CC BY
39
Вестник Евразийской науки / The Eurasian Scientific Journal https://esi.today 2019, №1, Том 11 / 2019, No 1, Vol 11 https://esj.today/issue-1 -2019.html URL статьи: https://esj.today/PDF/72ECVN119.pdf Статья поступила в редакцию 20.02.2019; опубликована 11.04.2019 Ссылка для цитирования этой статьи:
Панько Ю.В. Значение оценки конкурентного типа рынка при выработке стратегии современной фирмы // Вестник Евразийской науки, 2019 №1, https://esj.today/PDF/72ECVN119.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
For citation:
Panko Iu.V. (2019). The value of competitive market type assessment in the development of modern firm strategy. The Eurasian Scientific Journal, [online] 1(11). Available at: https://esj.today/PDF/72ECVN119.pdf (in Russian)
УДК 338.1 ГРНТИ 06.52.13
Панько Юлия Владимировна
ФГБОУ ВО «Российский университет транспорта (МИИТ)», Москва, Россия Доцент кафедры «Экономическая теория и менеджмент»
Кандидат экономических наук E-mail: [email protected] ORCID: http://orcid.org/0000-0002-5603-0175
Значение оценки конкурентного типа рынка при выработке стратегии современной фирмы
Аннотация. В статье рассматриваются новые тенденции развития конкурентной среды и возможности отражения характера конкуренции при выработке стратегии. Недостатком существующих методов выработки стратегических решений соотносительно с характеристиками конкуренции на рынке является тот момент, что при выработке стратегии обычно учитывается текущее состояние конкурентной среды. В то же время современная рыночная среда является настолько динамичной и подвижной, что конкурентные характеристики могут измениться в короткий отрезок времени, что приведет фирму к необходимости пересмотра многих стратегических решений в стадии их частичной реализации. Такое положение может привести к экономическим потерям фирмы, а также влияет на скорость ее адаптации к внешним изменениям и приводит к реактивному характеру поведения, что связано с высокими рисками.
Новым является предложение об установлении взаимосвязи методов принятия стратегических решений с инструментом прогнозирования изменений характеристик конкуренции на соответствующем товарном рынке. По мнению автора, соединение этих методологий позволит повысить темпы адаптации современного предприятия в условиях подвижной внешней среды и будет способствовать поддержанию и повышению конкурентоспособности фирмы в состоянии реализации стратегических изменений.
Целью данного исследования можно определить отработку новых инструментов исследования конкуренции в условиях отечественного рынка, а также выявление новых тенденций развития региональной конкуренции и возможность их прогнозирования для учета при выработке стратегий управления фирмой. С учетом поставленной цели, можно наметить необходимость решения следующих задач: 1. поиск новых, ранее не использованных методов исследования конкурентной среды; 2. выявление новых признаков и характеристик типов конкурентного рынка в развитии явления рыночной конкуренции и определение тенденций
изменения конкурентной среды в настоящее время; 3. установление возможности прогнозирования изменений рыночной конкуренции с целью выработки превентивных стратегических решений и корректировки конкурентной стратегий фирмы с учетом результатов прогнозирования изменения конкурентного типа рынка.
Стратегические изменения не могут быть произведены реактивно для адаптации к уже произошедшим изменениям рынка, что определяет значимость оценки текущего и «будущего» конкурентного типа рынка, позволяя закладывать прогнозный вектор конкурентных изменений на стадии выработки конкурентной стратегии и осуществлять превентивные стратегические изменения для поддержания конкурентоспособности экономического субъекта и укрепления его рыночной позиции.
Ключевые слова: конкуренция; тип конкурентного рынка; АВС-анализ; стратегии развития; конкурентные стратегии; реактивные изменения; прогнозирование
Тема конкуренции давно и всесторонне рассмотрена экономистами, специалистами в области управления и маркетологами всех уровней. Можно сказать, что она настолько освоена и предсказуема, что уже не нуждается в новых исследованиях. Тем не менее, не будем забывать, что рыночная среда не стоит на месте, а развивается, совершенствуется, адаптируется к малейшим изменениям, происходящим в человеческом обществе, кроме того, появляются новые идеи и тенденции в поведении всех участников рынка. А потому не исключено, что изменяющиеся условия среды жизнедеятельности человека приведут к изменениям в конкурентной среде рынка [14].
Повышение точности прогнозирования изменений конкурентной среды может иметь немаловажное значение при выработке стратегических решений. При этом можно принимать в расчет как разработку стратегии функционирования (в частности, конкурентной стратегии), так и выработку стратегии развития современной компании [6]. В первом случае значение оценки конкурентного типа рынка очевидно и является одним из фундаментальных критериев при выработке решения. Если же говорить о стратегии развития, то и здесь, безусловно, следует учитывать возможные тенденции изменений конкурентной среды в длительной перспективе, так как ужесточение конкуренции в невыгодный для фирмы период развития может привести к утрате конкурентных позиций и вынужденному уходу фирмы с данного рынка. Интересным также является вопрос прогнозирования дальнейшего развития рынка в связи с оценкой возможностей первичного выхода фирмы на данный рынок.
