CC BY
22
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАУЧНОТЕХНИЧЕСКОГО ПРОГРЕССА
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ
2007.02.025. КУРАНА А. СТРАТЕГИЯ ГЛОБАЛЬНЫХ
ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК.
KHURANA A. Strategies for global R&D // Research-technology management. - Wash., 2006. - Vol. 49, N 2. - P. 48-57.
Автор, партнер консультационной фирмы «Access International Partners» и профессор Бостонского университета, отмечает, что крупные компании США и Европы переживают волну глобализации исследований и разработок (ИР), которой способствуют как перевод части операций в более дешевые страны, так и приближение к новым рынкам. Например, компания «General Electric», пользующаяся репутацией как одна из лучших в мире по качеству менеджмента, имеет четыре исследовательских центра - в Нью-Йорке, Бангалоре, Шанхае и Мюнхене. По всей вероятности, основу следующего раунда глобального экономического роста составят страны БРИК (BRIC) -Бразилия, Россия, Индия, Китай. Перспективно мыслящие глобальные корпорации стремятся закрепиться на этих стремительно развивающихся рынках, используя уникальные источники инноваций, перестраивая продукты и услуги и становясь «глобальнолокальными игроками», что является далеко не простой задачей (с. 48). Далеко не каждая компания видит и использует свои возможности так же хорошо, как «General Electric». Тем не менее ясно, что глобализация ИР представляет собой ключевое стратегическое решение, стоящее практически перед каждой компанией.
При принятии такого решения помимо территориального размещения следует учитывать и другие факторы глобализации ИР: во-первых, способность компании осуществить коммерческое освоение результатов ИР, полученных за границей, внедрить их в
производство прибыльным образом; во-вторых, будущую эффективность сотрудничества, коммуникации и передачи технологии, возможность создания необходимых механизмов и процессов; в-третьих, отличие рутинных задач и процессов, например детальных конструкторских разработок, которые легко могут быть размещены в заграничных центрах, от творческих, концептуальных, которые оставляются многими компаниями в центральных лабораториях.
В настоящее время ряд стран Азии активно развивают инновационный потенциал, о чем свидетельствуют количество стартовых наукоемких предприятий, объем государственных инвестиций в научные парки и исследовательские институты. В то же время такие страны, как Индия и Китай, значительно отстают от США по инвестициям в ИР, но имеют громадные преимущества по стоимости ИР в размере до 30-60% даже с учетом затрат на их подготовку и координацию. Индия, Китай, Россия обладают огромным потенциалом творческих работников. И это обстоятельство является «ключевой движущей силой глобализации ИР». Лаборатория в Китае или Индии, если не в первые годы своего существования, то в последующем будет производить сотни патентов. Примером может служить центр ИР компании «Intel» в Бангалоре, зарегистрировавший в одном 2003 г. 30 патентов (с. 50).
Важнейшим фактором, определяющим ландшафт офшорных ИР, по-прежнему остается защита интеллектуальной собственности (ИС). Как показало проведенное исследование, в Индии, Тайване, Южной Корее, Израиле удалось создать разумные системы защиты ИС благодаря наличию общего правового фона для патентного законодательства, тогда как другие страны, в том числе Китай и Россия, отстают на несколько лет. Согласно заключенному в рамках ВТО соглашению о связанных с торговлей аспектах прав интеллектуальной собственности (TRIPS), действующему с 1 января 2005 г., ситуация в отдельных странах оценивается по их законодательной деятельности, а также по состоянию инфраструктуры и политике правоприменения.
Хотя глобальные компании по-прежнему сосредоточивают ИР прежде всего в стране происхождения, постепенно они отходят от модели их организации в едином центре и создают сети центров различного масштаба, организуемых и размещаемых по принципу специализации на определенном рынке или технологии. Автор вы-
деляет четыре основные организационные модели глобальной структуры ИР, применяемые мультинациональными компаниями в зависимости от их глобальной стратегии и исторической эволюции. Типология этих моделей строится в зависимости от двух измерений: а) степени централизации или автономности подразделений; б) ориентации на рынок или на технологию.
1. Автономные региональные центры, обычно используемые компаниями, которые концентрируются на удовлетворении запросов локальных рынков (примеры - «Unilever», «Citibank», «General Motors»).
2. Автономные, ориентированные на технологическую специализацию центры (IBM, «Pfizer»).
3. Сеть координируемых региональных центров при ключевой роли центральной структуры («DuPont», «3M»).
4. Сеть технологически ориентированных центров с высоким уровнем централизованной координации («Microsoft», «Nokia», «Boeing», «Hewlett-Packard», EMC, «Novartis», «Matsushita»).
