CC BY
42
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ
2005.03.044. НАДЛЕР ДА. СОЗДАНИЕ ХОРОШЕГО СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ.
NADLER D.A. Building better boards // Harvard business rev. - Boston, 2004. - Vol. 82, N 5. - P. 102-111.
Американский специалист, руководитель консалтинговой фирмы «Mercer Delta», отмечает, что ключ к эффективному корпоративному управлению лежит во взаимоотношениях между советами директоров и менеджерами, динамике взаимодействия внутри совета, а также в компетентности, честности и конструктивном участии директоров в принятии управленческих решений. Деятельность эффективного совета характеризуется координацией, коллегиальностью, четкими целями. Эти свойства не возникают сами собой, они должны создаваться в соответствии со строгим проектом. Такая задача весьма сложна. Чтобы облегчить ее решение, фирма «Mercer Delta» в сотрудничестве с Университетом Южной Калифорнии (г. Лос-Анджелес) выработала соответствующую схему, основанную на обследовании более 200 крупных корпораций.
Создание совета директоров (СД) представляет собой длительный, постоянный процесс, предполагающий периодическое рассмотрение вопросов о целях, ресурсах и результативности, что наилучшим образом достигается с помощью проведения ежегодной самооценки. Результаты обследования показали, что такая оценка является важнейшим механизмом общего улучшения работы СД. Однако, хотя проведение ежегодной оценки входит в требования Нью-Йоркской фондовой биржи, необходимые для листинга, она часто проводится формально. Из числа обследованных компаний в 56% компаниях существуют отработанные процедуры регулярной оценки, и лишь в 16% разрабатываются планы решения выявленных проблем (с. 104). Но есть и примеры использования оценки в качестве средства транс-
формации, переосмысления функций и взаимосвязей. Такой подход требует значительных затрат времени и сил, сбора и анализа количественной и качественной информации с помощью анкетирования, интервью, групповых обсуждений, но эти затраты оправдываются результатами.
Согласно предлагаемой концепции, создание эффективного СД начинается с определения его будущей роли и выбора соответствующей модели, т.е. с решения о степени участия в принятии управленческих решений. Автор выделяет пять типов, или моделей СД по степени такого участия.
Пассивный СД. Это традиционная модель с минимальным участием в принятии управленческих решений, ограниченной ответственностью и сведением основной функции к утверждению решений менеджмента.
«Удостоверяющий» СД, служащий инструментом обеспечения доверия со стороны акционеров. Совет удостоверяет, что управление бизнесом осуществляется должным образом, а высший руководитель отвечает предъявляемым к нему требованиям, а также следит за преемственностью руководства. В этой модели подчеркивается роль внешних директоров.
«Вовлеченный» СД, выполняющий роль партнера высшего руководителя. Совет исследует проблемы, активно их обсуждает, консультирует и оказывает поддержку при принятии ключевых решений, а также наблюдает за результатами.
«Вмешивающийся» СД. Эта модель характерна для кризисных ситуаций, когда совет часто и интенсивно заседает и принимает активное участие в принятии ключевых решений.
Действующий СД, т.е. постоянно принимающий ключевые решения, реализуемые менеджментом. Эта модель характеризуется наибольшей степенью интенсивного и непрерывного участия в управлении. Она свойственна стартовым предприятиям, где топ-менеджеры часто являются специалистами в узкой области, но не имеют широкого опыта управления.
Разумеется, реальные СД не укладываются в эту классификацию, их функции меняются в зависимости от решаемых проблем и обстоятельств. Тем не менее выбор степени участия в принятии управленческих решений образует основу для всей последующей работы. Сам подобный анализ является важным начальным этапом
улучшения деятельности СД, позволяющим определить ожидания, обнаружить различия взглядов его членов, противоречия позиций совета и менеджмента, мешающие согласованной работе.
