CC BY
18
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ
2003.02.035. ЛОУЛЕР Э.Э., БЕНСОН Дж. С., ФАЙНГОЛД Д.Л., КОНДЖЕР Дж. А. СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ: ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ.
LAWLER E.E., BENSON G.S., FINEGOLD D.L., CONGER J.A. Corporate boards: Keys to effectiveness // Organizational dynamics. — N.Y., 2002. - Vol. 30, № 4. - P.310-324.
В статье американских специалистов представлены результаты пятилетнего исследования методов и практики работы советов директоров и их воздействия на эффективность корпоративного управления и результаты деятельности корпораций.
Причинами изменения подходов к проблеме эффективности советов директоров, по мнению авторов, являются рост масштабов корпоративных слияний и приобретений; ужесточение требований к финансовой отчетности в свете ряда крупных банкротств; усиление внимания к корпоративному управлению со стороны институциональных инвесторов; повышение роли корпораций в процессе глобализации экономики, обусловливающее необходимость новых подходов к регулированию в национальных и международных рамках; расширение масштабов конкуренции и повышения связанной с ней степени неопределенности в условиях глобализации; ускорение темпов сменяемости высшего руководства, требующее от советов проведения перспективной кадровой политики. Решение встающих в этой связи задач вызвало к жизни ряд новых явлений, связанных, прежде всего, с расширением функций и полномочий советов директоров и повышением их ответственности перед акционерами, которые в настоящее время получают распространение в практике крупнейших американских корпораций.
Среди наиболее распространенных нововведений — проведение советом директоров формальных оценок деятельности высшего исполнительного руководителя, увеличение доли внешних директоров, расширение в советах представительства общественности, регулярное проведение заседаний совета в составе только внешних членов, рост масштабов акционерной собственности в руках директоров, составление письменных руководств, определяющих задачи и процедуры корпоративного управления. В стадии эксперимента находятся такие инициативы, как регулярная оценка деятельности совета директоров и отдельных его членов, назначение в качестве председателя совета лица, не являющегося и не бывшего работником данной корпорации, введение в состав советов иностранных членов и др. Таким образом, в составе и в деятельности советов директоров происходят определенные изменения. Вопрос заключается в том, насколько они эффективны.
Авторы подчеркивают, что эффективные методы работы могут существенно повысить эффективность контрольных и стратегических функций советов, обеспечить их конструктивное участие в управлении и поддержку высшему руководству, сети необходимых контактов и источников информации и т.д. Однако сами по себе методы работы являются необходимым, но не достаточным и даже не главным условием эффективности советов директоров.
Советы директоров в своей деятельности сталкиваются со многими ограничениями, касающимися их информационного обеспечения, распределения времени и влияния на управление и, следовательно, возможности решения стоящих перед ними задач. Разнообразные требования, накладываемые на советы различными заинтересованными группами, выдвигают фундаментальную проблему определения приоритетов деятельности и распределения рабочего времени. Фактически советы способны иметь дело лишь с незначительным кругом проблем, стоящих перед корпорацией, и должны сконцентрировать свои усилия на наиболее важных и ответственных с точки зрения присущих им функций.
В научной литературе различных теоретических направлений (теория агентских отношений, правовая концепция, теория управления, ресурсный подход) нет единой точки зрения на роль и функции советов директоров. Сами директора также имеют о них различные и зачастую неверные представления. Так, как показали обследования, в
числе основных задач фигурируют контроль над деятельностью высшего исполнительного руководителя, ответственность перед акционерами, стратегическое планирование, планирование замещения руководящих должностей, функционирование в качестве источника идей, экспертных знаний и доверительных консультаций и др. Кроме того, на роль и функции советов оказывает влияние стадия развития компании: в новых, растущих и высоко -технологичных компаниях на первый план выходят задачи, связанные с ресурсным и сервисным обеспечением.
Индикатором степени важности, придаваемой тем или иным функциям, может служить распределение времени заседаний советов. Данные по 1000 крупнейшим фирмам США (список журнала «Фор-чун»), полученные в ходе обследования, показывают, что наиболее часто обсуждаются проблемы корпоративной стратегии, при этом на первом месте среди стратегических проблем стоят слияния и приобретения, далее идут вопросы, связанные с выработкой стратегии, мониторингом осуществления стратегии и определением потенциальных угроз и возможностей (с.316).
