CC BY
43
ДЕНЬГИ. ФИНАНСЫ. КРЕДИТ
2001.02.030-032. НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ УСКОРЕНИЯ ПРОЦЕССА КОНЦЕНТРАЦИИ БАНКОВ В ЕВРОПЕ. (Сводный реферат).
1. LEPREUX J.-L. Quelles incidences sur la notation? // Banque mag. - P., 1999. - №601. - P.48-50.
2. JANIN N., ANGELES B. La dimension culturelle au coeur des fusions // Banque mag. - P., 1999. - №601. - P.51-53.
3. MAROIS B. L’avenir du secteur bancaire europeen // Banque mag. - P., 1999. - №608. - P.60-64.
В статьях французских специалистов рассматриваются основные факторы ускорения процессов концентрации банков в странах Европы, а также условия, которые определяют успех операций по их слиянию.
В последние годы почти во всех европейских странах развернулись процессы ускоренной концентрации банковского капитала. Так, в Испании перегруппировка семи крупнейших банков привела к формированию трех мощных банковских групп. Подобные процессы происходят и в США, а также в трансатлантическом пространстве, т.е. с участием американских и европейских банков.
Сегодня банки пытаются, во-первых, защитить отечественный рынок, атакуемый иностранными конкурентами, и, во-вторых, занять место на постепенно унифицирующемся европейском рынке, который пока остается сегментированным из-за сохранения различий в национальном регулировании деятельности банков. В этих условиях банки осуществляют операции по концентрации капитала на национальном уровне и стараются проникнуть на рынки других стран иногда несколькими процентами участия в капитале, а иногда и на мажоритарных условиях, дающих право контроля. Бывает, что эти действия не приводят к успеху и банки-инициаторы через несколько лет вынуждены осуществлять дезинвестиции. Так, в последнее время во Франции продали свои филиалы и отделения итальянский банк “Comit”, немецкий “Dresdner Bank”, американский “Citibank” и английский
“Midland”. Некоторые французские банки также сократили свое присутствие в отдельных странах, например, “Paribas” — в Бельгии и Нидерландах, а “&edit lyonnais” - в Италии и Испании (правда, в последнем случае под давлением Европейской комиссии).
Сегодня в Европе пока преобладают слияния банков в национальных масштабах. Так, весной 1999 г. в Испании произошло сближение “Banco Central Hispano” и “Santander”, которые создали крупнейшую в стране финансовую группу BSCH. Подобные явления в той или иной степени наблюдаются и в других странах Европы. При этом набирают ход процессы сближения европейских банков (в основном в форме участия в капитале) и перестройки их деятельности с целью концентрации на стратегических направлениях. Так, голландский банк ING приобрел 34,5% капитала немецкого банка “BHF Bank”, планируя довести эту долю до 39%. Немецкий “Deutsche Bank” приобрел 30% капитала итальянского банка “Carito”, что позволило ему прибавить еще 79 филиалов к уже действующим в Италии 268 филиалам. Помимо участия в капитале, “Deutsche Bank” заключает соглашения с иностранными партнерами. Например, он заключил соглашение с испанской почтой, что позволит ему использовать в качестве розничной сети сбыта своих услуг 1800 почтовых отделений Испании.
Практически все крупнейшие банки Европы стремятся обеспечить свое присутствие на рынках всех стран - членов Евросоюза. Так, крупнейшая новая испанская банковская группа BSCH (о ней шла речь выше) владеет 6,9% капитала ведущего итальянского банка “San Paolo IMI”, 3 - капитала немецкого “Commerzbank”, 13,8 - капитала португальского ВCP, 9,6% - капитала шотландского “Royal Bank of Scotland” и намерен увеличить свою долю в капитале французского банка “Societe Generale”, составляющую пока 5,1% (3, с.61). Кроме того, этот банк представлен в 11 странах Американского континента.
Амбициозные попытки создать панъевропейскую банковскую группу до сих не удавались. В качестве примера можно сослаться на попытку сближения французского BNP и немецкого “Dresdner Bank”, которые обменялись долями в капитале в 1% и создали десятки совместных филиалов (50/50), в основном в странах Центральной и Восточной Европы. При этом немецкий банк развивает деятельность во Франции под собственным именем, а французский партнер в основном занят укреплением своих позиций на отечественном рынке. Однако не подлежит сомнению то, что европейские банки встали на путь поиска
путей достижения “оптимальных размеров”, в том числе с помощью слияний в национальных и европейских рамках.
В последние годы как средние банки, так и крупные банковские группы сталкиваются с необходимостью усиления специализации и диверсификации своей деятельности во всех сферах, в частности в разработке новых продуктов и услуг, организации сбытовых сетей и совершенствовании управления рисками. Это также стимулирует процесс слияния. Главными факторами ускорения процесса слияний европейских банков в последние годы являются следующее.