Введение (актуальность)
Недостатком существующих методов выработки стратегических решений соотносительно с характеристиками конкуренции на рынке является тот момент, что при выработке стратегии обычно учитывается текущее состояние конкурентной среды. В то же время современная рыночная среда является настолько динамичной и подвижной, что конкурентные характеристики могут измениться в короткий отрезок времени, что приведет фирму к необходимости пересмотра многих стратегических решений в стадии их частичной реализации. Такое положение может привести к экономическим потерям фирмы, а также влияет на скорость ее адаптации к внешним изменениям и приводит к реактивному характеру поведения, что связано с высокими рисками.
К настоящему времени в каждой из упомянутых областей экономических знаний сложилась обширная база аналитических инструментов и алгоритмов оценки ситуации для принятия управленческих решений. Представляется интересным установление взаимосвязи методов принятия стратегических решений с инструментом прогнозирования изменений характеристик конкуренции на соответствующем товарном рынке. По мнению автора, соединение этих методологий позволит повысить темпы адаптации современного предприятия в условиях подвижной внешней среды и будет способствовать поддержанию и повышению конкурентоспособности фирмы в состоянии реализации стратегических изменений.
Прежде всего, следует напомнить, что в современной экономической теории описывается четыре типа конкурентного рынка: рынок совершенной конкуренции, монополистическая конкуренция, олигополия и монополия [6]. Каждому из типов соответствует набор характеристик, определяющих количество участников, возможности участников управлять ценой и свойствами продукта, наличие и «высоту» барьеров входа и выхода и т. д. [3]. Существующие методы позволяют с достаточной точностью определить тип конкурентного рынка [9].
Исходя из изложенных выше соображений, целью данного исследования можно определить отработку новых инструментов исследования конкуренции в условиях отечественного рынка, а также выявление новых тенденций развития региональной конкуренции и возможность их прогнозирования для учета при выработке стратегий управления фирмой. С учетом поставленной цели, можно наметить необходимость решения следующих задач: 1. поиск новых, ранее не использованных методов исследования конкурентной среды; 2. выявление новых признаков и характеристик типов конкурентного рынка в развитии явления рыночной конкуренции и определение тенденций изменения конкурентной среды в настоящее время; 3. установление возможности прогнозирования изменений рыночной конкуренции с целью выработки превентивных стратегических решений и корректировки конкурентной стратегии фирмы с учетом результатов прогнозирования изменения конкурентного типа рынка.
Поскольку конкуренция представляет явление, охватывающее практически все компоненты любой экономической системы, можно предположить, что для исследования данного явления может быть применен широкий круг методов и большое количество статистической информации.
Традиционно, исследование конкуренции осуществляется при помощи таких экономических методов, как методы научной абстракции, индукция и дедукция, экономико-статистическое моделирование, наблюдение, методы синтеза и анализа. Исследование, приводимое в рамках данной статьи, потребовало использования инструментов дедуктивного подхода, математического моделирования, а также проведение позитивного анализа.
Методы исследования
Основная задача исследования конкурентной среды для фирмы заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами или выявить конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха, которые позволят фирме достойно выступать в конкурентной борьбе. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, проведение рекламных кампаний, развитие сервиса). Наряду с этим изучаются материальный, финансовый, трудовой потенциал конкурентов, организация управления деятельностью. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов (лидерство, следование за лидером, избегание конкуренции), определение активных и пассивных стратегий обеспечения ими ценового преимущества или преимущества за счет качества предлагаемых товаров.
В настоящее время сложилась практика оценки конкурентной среды и изучения тенденций доминирующего конкурентного позиционирования с использованием различных индексов: Линда (L); Херфиндаля-Хиршмана (HHI); Розенблюта, Ханна-Кэя; Ротшильда; рыночной концентрации CR (Concentration Ratio); относительной концентрации; энтропии [2]. Методы применения каждого из этих показателей хорошо описаны в экономической литературе различных авторов. Общим для всех методик является возможность определить преобладающую группу конкурирующих предприятий и степень их доминирования на рынке (уровень «рыночной власти»), общую остроту конкуренции на исследуемом рынке, задаваемую числом крупных игроков. Применение этих коэффициентов требует обширного статистического материала о состоянии рынка в целом, а также о характеристиках и позициях ведущих фирм в частности, что не всегда возможно осуществить в полной мере. Кроме того, использование указанных коэффициентов подразумевает определенную однородность исследуемого рынка, которая имеется в странах в развитой экономикой и небольшими территориальными масштабами [7]. В России характеристики конкурентных рынков существенно изменяются во взаимосвязи с регионом и его характеристиками [13]. В связи с этим расчет перечисленных показателей не всегда является целесообразным, так как отражает усредненные параметры конкуренции по отрасли, но снижает точность описания конкурентной среды по отдельно взятому региону/кластеру, делая таким образом использование результатов такого исследования практически бесполезным для отдельной взятой фирмы, функционирующей на определенном территориальном рынке.
