CC BY
205
сматривается как один из методов предупреждения и снижения последствий, связанных с рисками риска. В таком понимании страхование представляет собой соглашение, согласно которому страховщик (например, какая-либо страховая компания) за определенное обусловленное вознаграждение (страховую премию) принимает на себя обязательство возместить страхователю (инвесторам проекта) убытки или их часть (страховую сумму). При условии, что они возникли вследствие предусмотренных в страховом договоре
опасностей и/или случайностей (страховой случай), которым подвергается страхователь или застрахованное им имущество.
Литература:
2. Голубева А.И., Сологубова Л.В. Основы теории риска.- СПб: БГТУ, 1998.
3. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском производственных систем // Экономика и математические методы. -1997. -Т.33. -Выпуск 4.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ НИОКР И ИННОВАЦИОННОМ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СТРОИТЕЛЬНЫХ КОМПАНИЙ
Кушиев Р.Г., к.э.н., докторант Дагестанского государственного технического университета
Приводятся основные организационные формы управления НИОКР и инновационной деятельности в строительстве. Анализируются их основные функции и условия применения.
Ключевые слова: инновационная деятельность, НИОКР, строительная фирма.
ORGANIZING FORMS OF MANAGEMENT NIOKR AND INNOVACIONNOY ACTIVITY BUILDING COMPANY
Kushiev R., Ph.D., the competitor, Dagestan state technical university The basic organizational forms of NIOKR management and innovation in construction. Analyzes their key features and conditions of use. Keywords: innovation activity, NIOKR, building company.
В общем случае создание более гибкой, эффективной и комплексной системы управления инновационными процессами на строительном предприятии, связано с разработкой нового хозяйственного механизма, ориентированного на производство новой, перспективной товарной продукции, пользующейся высоким спросом у потребителей. Решение данной проблемы обычно требует перестройки организационных форм, функций и стиля управления, а также формирования эффективной системы, стимулирующей создание и внедрение новшеств, что в совокупности обеспечивает сквозное, эффективное управление инновационным процессом на строительном предприятии, начиная от возникновения идеи до ее реализации.
Организационно такой механизм может предусматривать службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, которые рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации. Достигаться это может, например, за счет сетевой организации связей между данными службами и отделами на базе локальной вычислительной сети предприятия и формирования службы, выполняющей функции сбора информации, координатора совместной деятельности различных подразделений участвующих в инновационном процессе, а также поддержки принятия инновационных решений на различных уровнях управляющей системы.
Опираясь на опыт стран с развитой рыночной экономикой, следует отметить, что в 70-е годы формировались в основном децентрализованные структуры управления, в производственных отделах которых создавались службы НИОКР, маркетинга и сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования - производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс, т. е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно, вначале в отдел производства, а затем в отдел сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался новый персонал, практически не принимавший участия на предыдущих стадиях создания нового продукта. По этой причине ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другой. Такой подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции, так и ее традиционных видов. Данная организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих современных компаниях[1].
Однако бурное развитие научно-технического прогресса в 80е годы, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение инновационного процесса в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.
При этом управление инновационной деятельностью как самостоятельным объектом управления предполагает[2]:
-создание на высшем уровне руководства предприятием специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке и проведению технической политики;
- создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
- выделение проблемно - целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
- повышение роли находящихся в составе производственных отделов службы НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
- образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
- организацию консультационной помощи в области нововведений;
- создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новых технологий и строительной техники.
Специализированные подразделения (службы) - советы, комитеты, рабочие группы по разработке и реализации технической политики целесообразно создавать преимущественно на крупных специализированных строительных предприятиях и объединениях, производящих наукоемкую товарную продукцию, например, на предприятиях гидротехнического строительства. Их задача заключается в определение ключевых направлений инновационного процесса и вынесение конкретных предложений на совет директоров для принятия инновационных решений. Обычно в такие подразделения входят руководители функциональных служб системы управления, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб. Например, на крупных машиностроительных предприятий в комитеты по планированию новой товарной продукции входили руководители отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, материально-технического обеспечения производства, а также руководители производственных подразде-
лений.
Данные комитеты осуществляют координацию научно-технической деятельности различных подразделений предприятия, обеспечивают проведение единой стратегии в области нововведений, подготавливают решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне руководства крупной строительной фирмы. Важную роль в инновационном развитии крупных предприятий играют также и координационные комитеты, а также комитеты по внедрению передовых технологий.
Централизованные службы развития новых видов товарной продукции, осуществляющие координацию инновационной деятельности, могут создаваться на средних строительных предприятиях. Они обычно обеспечивают комплексный подход к организации следующих видов деятельности[3]:
- разработку единой технической политики;
- контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных подразделениях системы управления производством, а также в других центральных службах.
