CC BY
13
ОРГАНИЗАЦИЯ НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.УПРАВЛЕНИЕ НАУКОЙ
2008.01.023. ХУРАНА А. СТРАТЕГИИ ГЛОБАЛЬНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК.
KHURANA A. Strategies for global R&D // Research-technology management. - Wash., 2006. - Vol. 49, N 2. - P. 48-57.
Ключевые слова: глобализация ИР; низкозатратные ИР; проблемы географического размещения ИР; стратегия управления глобальными ИР.
Автор - адъюнкт-профессор Бостонского университета (США) и совладелец компании Access international partners, консультативной фирмы, занимающейся проблемами международных стратегий, слияний и приобретений. Исследования автора отмечены наградами Академии управления и ННФ США.
Проблему, заявленную в статье, автор рассматривает на примере материалов, собранных в ходе опроса руководителей компаний шести отраслей. Автора и его коллег интересовали, в частности, изменения в размещении ИР, возросшая роль зарубежных отделений и центров соответствующих фирм. В связи с этим в статье отмечается: глобализация ИР - это ключевое стратегическое решение, которое придется принимать почти каждой корпорации.
Характеризуя процессы глобализации ИР, автор рассматривает следующие проблемы: причины глобализации промышленных ИР; масштабы и тенденции указанного процесса; низкозатратные ИР и организационные модели их реализации; размещение низкозатратных ИР; разработка исполнительных решений.
Причины интернационализации ИР. Среди такого рода причин обычно называют расширение рынка и круга потребителей новой технологии. Автор обращает внимание на тот факт, что многонациональные компании (МНК) по традиции «не были глобаль-
ными в сфере ИР». По оценке, такие компании осуществляют «на стороне» не более 15% своих ИР (если измерять подобную долю числом инноваций, выполненных вне стен основной базы МНК). Если оценивать зарубежные инвестиции промышленных компаний по величине затрат на ИР, то средние показатели для Европы составляют, по оценкам, 28%; для компаний США - 9,5 и для японских фирм - не более 3-4% (с. 49).
Что побуждает МНК проводить часть своих ИР за рубежом? Этот вопрос был поставлен перед руководителями 31 компании. Выяснилось, что 52% опрошенных стремятся получить более близкий доступ к новым рынкам и новым потребителям; 34% - организуют зарубежные центры ИР, рассчитывая на получение новых технологий и ноу-хау - через систему партнерства с местными университетами, частными лабораториями и стартовыми компаниями (с. 49). Автор обращает внимание на то, что результаты указанного опроса совпадают с оценками других обследований, согласно которым 55% зарубежных центров ИР создаются для передачи технологии из головной компании в зарубежные филиалы.
Среди условий развертывания зарубежной ИР-деятельности и факторов, определяющих успех такого рода начинаний, в статье упоминаются: способность фирмы усваивать результаты инновационной деятельности, полученные в зарубежных филиалах; правильная оценка эффективности кооперации, коммуникаций и деятельности по передаче технологии; умение разделять текущие и «креативные» задачи в качестве необходимого условия для разделения «предсказуемых и непредсказуемых процессов».
Возможности, издержки и тенденции. Разработка стратегии зарубежного размещения ИР требует учета потенциальных возможностей при выборе страны для инвестирования. По этим критериям автор высоко оценивает потенциальные инновационные регионы для размещения зарубежных ИР - Тайвань, Южную Корею и Малайзию. Он отмечает также, что в последние годы к странам с инженерными и техническими возможностями в сфере зрелых и новых отраслей приближаются Индия и Китай.
Об инновационном потенциале указанных стран говорят такие показатели, как число высокотехнологичных стартовых компаний, высокие правительственные вложения в научные парки и исследовательские институты. Показателем инвестиционной
привлекательности может служить уровень творческого потенциала (creativity index), измеренный долей креативных работников. Если судить по «индексу креативности», то, как свидетельствует специальное исследование, первую позицию в мире занимает Ирландия, седьмую - Великобритания, одиннадцатую - США, шестнадцатую - Россия и восемнадцатую - Израиль (с. 50). Автор полагает, что, обладая значительным количеством «креативных работников», такие страны, как Индия, Китай и Россия, могут рассматриваться как перспективная база для формирования инновационных и научных активов.
В ходе интервью с руководителями 31 компании автору и его коллегам удалось выявить тенденции и проблемы, связанные с глобализацией деятельности в сфере ИР. Так, зарубежное размещение ИР позволяет проводить инновационную деятельность с меньшими издержками. Еще одно преимущество - возможность расширить временные рамки «горизонтального прогнозирования»: например, период преимущественного использования местных кадровых ресурсов для разработки программных продуктов в Индии эксперты продлили в своих прогнозах с 7 до 25 лет. Таким образом, подчеркивает автор, компании, принимая решение об организации глобальных ИР, должны думать о том, как будут выглядеть разрабатываемые ими модели и стратегии через 10-15 лет.
