идей и на то, чтобы они работали». Процесс эксплуатации охватывает все стадии коммерческих разработок, включая фокусирование идей или изобретений на специфических объектах, на их оценке, передаче научных и проектных результатов.
Большая часть научной и инженерной деятельности, осуществляемой в промышленных компаниях, направлена не на генерацию идей, а на широкий спектр приростных технологических успехов, и по истечении времени такие передовые технологии могут привести к крупным «техническим прорывам». Если рассматривать отдельные фазы процесса ИР - от генерирования идеи до получения и распространения новой продукции, то, как утверждает автор, ключевым моментом каждого такого этапа является поиск решений разнообразных управленческих проблем. Например, на первом этапе на первый план выступает поиск стимулирующей идеи, которая должна дать толчок к инициированию исследований. Является ли «новая научная идея» важным источником успешных инноваций? Это зависит от того, что подразумевают под такими терминами, как «наука» и «источник». Не подлежит, однако, сомнению тот факт,
что успехи в сфере науки и технологии имеют решающее значение для разработки и изготовления почти всех успешных продуктов.
Выделяя основные аспекты рассматриваемой темы, автор перечисляет три круга проблем: управление кадрами; организационная структура; стратегия. Усовершенствование управления по указанным направлениям является важным средством достижения институциональных инноваций.
Управление кадровыми ресурсами. В подходе к формированию кадрового состава технологической организации особую значимость приобретают два вопроса: какого рода специалисты необходимы для эффективных технических разработок и какие управленческие действия можно предпринять в целях максимальной продуктивности? Автор разделяет мнение экспертов, идентифицирующих пять ключевых ролей, определяющих успех инноваций.
Первое место принято отдавать генераторам идей - тем, кто вносит «креативный вклад» в новое видение проблем, в инициирование новых проектов и решение технических задач при разработке проектов. В роли генераторов идей могут выступать исследователи, инженеры, специалисты-маркетологи и, наконец, сами менеджеры. Именно последние из перечисленных категорий, подчеркивает автор, могут стимулировать генерацию идей путем создания внутреннего организационного климата или с помощью надзора.
Существуют заметные различия между теми, кто «обладает идеей», и теми, кто «эксплуатирует идею». Эти различия существуют независимо от того, где «рождаются» идеи, - в университетах, в правительственных лабораториях или в промышленности.
Сравнительно невысокие усилия по дальнейшему продвижению идей предъявляют особые требования к следующему ролевому типу - специалистам, предпринимающим усилия по поиску технических инноваций. Автор определяет данную категорию как «предпринимателей» или «чемпионов продукции». Они оказывают давление на изменения в сфере инноваций, воспринимают идеи для их поддержки и адаптации.
Третья ролевая группа, обеспечивающая эффективную инновационную деятельность, - руководитель программ («менеджер» или «лидер»). Таких специалистов иногда называют «бизнес-инноваторами». Их основная задача - обеспечивать деятельность в сфере планирования, разработки графика, мониторинга, надзора за
техническими работами, коммерческой и финансовой координации в ходе освоения проектов ИР.
Четвертую группу составляют специалисты по коммуникациям («гейткиперы» или «коммуникаторы»). Именно данная категория отвечает за поступление информации из внешних источников и использование ее в интересах потенциальных пользователей. Автор характеризует эту группу как «человеческий мост», обеспечивающий соединение технических, маркетинговых и производственных источников информации в интересах потенциальных пользователей. Гейткиперы могут сводить технические группы одной компании, установить контакт с исследовательскими подразделениями университетов или с заинтересованными пользователями.
Пятая группа включает специалистов, которых автор определяет терминами «спонсор» или «инструктор». Они не проводят и не продвигают ИР. Их задача - поощрение, психологическая поддержка (особенно молодых специалистов, привлеченных к выполнению ИР). Иногда они оказывают заметную материальную помощь. Спонсоры часто оказываются нужны для прочих категорий специалистов, в первую очередь, для второй ролевой группы -«предпринимателей». В целом, отмечает автор, эффективное развитие и деятельность технических организаций требуют учета приведенного разделения ролей.