Разделив области деятельности советов на внутреннюю (выработка стратегии, планирование должностных замещений и т.д.) и внешнюю (создание сетей связей и т.д.), авторы отмечают, что, как показала статистическая обработка данных обследования, более эффективная деятельность советов по этим направлениям тесно связана с последующими финансовыми результатами. При этом приоритетность внешних задач оказывает большее влияние на рыночные показатели акций фирмы, чем на показатель прибыльности инвестиций, а приоритетность стратегии — наоборот. Отсюда следует, что совет директоров, строящий связи и отношения с внешними агентами, потенциальными стратегическими партнерами, общественностью, правительственными органами, продуктивен с точки зрения удовлетворения запросов инвесторов. Советы, ставящие первоочередную задачу улучшения оперативной деятельности, достигают лучших финансовых результатов, концентрируя внимание на внутренних проблемах, в первую очередь на выработке стратегии и контроле над ее осуществлением. Однако слишком большое внимание, уделяемое исключительно внутренним и краткосрочным проблемам, может затормозить улучшение биржевых показателей. Отсюда вытекает необходимость сбалансированного подхода во внешней и внутренней
направленности работы советов и ее коррекции в зависимости от стратегических задач и финансовых потребностей корпораций.
Авторы выделяют следующие ключевые характеристики советов директоров, необходимые для их эффективной работы, которые в основном совпадают с характеристиками любой эффективной группы: знания (в области деловой стратегии, финансов и.т.д.); информация (об оперативной деятельности и управлении организацией, деловом окружении, конкурентах и т.д.); полномочия в области принятия и реализации решений по ключевым проблемам; вознаграждение, обеспечивающее стимулы к посещению заседаний, чтению материалов, принятию решений и т.д.; возможности, связанные с выполнением требуемых функций и необходимым для этого временем (время и периодичность заседаний, время на подготовку, обсуждение и принятие решений и т.д.).
В целях исследования связи этих характеристик с эффективностью работы советов директоров авторы проанализировали данные обследования более 1150 директоров 1000 крупнейших корпораций США. Результаты показали, что директора, давшие высокие оценки указанным характеристикам, также положительно оценили эффективность осуществления советами функций корпоративного управления. Факторами высокой эффективности послужили такие методы и процедуры, как проведение оценки деятельности руководителей, наличие методических руководств, тщательная выработка повестки дня заседаний и распределение времени членов совета, наличие достаточной информации и адекватного количества и качества показателей деятельности корпорации, ограниченное число внутренних членов (менее 10%). Советы, имеющие большинство внутренних членов, дали более низкую оценку своей деятельности по сравнению с другими (с.318).
Интерес, по мнению авторов, представляет незначительная связь восприятия директорами эффективности работы советов с уровнем их вознаграждения. Положение не меняет замена денежной оплаты акциями. Советы, членство в которых требует владения определенными пакетами акций, оценивают свою работу не выше, чем советы, членство в которых не сопряжено с подобными условиями. Одним из объяснений этого явления служит недостаточное число акций для создания действенных стимулов. Как показало одно из
исследований, члены советов успешных компаний имеют в пять раз больше акций, чем директора компаний с низкими показателями.
Более объективным показателем является связь применяемых советами директоров методов и процедур с результатами деятельно -сти компаний. Исследование показало высокую результативность целого ряда таких факторов с точки зрения как текущей, так и перспективной успешности деятельности компаний. Особенно впечатляющим оказалось воздействие таких факторов, как информированность, наличие ориентиров по показателям передовых компаний, время, уделяемое вопросам стратегии, использование широкого круга показателей организационной эффективности, придание советам достаточных полномочий, балансирующих власть высшего исполнительного руководителя (например, за счет контроля над отбором членов совета и ключевых комитетов), преобладание внешних директоров. Среди других характеристик, положительно повлиявших на финансовые результаты, проведение оценок исполнительных руководителей, выделение времени работы советов на анализ потенциальных рисков для компании, наличие среди директоров специалистов, обладающих технической компетенцией.