Одним из ключевых факторов, определяющих приоритеты регионов для размещения ИР, является действующий порядок защиты интеллектуальной собственности на изобретения, полученные в зарубежных филиалах МНК. На основании информации, представленной менеджерами обследованных компаний, можно, на взгляд автора, сделать следующие заключения: 1) в таких странах, как Индия, Тайвань, Южная Корея и Израиль, действует «разумный порядок» по защите интеллектуальной собственности; в то же время Россия и Китай пока не располагают такой правовой защитой; 2) после 1 января 2005 г. специальное подразделение ВТО, занимающееся коммерческими аспектами прав интеллектуальной собственности, приступило к отслеживанию прогресса в данном вопросе (как в сфере законодательства, так и в области инфраструктуры и отношения политиков).
Организационные модели и низкозатратные ИР. В течение нескольких лет, отмечает автор, ему и его сотрудникам представи-
лась возможность изучать некоторые модели проведения глобальных ИР, наиболее часто реализуемые многонациональными корпорациями. В целом тенденция состоит в том, что МНК постепенно отходят от модели единого центра ИР, предпочитая несколько подразделений такого рода, размещаемых с учетом доступа к рынкам или к базам технологии.
Как видно из диаграммы (на с. 52), среди пяти моделей помимо головного центра ИР в статье выделены: автономные региональные центры ИР; автономные центры технологических ИР; сеть региональных центров ИР, поддерживаемых и координируемых головной организацией; сеть таких же центров технологической ориентации.
Опрос 50 менеджеров из 31 компании показал, что различные отрасли на начальном этапе формирования своих зарубежных филиалов реализуют там низкозатратные ИР, ориентированные на решение таких задач, как использование программных продуктов, разработка компонентов, опробование качества используемых программ. Лишь небольшая часть компаний использует свои зарубежные подразделения для проведения более сложных исследований и разработок. При этом для ИР во вновь организуемых лабораториях менеджеры широко практикуют аутсорсинг или технологические альянсы. Такая стратегия позволяет компаниям сосредоточиться на собственных задачах, не отвлекаясь на побочные технологические проблемы. Представители некоторых компаний признали, что по завершении начального этапа они планируют перейти к решению ключевых креативных задач.
Размещение низкозатратных ИР. Знакомство с состоянием глобальных структур для проведения ИР, подчеркивает автор, показывает, что разные компании по-разному подходят к задачам своих центров ИР. Это объясняется прежде всего общей структурой глобальной организации и возможностями конкретного центра. При этом выделяются следующие параметры: тип организации глобальных ИР (централизованная, распределительно-координированная или распределительно-автономная); характер и масштабы задач, выполняемых офшорным подразделением («рутинные», «тактические», «креативные», «стратегические»). Из 31 обследованной МНК пять осуществляли централизованную модель организации ИР (в рамках единого центра) и при этом использова-
ли размещение низкозатратных ИР в целевых обслуживающих центрах. Обычно в таких подразделениях выполняются тактические задачи рутинного характера. Как показал опрос менеджеров, типичный профиль деятельности офшорных подразделений ИР -предоставление услуг для центральных лабораторий и отделений компании. Правда, руководители ИР в некоторых МНК считают, что зарубежным филиалам можно поручать и стратегические задачи.
В статье подчеркивается, что ни одна из превалирующих ролей того или иного подразделения не может рассматриваться как постоянная. Если компания преуспевает во вновь образованном центре ИР, она может перевести его в категорию целевого подразделения с возможностями для решения стратегических задач.
Принятие исполнительных решений. Руководители ИР в глобальных компаниях должны быть достаточно компетентными, чтобы решать проблемы стратегического выбора: например, готова ли компания получить доступ к глобальным рынкам; может ли она использовать свои филиалы ИР в странах Азии для снижения издержек и ускорения инноваций; насколько велика опасность конкуренции со стороны МНК, выпускающих сходную продукцию.
Принятие управленческих решений в глобальных компаниях осуществляется в несколько этапов. Автор рассматривает четыре таких этапа для сферы ИР. На первом этапе формулируется стратегия глобальных ИР; на втором и третьем - оцениваются организационные, финансовые и производственные возможности, необходимые для реализации пилотного проекта; наконец, четвертый этап - это начало операций с устойчивым режимом работы.
Любое решение об учреждении нового центра за рубежом затрагивает несколько, если не все, отделы, занимающиеся ИР. Поэтому, подчеркивает автор, руководители, ответственные за принятие такого решения, должны серьезно проанализировать его последствия с точки зрения «организационных эмоций». Учреждение обслуживающего центра ИР неизбежно сопровождается тем, что некоторые текущие задачи по проектированию и разработкам окажутся перемещенными «из соседней двери» за тысячи миль, в условия иного окружения, иного временного пояса, в страны с иной культурой и иной языковой средой.
Характеризуя проблемы управления ИР в условиях глобализации, автор обращает внимание на необходимость изучения таких
аспектов, как выявление и эффективность структур, позволяющих менеджерам добиваться успехов на новых рынках; выработка подходов к моделям реализации ИР в условиях значительных различий американской, японской, европейской или азиатской среды; разработка эффективных систем передачи знаний в рамках глобальных ИР; условия для успешного преодоления культурных различий, существующих среди подразделений МНК за рубежом.
В заключение в статье отмечается, что технологическая глобализация несет с собой новые формы проведения бизнеса. Эксперты полагают также, что тенденция к глобализации ИР будет принимать все более широкие масштабы и соответствующие центры превратятся в «инновационных лидеров».
Т.В. Горбунова