Успех кадровой политики зависит не только от правильной расстановки специалистов, но и от управленческих мер, которые могут повлиять на креативность, изобретательность и продуктивность персонала. Эффективный надзор за отдельными лицами или группами специалистов может расширить условия для появления полезных идей. Так, каждый этап индивидуальной карьеры специалиста ставит менеджеров перед новыми вызовами, касающимися персональной продуктивности работников. Среди таких вызовов -состав рабочей группы. В такой группе, как считают эксперты, необходимо сочетать «комфортную стабильность» и «конфликтный вызов». Продуктивность группы коррелирует с возрастным составом ее членов, их техническим опытом, психологическим типом сотрудника, длительностью работы в постоянном составе. Коллектив, члены которого работают вместе слишком долго, становится «самоуспокоенным», сокращает внешние контакты, и все это отрицательно сказывается на продуктивности. В повышении трудовой
отдачи такого коллектива большую роль играет «правильное руководство».
Организационная структура. Формирование организационной структуры для проведения эффективных ИР требует точной технической и рыночной информации о затратах и выпуске. Согласно экспертным оценкам, от 60 до 80% успешных технических инноваций объясняется «правильным» реагированием на нужды рынка. Такого рода задачи призвано решать такое звено в организации, которое постоянно отслеживает влияние рынка на разрабатываемые проекты, - от первоначального этапа спецификации продукции и до изготовления прототипа. На последней стадии к разработке могут подключаться представители потребителей. Если связи в сфере рыночно ориентированных ИР будут налажены, то это может положительно сказаться на потенциале компании. Однако, по мнению автора, преодоление разрыва между центральной лабораторией и производственными отделами, как правило, требует не только особых усилий, но и креативного организационного проектирования.
Поиск форм сотрудничества в интересах получения рыночной информации не должен, однако, заменяться рыночно ориентированным контролем над ИР. Организационное подчинение исследований и инженерных разработок «производственным менеджерам» или введение бюджетного контроля над ИР могут привести к тому, что при выборе проектов рыночные критерии возьмут верх над технологическими. Существует опасность того, что предпочтение будет отдано краткосрочным проектам; подобная стратегия может отрицательно сказаться на техническом потенциале компании и постепенно «разрушить» ее конкурентоспособность.
Несмотря на доминирующую роль рынка в качестве источника инновационных проектов, «техническое давление», т.е. разработка проектов ради достижения современного уровня технологии, не ориентированная на обязательное получение коммерческой прибыли, также может служить источником многих замечательных продуктов и процессов. ИР, ориентированные на технологический прогресс, могут быть успешными при условии, что профессионализм организации достигается за счет объединения работников в рамках одной специализации под руководством более «продвинутого» специалиста данного профиля. Такая организационная струк-
тура называется функциональной или дисциплинарно ориентированной. Однопрофильные сотрудники действуют в ее рамках, используя одно и то же базовое образование, сходные аналитические приемы, понятную терминологию.
Автор обращает внимание на то, что в любой нетривиальной области техники большая часть используемых ноу-хау существует вне рамок технической организации. Для достижения эффективности даже сильная команда специалистов должна опираться на уже существующую базу технологических знаний в виде технической литературы, уже действующих приборов и процессов или в «головах профессионалов». Считается, что наиболее ценным источником такого рода знаний являются контакты на персональном уровне. В этом отношении особое значение имеет «пространственный фактор»: такая планировка рабочих помещений, которая не мешает коммуникациям исследователей и инженеров, работающих в одной лаборатории.
Каким должен быть технологический вклад, нацеленный не на изобретение, а на инновации? Инновационная организация может просто воспользоваться технологическими результатами со стороны, адаптировать их или модифицировать для собственных целей. Это поможет «перескочить» первую стадию изобретения и перейти к стадии эксплуатации. По результатам некоторых исследований в США доля подобной адаптации составляет 33% в общем числе успешных инноваций. В целом, полагает автор, использование сторонних изобретений является главным источником инноваций во всем мире.
Специальный параграф реферируемой статьи посвящен характеристике «организации, нацеленной на результат» (output-focused organization). Если функциональная организационная структура максимизирует технический вклад, то проекты, программы, целевые организации ориентированы на интеграцию этого вклада и использование его в интересах строго очерченного «выхода» (результата). Объединяя в рамках одной группы и под эгидой одного руководителя всех участников данного процесса, проектная организация максимизирует координацию и контроль. В то же время проектная организация обладает серьезным недостатком: подобная структура имеет тенденцию «извлекать» технических специалистов из организационных групп, где они могли контакти-
ровать с коллегами в рамках одной научной дисциплины. Руководитель проекта - это обычно специалист лишь одной из дисциплин того спектра, который представлен в группе его подчиненных. Если проект является долгосрочным, техническая компетентность такого менеджера ослабевает, поскольку ему не хватает «стимулирующего технического подкрепления».