Далее авторы провели статистический анализ воздействия параметров полномочий, времени работы, информации и мотивации советов директоров на эффективность корпоративного управления и финансовые результаты компаний с учетом таких факторов, как размеры компании, отраслевая принадлежность и капиталоемкость производства. Результаты показали, что каждый элемент этой схемы имеет сильную и независимую корреляцию с эффективностью управления и в совокупности их воздействием объясняется одна четвертая соответствующей вариации. Характеристикой, проявившей наиболее сильное прямое воздействие на финансовые результаты деятельности компаний, явились полномочия совета в их соотношении с полномочиями высшего исполнительного руководителя. Значительно лучшие показатели прибыльности активов, продаж и инвестиций свойственны компаниям, в которых советы директоров осуществляют формализованную оценку деятельности руководителя, а внешние члены четко контролируют выдвижение новых членов и кандидата на пост высшего руководителя. Таким образом, определенная степень формальной независимости отношений совета директоров и высшего
руководителя является обязательным условием создания эффективного совета.
Отсюда, по мнению авторов, следует ряд важных выводов. Во-первых, советам необходима полная и своевременная информация по широкому кругу показателей организационной эффективности, а также сравнительным данным о ведущих конкурентах в отрасли, в том числе потенциальных. Во-вторых, директора должны располагать временем для анализа долгосрочной стратегии и потенциальных рисков фирмы. Важными элементами повестки дня должны быть обсуждения стратегии, доклады экспертов о рыночных тенденциях. В-третьих, советы нуждаются в полномочиях, уравновешивающих высший менеджмент, что наилучшим образом достигается с помощью преобладающего большинства внешних членов, контролирующих повестку дня заседаний и проводящих ежегодную формализованную оценку деятельности высшего руководителя. Возможно также назначение внешнего председателя совета или внешнего ведущего директора. В-четвертых, для эффективной работы советов нужны соответствующие стимулы, например предоставление внешним директорам акций компании.
Внедрение эффективных приемов в практику работы советов не имеет правовых препятствий, но представляет существенную перестройку их деятельности и поэтому для многих из них может потребовать времени и усилий, а также помощи специалистов по организационному развитию и групповой работе. Прежде всего, это относится к внедрению практики оценки деятельности советов и высших руководителей.
В заключение авторы отмечают, что за прошедшие десятилетия советы директоров американских корпораций эволюционировали от сравнительно неэффективных органов, которые манипулируют менеджментом, к органам стратегического управления, способным внести вклад в обеспечение эффективности. В то же время существенно возросли и требования к работе советов. Важно не переоценивать возможности советов, которые неизбежно остаются относительно удаленными от деловых операций компании. Однако анализ показывает осуществимость и выгодность пересмотра их роли и дальнейшего наращивания их потенциала с помощью применения методов и процедур, способствующих расширению информации, полномочий, компетенции и стимулов.
Кроме того, в будущем предстоит перейти к более широкому подходу в оценке эффективности с учетом не только финансовых показателей, отражающих интересы акционеров, но и показателей, важных для широкого круга заинтересованных в деятельности компании групп, в том числе показывающих воздействие деятельности компании на человеческий капитал и внешние сообщества. В предстоящие десятилетия освоение этой концепции явится одной из важнейших проблем корпоративного управления. В частности, оно может вызвать существенные перемены в деятельности корпораций и их советов директоров, привести к изменениям в их составе, в том числе к расширению представительства ключевых заинтересованных групп.
И.Г.Минервин
2003.02.036. ТОМСОН Н., МАКНАМАРА П. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИОБРЕТЕНИЙ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.
THOMSON N., МсКАМЛИЛ P. Achieving post-acquisition success: The role of corporate entrepreneurship // Long range planning. — Oxford etc., 2001. - Vol. 34, № 6. - P.669-697.
На основе изучения приобретений фирмами США, Велико-бри-тании и Швеции ряда восточногерманских предприятий авторы рассматривают роль корпоративного предпринимательства (КП) в достижении успеха. Анализ шести конкретных приобретений, осуществленных в 1995-1996 гг., и их результатов в 2001 г. показывает, что фирмы, сумевшие создать стимулы и атмосферу, благоприятную для КП, сохранили свои инвестиции в приобретенные предприятия, в отличие от фирм, не уделивших достаточного внимания этому аспекту управления.
Основная проблема, связанная с приобретением, состоит в том, как успешно интегрировать приобретаемую фирму в корпоративную систему, не разрушая при этом те ее отличительные особенности, которые должны генерировать дополнительные выгоды для приобретающей корпорации. О сложности этой проблемы свидетельствует тот факт, что 44% приобретений оказываются неудачными (с.670). Другая важная проблема состоит в выборе между необходимостью немедленной экономии затрат за счет увольнения избыточной рабочей силы и реализацией потенциальных выгод за счет инно-