Характерен пример компании «Analog Devices», ведущего разработчика и производителя микросхем, которая 30 лет назад имела две лаборатории в штате Массачусетс, а теперь располагает глобальной сетью из более дюжины центров (в том числе в Индии и Китае), имеющих четко определенные задачи в зависимости от потенциала конкретного места расположения. Сотрудничество и координация их работы обеспечиваются механизмами, основанными как на технических средствах (видеоконференции, сетевые заседания, прикладные программы и др.), так и на организационных процессах (проектные группы из представителей различных центров, глобальное проектное управление и т.д.) (с. 52).
Как показал опрос менеджеров более 30 компаний, большинство компаний использовали низкозатратные офшорные ИР-центры для выполнения специфических задач или различных вспомогательных функций, например конструирование компонентов, разработка прикладных программ, тестирование и т.п. При этом многие начинали с аутсорсинга или создания альянсов, т. е. преследовали тактические цели и выполнение рутинных задач. Лишь немногие проводили в местах низкозатратной локализации ИР комплексные программы или полный цикл разработок; шесть
из 31 компании осуществляли полный цикл разработки новой продукции и две - прикладные исследовательские проекты (с. 52).
Практика бизнеса, заключающаяся в экспериментировании и приобретении опыта, дает примеры подхода, получившего название «обучение в действии». Такие компании, как «Analog Devices», «Cisco», «Johnson Controls», «Nokia», «Sybase», прошли через незапланированный процесс экспериментирования и обучения, за которым последовал более упорядоченный этап организации ИР на основе стратегической логики и организационных принципов. В то же время этап экспериментирования не должен быть длительным. Так, «General Electric», первой организовавшая ИР в Индии, получила преимущества при формировании брэнда и наборе кадров. С другой стороны, хотя большинство из обследованных компаний создали собственный центр ИР, размещенный в низкозатратном регионе, такое решение не всегда рассматривается как оптимальное, и глобальные корпорации одновременно рассматривают вариант аутсорсинга тех или иных функций ИР, т.е. передачи их партнеру или поставщику.
Давно известны примеры эволюции зарубежных производственных филиалов мультинациональных компаний: начав с простой конечной сборки, они постепенно превращаются в ведущие предприятия, способные создавать новые продукты, процессы и технологии для всей компании. Исследование глобальных ИР аналогичным образом показывает, что компании придают различное значение зарубежным ИР-центрам в зависимости от своей глобальной организационной структуры и фактическим возможностям конкретного центра. Автор выделяет следующие пять функциональных типов ИР-центров, которые рассматриваются не как неизменные, а как способные эволюционировать: 1) специализированный центр при централизованной структуре ИР; 2) общий (обслуживающий потребности всей сети) центр, действующий в условиях координации при распределенной структуре; 3) автономный центр, действующий в условиях сложности координации; 4) небольшой, развивающийся центр с незначительным кругом задач; 5) зрелый многофункциональный центр, обладающий квалификацией мирового уровня. Первые три типа предназначены для выполнения ограниченных, тактических функций и рутинных задач, вторые два -стратегических функций и творческих задач.
Большинство мультинациональных компаний и не только они стоят перед необходимостью решения проблем, связанных с глобализацией. В этой связи перед их руководством встают вопросы, связанные с возможностью выхода на рынки БРИК, снижением затрат на ИР и освоение новой продукции, ускорением инновационного процесса и т.п. Как показало обследование, принятие и реализация решения о создании низкозатратного ИР-центра, как правило, проходят несколько этапов: 1) анализ (формулирование глобальной стратегии, оценка организационной готовности, рыночного потенциала, текущего портфеля, альтернативных вариантов производства или покупки по ключевым направлениям и т.д.); 2) проектирование (формулирование функций и задач, разработка бюджетов, планирование набора персонала, обсуждение и утверждение планов и т.д.); 3) внедрение (назначение руководителей, выбор поставщиков, проведение пилотной программы, оценка, корректировка и т.д.); 4) функционирование на постоянной основе при периодической оценке. Весь процесс занимает, как правило, от нескольких месяцев до двух лет в зависимости от отрасли, масштабов и степени готовности компании.
Любое решение о создании нового ИР-центра затрагивает практически все элементы организации, что требует масштабной аналитической работы. Не менее важны личностные и организационные реакции, сопровождающие такое решение, поскольку многие функции могут оказаться не за соседней дверью, а за тысячи километров и в другом часовом поясе. В долгосрочном плане необходимо сознавать, что возможности получения выгоды за счет дешевизны рабочей силы не будут длиться вечно, и значение зарубежного размещения ИР может меняться. Стратегический подход к глобальным ИР должен учитывать помимо стоимостных преимуществ факторы доступа к технологиям и рынкам. Можно ожидать продолжения тенденции глобализации ИР, в рамках которой ИР-центры, расположенные на пространстве ведущих рынков, превратятся в инновационных лидеров.
И.Г. Минервин