1. Быстрый рост расходов на новую технологию. Это заставляет банки увеличивать свои размеры и масштабы деятельности, чтобы добиться экономии на масштабе и снизить издержки на обработку данных и передачу информации. Исследования, однако, показывают, что экономия на масштабе имеет место только в финансовых институтах малого размера (с суммой депозитов в 300-350 млн. долл.). Чем больше размеры банка, тем меньше объем экономии на масштабе.
2. Введение с начала 1999 г. в 11 странах ЕС единой валюты евро способствует формированию крупного единого финансового рынка, на котором могут эффективно действовать крупные финансовые группы. Пока, однако, даже ведущие национальные банки стран зоны евро занимают на этом рынке весьма скромное место. Так, доля крупнейшего голландского банка “ABN Amro” на национальном рынке депозитов составляет 32%, а в зоне евро всего 1,3%; французский банк “Credit аgricole”, концентрирующий во Франции 22% всех депозитов, является единственным европейским банком, доля которого в зоне евро несколько превышает 3%.
3. Сокращение непосредственного участия государства в финансовой деятельности. Государство, сохраняя за собой регулирующие функции, делегирует некоторые свои полномочия (например, в области финансирования пенсионного обеспечения) частным субъектам, в том числе банкам, которые для эффективного выполнения таких функций должны увеличить свои размеры.
4. Усиление конкуренции со стороны небанковских учреждений, особенно страховых компаний, которые в последние годы активно скупают инвестиционные банки. Так, французская страховая компания АХА недавно приобрела американский инвестиционный банк DLJ (“Donald Lufkin Jenrette”). В свою очередь банки стремятся приобретать страховые компании и, кроме того, банковские группы создают
специализированные филиалы, занимающиеся страховым бизнесом. “Credit agricole”, например, создал страховые филиалы “Predica” и “Hacifica”, а “Societe generale” - “Sogeca P”. Серьезную конкуренцию для банков создают компании, занимающиеся торговлей ценными бумагами и использующие новейшие средства связи, в частности Интернет. По оценкам специалистов, в настоящее время в США 30% биржевых брокеров работают в режиме онлайн.
5. Расширение спектра деятельности банка за счет предоставления клиентам новых типов услуг. Распространение международных кредитных карточек, например, сопровождается оказанием клиентам дополнительных услуг (льготный тариф на отдельные виды транспорта, посещение музеев туристами и т.д.).
6. Развитие виртуальных банков, использующих Интернет. В 1999 г. численность клиентов таких банков составила 1,6 млн. человек (830 тыс. в 1998 г.), в 2001 г. она возрастет до 5,5 млн. и в 2002 г. - до 10 млн. Банки пытаются укрепиться в нише виртуального бизнеса, заключая соглашения с компаниями, уже освоившими этот бизнес. Французский банк CPR подписал соглашение о партнерстве с американской компанией “E-Trade”, банк “Cortial” (группа “Paribas”) — с “Ameritrade”.
О масштабах слияний банков в Европе свидетельствует тот факт, что по сравнению с 1990 г. численность банков и других кредитных учреждений в ЕС к 1997 г. сократилась на 20% и составила 9285 (2, с.52).
Слияния банков неизбежно влияют на их рейтинг. При анализе такого влияния следует учитывать мотивы и стратегические соображения данной операции, а также ее влияние на профиль деятельности банка, на структуру рисков и финансирования, на уровень риска и неопределенности.
Инициаторами слияний чаще всего выступают универсальные банки, имеющие возможность комбинировать разные виды банковской деятельности, не снижая при этом свой рейтинг. Как показывает опыт, слияния универсальных банков с другими универсальными банками и страховыми компаниями приносят им, как правило, положительные результаты. Так, при слиянии универсального банка со страховой компанией эффект синергии достигается благодаря оптимизации использования розничных сетей банка для продажи страховых полисов; распространению деятельности банка на сферу страхования, обеспечивающую стабильный доход; расширению возможности
рециклировать банковские вклады (сбережения) в страховые сбережения; достижению критической массы в области управления активами.