Следующий элемент состоит в выработке правильного содержания работы СД. Современные требования к корпоративному управлению требуют формализованного закрепления обязанностей совета. Это необходимо не для обеспечения соблюдения норм регулирования, а для определения направлений работы, состоящих из ряда видов деятельности. С помощью специальных форм директора могут оценить и ранжировать по подвижной шкале существующие и оптимальные уровни участия в управлении по каждому направлению и виду деятельности. Результаты позволят, во-первых, сопоставить фактическое и желаемое состояние и спланировать интенсификацию или ослабление усилий и, во-вторых, сопоставить позиции директоров и менеджеров и выявить расхождения, представляющие потенциальную угрозу. Кроме того, такое исследование позволяет определить качество работы, правильность распределения рабочего времени заседаний совета и т.д.
Всякая команда хороша настолько, насколько хороши ее члены. Однако 81% респондентов отметили сложность комплектования СД квалифицированными директорами, почти 40% заявили об отсутствии эффективных процессов их отбора (с. 107). Реформа корпоративного управления уделяет чрезмерное внимание отдельным узким аспектам формирования СД. Закон Сарбейнса-Оксли предписывает значительную долю внешних директоров, но основная проблема состоит не в независимости, а в компетентности директоров. Речь идет об обеспечении широкой компетентности директоров в области деятельности компании, соответствующей отрасли и внешней среде, что составляет третий элемент создания эффективного СД.
Основу для оценки состава СД представляет проделанный ранее анализ структуры его функций. Сопоставление профессионального опыта и знаний каждого директора с основными направлениями деятельности СД дает картину степени соответствия возможностей совета его задачам и основу для составления плана привлечения новых членов, а также позволяет более безопасным образом вскрыть чувствительные для директоров и высших менеджеров проблемы.
Естественно, что персональная оценка деятельности требует точности и деликатности. Неудивительно, что 76% из обследованных
фирм ее не проводят (с. 108). Однако необходимость заставляет советы знать, кто из их членов нуждается в помощи, кого не следует выдвигать на следующий срок и от чьих услуг следует отказаться, поэтому все большее их число применяют формализованные процедуры оценки, в том числе методы взаимной оценки (peer review). В одном из примеров организации такой оценки, взятом из опыта крупной финансовой компании, все члены СД оценивают друг друга, отвечая на 18 вопросов (с выставлением рейтинговых оценок), относящихся к знаниям в ключевых областях, готовности к выполнению функций, качеству консультаций, вкладу в работу совета, степени взаимодействия и т.д. Результаты представляются членам и председателю СД, который проводит обсуждение, учитываются при решении вопросов об отставке, привлечении новых директоров, формировании комитетов и выдвижении предложений по дополнительной подготовке.
Четвертый элемент состоит в управлении повесткой дня, которая определяет, что и в течение какого времени обсуждает СД. Контроль над повесткой дня означает контроль над советом, и он традиционно находился в руках менеджмента. Почти 60% директоров, участвовавших в опросе, отметили, что они не распоряжаются собственной повесткой (с. 108). Результат - постановочные церемонии вместо реальной работы. Расширение ответственности СД требует от исполнительного руководства той или иной степени разделения полномочий в этой области. Например, председатель совета и высший исполнительный руководитель могут совместно вырабатывать повестку, устраивающую обе стороны, или члены совета в конце каждого заседания могут определять повестку следующего. В любом случае критерием должна служить приоритетность задач согласно определенному ранее рейтингу. Анализ повесток дня и стенограмм прошедших заседаний позволяет определить соответствие затраченного времени работы ее приоритетам.
В одной из обследованных компаний, имеющей высокою оценку качества корпоративного управления, в начале года СД определяет три приоритетные проблемы, которые становятся главными темами обсуждения не менее чем на одном предстоящем заседании. Менеджмент обязан представлять проекты решений по основным вопросам не позже, чем за одно заседание до намеченного срока голосования, с тем чтобы дать время на обсуждение. Кроме того, директора должны иметь возможность заниматься делами компании и вне
рамок регулярных заседаний. Свою роль играют и различные комитеты СД, дающие возможность сконцентрировать внимание на специфических проблемах и углубить дискуссию. Так, многие ревизионные комиссии встречаются гораздо чаще, чем советы в целом.