Подобная дилемма явилась толчком к созданию организации компромиссного типа, при котором технические исполнители состоят в двух организациях: в их собственной дисциплинарно-ориентированной группе и в целевом проектном подразделении. В этом случае исполнитель получает двух руководителей, и баланс влияния каждого начальника возможен лишь при условии доминирования функционального менеджера в своих областях, а руководителя проекта - в своих. При отсутствии разумного баланса результат может демонстрировать лишь достижения либо одной, либо другой организационной формы, но не обеих вместе.
Помимо задачи получения результата ИР техническая организация должна решать задачу передачи полученного результата потенциальным пользователям. Обследования наиболее успешных промышленных подразделений ИР выявили «высокую степень неудовлетворенности» состоянием передачи технологии потенциальным реципиентам. Существует несколько способов передачи технических результатов. Автор выделяет три наиболее распространенных способа - процедурный, персональный и организационный.
Процедурные методы включают: совместное планирование программ ИР с участием исполнителей и потребителей результатов, привлечение представителей заинтересованных сторон в разработку проектов, особенно до передачи и после нее.
Персональные контакты. Такой тип организации передачи технологии считается наиболее эффективным. Речь идет о восходящем (upstream) и нисходящем (downstream) перемещении специалистов. В первом случае сотрудник, переходящий в верхнюю иерархическую ступень, привносит туда информацию о целевом назначении проекта; устанавливает личные контакты, которые позднее могут ему пригодиться при поиске погрешностей в разрабатываемой проблеме.
Организационные методы. Использование данного механизма для стимулирования передачи технологии - более трудная задача по сравнению с двумя предыдущими. Для поддержания связей между посылающим и получающим подразделениями назначают так называемых «менеджеров передачи» или «интеграторов». В более крупных организациях подобные функции выполняют специальные группы (venture team).
Стратегия. Стратегическое управление технологией включает задачи, которые решаются на одном из двух уровней: а) общем, для целой фирмы, правительственного агентства и т.п. и б) более сфокусированном. В стратегическое планирование входит разработка организационных задач и политики, необходимых для достижения сформулированных задач, в том числе идентификация приоритетов. Эксперты классифицируют технолого-ориентированный стратегический менеджмент по трем категориям: для конкретной «монопродуктовой» высокотехнологичной компании; для крупной «мультипродуктовой» корпорации; для мультиорганизационной, многоотраслевой социально значимой программы.
В последние годы, отмечает автор, предпринимаются попытки использовать методы технологического прогнозирования для технологического планирования и разработки стратегии. Некоторые корпорации получили значительные выгоды за счет разумного применения такого рода методов для собственного стратегического анализа. Все более широкое применение в сфере стратегического планирования находят компьютерные имитационные модели. Еще один метод технологического планирования состоит в использовании так называемого «конкурсного анализа продукции» (competitive product profiling): продукция данной организации сопоставляется с продукцией конкурирующей компании по семи показателям: функциональности, стоимости приобретения, удобству использования, эксплуатационным затратам, надежности, удобству обслуживания, системной совместимости.
Вторая сторона стратегии - реализация планов. Автор обращает внимание на то, что данная проблема не получила в литературе должного внимания. Своеобразный подход к стратегии развития наукоемкого бизнеса («венчурный подход») практикуют крупные организации, предпринимающие попытки объединения с мелкими коммерческими подразделениями. Спектр возможных стратегиче-
ских и организационных подходов включает, в частности, вложения венчурного капитала в технологические компании в стадии становления, дочерние компании, специализирующиеся на разработке и коммерциализации новой продукции. Кооперирующиеся компании и их рост - заметное явление в промышленности США: такая форма позволяет устанавливать связи с университетами, а не только с молодыми высокотехнологичными фирмами.
В заключение автор отмечает, что технологические инновации формируют потенциал для изменения «технологического статуса фирм и страны в целом». Однако целевое управление данным процессом - сложная задача, требующая интеграции кадров, организационных процессов и планов. Лишь в последнее время некоторые компании предпринимают смелые шаги на пути институцио-нализации инновационных программ. В реферируемой статье предпринята попытка обобщить ситуацию в сфере управления процессами изобретательской и инновационной технологической деятельности. Некоторые составляющие такого процесса уже широко применяются на практике, например использование гейткипе-ров для движения информационных потоков.
Т.В. Горбунова