При разработке и осуществлении проектов по сближению банков основное внимание чаще всего уделяется взаимодополняемости сфер деятельности партнеров и другим количественным показателям, тогда как человеческие факторы совместимости деловых культур банков, определяющие их реакцию на те или иные проблемы, почти не рассматриваются. Между тем, по мнению сотрудников компании “МсЮгаеу” (2), в современных условиях одним из главных факторов конкурентоспособности банка является его культура, в том числе отказ от “чистой и жесткой” иерархии в области управления и процедур контроля, что обеспечивает большую гибкость, состязательность и скорость реакции на изменения. Деловая культура является своего рода «цементом» для предприятия, обеспечивающим его функционирование. Она обеспечивает ему конкурентное преимущество, которое труднее всего имитировать. Именно поэтому, считают в компании “МсКлшеу”, необходимо поставить культурные аспекты деятельности банков в центр подготовительной фазы операции по их слиянию. Полное понимание в этом вопросе позволяет избежать в процессе слияния стратегических ошибок, которые в последующем невозможно будет исправить.
Таким образом, проект и процесс слияния должны включать в равной мере как количественные аспекты (характеристики структуры банков-партнеров, ожидаемый эффект синергии, планы конкретных действий и т. д.), так и качественные, в том числе культурные аспекты. Это предполагает тщательное изучение и анализ культурных особенностей и характеристик партнеров, что поможет руководству банков оценить масштабы возможных в будущем конфликтов, связанных с процессом их интеграции и определить направления будущей политики.
При слиянии сравнение между партнерами целесообразно проводить по следующим направлениям.
1. Ценности, исповедуемые коллективом и лежащие в основе организации банков-партнеров. Это потребует поиска ответов на вопросы: каковы приоритеты в деятельности банка, какова модель его роста и взгляд на будущее (на пять или десять лет вперед), на каких этических принципах строится деятельность банка и т. д. Ответы на эти вопросы помогут узнать, что является структурообразующими элементами для других аспектов деловой культуры банка.
2. Организация и процессы управления: структура органов управления в банке, роль управляющих по отдельным продуктам и управляющих региональными отделениями. Важно также изучить процесс принятия решений, в том числе степень автономии отдельных ступеней управления.
3. Оценка результатов и политика оплаты труда. Следует выяснить, насколько ясен и прозрачен процесс оценки результатов деятельности персонала банка; на каких принципах стоится система оплаты труда (на основе оценки индивидуальных и краткосрочных результатов или на основе коллективных достижений и результатов деятельности банка в целом), что представляет собой премия и в какой форме она выплачивается и т. д.
4. Стиль ведения бизнеса. Здесь учитываются аспекты, касающиеся: а) организации пространства - от архитектуры здания до оборудования залов по приему клиентов и политики “открытых или закрытых дверей”; б) коммуникаций - роль телефонной связи, проведение собраний или дискуссии тет-а-тет и т.д.; в) времени -скорость принятия решений и их практической реализации; г) продвижения служащих по карьерной лестнице - наличие “клики” выпускников ведущих университетов и школ, разрешение противоречий между центральным руководством и регионами, между инженерами и продавцами продуктов и услуг и т.д.
В конечном счете следует определить соответствие деловой культуры банков требованиям той конкурентной среды, в которой они действуют. Для достижения взаимопонимания за анализом особенностей партнеров должно последовать их обсуждение на самом высоком уровне. Смешение культур банков-партнеров при слиянии может дать положительный эффект только в том случае, если каждый из них будет уверен, выслушан, понят и оценен другим партнером. На последующих этапах подготовки операции по слиянию руководители этого процесса должны определить общую культуру нового банка, помня о том, что каждой сфере деятельности соответствует особая культура, позволяющая максимизировать ее результаты.
При разработке общей культуры прежде всего следует определить “палитру ценностей”, довести их до персонала и информировать персонал о том, от каких сложившихся в банке традиций делового поведения следует отказаться. Это предполагает постоянную работу и общение руководства с работниками всех подразделений банка,
а не просто проведение краткого собрания коллектива с участием руководства.
Следует также следить за тем, чтобы решения, принимаемые руководителями ключевых подразделений, способствовали утверждению и усилению новой культуры. Лица, которые не принимают новую культуру или сопротивляются ей, должны немедленно отстраняться от работы, особенно если они занимают посты в дирекции банка.
В течение первых шести месяцев после слияния необходимо пересмотреть системы оценки, мотиваций и оплаты труда, чтобы усилить новую культуру и способствовать распространению новых типов поведения. Не нужно забывать о том, что персонал верит тому, что он видит, а не тому, что ему говорят. Продвижение работников по службе и способы их вознаграждения должны соответствовать провозглашаемым ценностям.
Руководители нового банка должны своевременно доводить до персонала свои взгляды на будущее банка, определять точные и реалистичные цели и способы их достижения. Недостижимые цели порождают трудно устранимое блокирование, а слишком широкий набор целей не дает возможности персоналу банка сконцентрироваться на главном. Решение проблем конвергенции культур создает дополнительный эффект синергии, приводящий к формированию сильной и адаптированной культуры.
ЛА.Зубченко