При этом согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных подразделений обычно осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Особенно широко распространены совместные обсуждения новых проектов представителями разных служб в японских компаниях. Они облегчают процесс передачи исследований и разработок в производственные подразделения, повышают эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.
Что же касается отделений новых продуктов, то они представляют собой самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках строительной фирмы в целом. Кроме того они занимаются согласованием целей и направлений технического развития, разработкой планов и программ инновационной деятельности, наблюдением за ходом разработки новых строительных материалов и конструкций и их внедрением в производственный процесс, а также рассмотрением проектов, связанных с созданием новых видов товарной продукции.
Проблемно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции представляют собой самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида строительной продукции. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству строительной фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб: маркетинга, НИОКР, инженерноконструкторской и планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке отдельных, перспективных видов продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы обычно создаются на разные сроки: от 2- 3 до 10 и более лет.
Существует и такой подход к созданию проблемно-целевых групп, при котором изобретатель - создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем такой целевой группы и непосредственно отвечает за разработку внедрение конкретной новой продукции, т. е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.
Такие проблемно-целевые группы могут не согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему руководству строительной фирмы при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек, а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса.
Центры развития также представляют собой новую форма организации НИОКР и инновационной деятельности, предполагающую создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности строительной
фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом - предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра. В то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.
При этом в современной системе управления нововведениями отделы НИОКР в системах управления производством стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках системы управления производством, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отделов НИОКР свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции связанных с ними производственных подразделений.
Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на рисковых капиталовложениях, 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.
Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрение новой продукции в производство. Обычно за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности и инновационного развития всей строительной фирмы в целом. Из этих средств впоследствии создаются фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии развития строительной фирмы.
Фонды стимулирования нововведений в производственных отделах формируются для стимулирования НИОКР прикладного характера, обычно связанных с их собственными потребностями. Такие фонды позволяют отделам более активно включать научно-технические программы в свои планы.
Консультационные или аналитические группы обычно создаются на крупных компаниях в составе исследователей, управляющих и представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научной и производственной деятельности строительной фирмы.
Таким образом, выбор конкретной организационной формы службы НИОКР и управления инновационной деятельности зависит от размеров строительной фирмы и объемов, выполняемых ее подрядных работ. В частности на средних строительных фирмах задачи управления инновационной деятельностью может быть совмещены с задачами службы контроллинга, занимающейся исследованием рынка и координацией деятельности функциональных и производственных подразделений строительной фирмы.
Сегодня на практике обычно применяют два направления организации эффективного управления инновационными проек-тами[4]:
- интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управ-
ления с учетом потребностей инновационной деятельности и координация связей между ними как по вертикали, так и по горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации всех ресурсов строительной фирмы для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;
- выделение инновационной деятельности в самостоятельный объект управления, т.е. обособление организационных структур управления инновационной деятельностью от подразделений, выполняющих традиционные функции.
При этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения новых возникающих проблем. При этом оптимизация организационной структуры строительной фирмы для осуществления инновационной деятельности является одной из важнейших задач ее высшего руководства.
Как показывает практика для разработки и производства новаций, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объемы продаж и прибыль. Если же рост замедляется, то проводят реорганизацию, сводящуюся к слиянию данного подразделения с другими подразделениями, занимающимися инновационной деятельностью, или проводят изменения в его внутренней структуре, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у двух и более подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.
Характерной тенденцией развития инновационной деятельности в малом и среднем бизнесе является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:
- отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;
- инновационных центров, возникающих на базе объединения научных организаций и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма.
В современных условиях успешному научно-техническому развитию крупных предприятий способствует их интеграция в финансово-промышленные группы, холдинговые структуры и т.п. Обычно в таких группах связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типу. Как правило, динамично развивающиеся финансово-промышленная группа включают специализированные инновационные структуры, такие как научно-исследовательские технологические центры, лаборатории и т.д. Финансово-промышленные группы, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе венчурные подразделения, благодаря которым они обеспечивают свое динамичное развитие при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью.
Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. При этом к основным преимуществам крупных предприятий можно отнести:
- наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;
- возможность проведения многоцелевых исследований, при
которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;
- возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разработок;
- меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.
Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий заключаются в следующем:
- возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;
- возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;
- фактическое отсутствие бюрократического руководства.
Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий. Так покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.
Литература:
1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.:- Банки и биржи, 1997.
2. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению менеджмент”. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998
3. Молчанов Н.Н. Инновационный процесс: организация и маркетинг. Санкт-Петербург, 1995.
4. Инновационный менеджмент, справочное пособие. - Санкт-Петербург: Наука,1997.