Следующий элемент схемы — информационное обеспечение. Хорошо известно, что многие директора перегружены зачастую несущественными данными, но испытывают недостаток в нужной информации, предоставляемой в должной форме. Согласно результатам обследования, лишь 28% директоров располагают независимыми информационными каналами, остальные пользуются тем, что им предоставляет менеджмент компании (с. 110). Предоставляемая руководством информация и ее интерпретация в значительной мере предопределяет мнение совета. Обеспечение СД информацией, необходимой для его работы, является обязанностью менеджмента. Эффективные советы разрабатывают процедуры предоставления информации, потребность в которой специфична для каждой отрасли и компании. В то же время советы должны иметь возможность сбора информации по собственному усмотрению, в том числе неформальным путем и без надзора со стороны менеджмента. Например, в некоторых компаниях директора обязаны периодически посещать различные объекты компании без сопровождения высших должностных лиц.
Наконец, последний элемент предлагаемой автором схемы создания эффективного СД — выработка надлежащей культуры, т.е. системы неформальных, неписаных, но влиятельных норм, базирующихся на общих ценностях и влияющих на поведение. Группы, выполняющие одинаковую работу, имеющие идентичную структуру и состав, могут иметь различные результаты, определяемые культурой. Культура эффективных групп характеризуется заинтересованностью, вовлеченностью, искренностью и готовностью к вызовам. Но если структура, состав, информационные потоки могут быть спроектированы, то культура развивается постепенно и сопротивляется переменам. Советы не могут с легкостью изменить свою культуру, но она меняется, когда их члены начинают действовать как единая команда.
Описывая «заинтересованную», по терминологии автора, культуру СД, свойственную эффективным группам, он выделяет следующие ее черты:
- порядок работы: он лимитирует время презентаций и макси мизирует время дискуссий, предоставляет широкие возможности для неформального взаимодействия;
- нормы: честность, конструктивность, готовность задавать вопросы и ставить задачи руководству, желание знать мнение других и тратить необходимое время на решение важных проблем;
- установки: быть готовым активно участвовать в работе, вно сить конструктивный вклад и принимать ответственность за общее дело, выйти в отставку при неспособности нести нагрузку или несо гласии с происходящим;
- убеждения: активное участие в корпоративном управлении слу жит интересам бизнеса; совет несет ответственность перед всеми соуча стниками и клиентами, а также за позиции компании в отрасли; члены совета несут персональную ответственность за то, что происходит в ком пании; их отношения характеризуются взаимным уважением.
В заключение автор отмечает, что энергичный процесс создания СД, разработанный и поддерживаемый его членами совместно с менеджерами, может дать отличные результаты при условии выбора оптимальных функций и задач и служащих их выполнению людей, порядка функционирования, информации и культуры. Будучи реализован должным образом, он не только способствует росту эффективности функционирования компании, но и несет удовлетворение участвующим в нем членам совета.
И.Г.Минервин
2005.03.045. ФРЕНЧ С.Дж., КЕЛЛИ С.Дж., ХАРРИСОН Дж.Л. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В НЕБОЛЬШИХ ФИРМАХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ. FRENCH S.J., KELLY S.J., HARRISON J.L. The role of strategic planning in the performance of small, professional service firms // J. of management development. - Bradford, 2004. - Vol. 23, N 8. - P. 765-776. (www.emeraldinsight.com/0262-1711 .htm).
Сотрудники Университета Южного Креста (Southern Cross University, Австралия) на основе обследования группы мелких фирм, занятых в сфере оказания профессиональных услуг, рассматривают связь между стратегическим планированием и результатами деятельности.
Авторы отмечают необходимость исследования стратегического планирования как важного элемента управления, в том числе в