Проблема выбора метода исследования конкурентной среды и оценки конкурентного типы рынка на региональном уровне усложняется отсутствием методов и показателей, позволяющих учесть особенности формирования и развития мезоэкономической конкурентной среды [9]. Помимо приведенных коэффициентов, на практике применяются различные методики комплексной оценки конкурентной среды. Одной из них является методика, разработанная Шкардуном В.Д. и Ахтямовым Т.М., основанная на модели пяти сил М. Портера, позволяющая провести анализ формирования конкурентной среды и выявить основные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции [15]. Упомянутая методика позволяет дать четкую оценку состояния конкуренции, на основании чего может быть разработана конкурентная стратегия фирмы, Приведенная методика, представляя практический интерес для какой-либо конкретной фирмы, при применении для анализа конкурентной среды на мезоэкономическом уровне имеет, на наш взгляд, ряд недостатков. Главный недостаток заключается в том, что данная методика не дает комплексной оценки состояния конкурентной среды в отраслевом разрезе по региону в целом, что в дальнейшем не позволяет выстраивать прогноз изменения конкурентной среды, и, следовательно, не позволяет заранее планирования
необходимые стратегические изменения. Кроме того, методика в значительной степени основана не на фактических статистических данных, а на экспертных оценках, что делает возможным ее применение при отсутствии полноценной информации о конкурентной среде, однако может привести к значительному искажению реальной картины о состоянии конкурентной среды и необъективному определению типа регионального рынка по характеру конкуренции.
С целью определения характеристик конкурентной среды в региональном или кластерном разрезе, в качестве ведущего метода оценки состояния конкуренции и типа конкурентного рынка предлагается применение метода Парето, широко известного и используемого в определенных областях экономики (например, в логистике), однако практики использования данного метода при исследовании конкуренции пока не наблюдалось. Наиболее часто применяемой «экономико-логистической» вариацией метода Парето является АВС-анализ. Согласно стандартным условиям данного метода, в группу А относят не более 20 % объектов, обеспечивающих до 80 % результатов, в группу В входит следующие 30 % объектов, дающих до 15 % результатов и в группу С будут включены оставшиеся 50 % объектов, обеспечивающие около 5 % общего результата [4].
Анализ практики и выводы разных исследователей показывают некоторую вариативность значений по объектам и результатам при классификации по группам АВС (таблица 1).
Таблица 1
Процентные отношения групп А, В и С [10]
Автор исследования Группа А Группа В Группа С
Доля объектов, % Доля результата, % Доля объектов, % Доля результата, % Доля объектов, % Доля результата, %
А.М. Гаджинский 10 75 25 20 65 5
Д.Д. Бауэрсокс, Д.Дж. Клосс 20 80 30 15 50 5
В.И. Сергеев 10-15 75-80 20-25 15-20 60-70 5-10
Б.А. Аникин 15-20 80 30 10-15 > 50 5-10
Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт 5 70 10 20 85 10
Учитывая неоднородность экономической среды и формирующих ее объектов, можно предположить, что разница в определении долей по группам может быть вызвана большим числом разнообразных факторов, в частности, отраслевой спецификой, особенностями регионального развития. В контексте проводимого исследования также можно предположить, что долевое соотношение по группам АВС может быть обусловлено различиями в состоянии конкуренции.
Преобразуя условия данного метода для возможности его использования при оценке типа конкурентного рынка, можно отметить, что смещение границ групп может быть и более значительным. При этом в качестве объектов рынка принимаются фирмы, представленные на нем. Тогда доля объектов будет определена как отношение числа объектов, входящих в группу, к общему количеству фирм, представленных на рынке. Основу показателей, используемых при исследовании, составляют данные региональных служб Госкомстат (Росстат) по числу предприятий по отраслям, с характеристикой масштабов предприятий (объем инвестиций, средняя численность персонала, объем выпуска продукции/объем реализации продукции). Согласно методике АВС-анализа, осуществляется ранжирование предприятий по мере снижения их удельного веса по вкладу каждого предприятия данной территории в региональные отраслевые показатели объемов производства, а также определяется кумулятивный показатель от суммы предприятий. Для определения последнего общее
количество предприятий отрасли в регионе принимается за 100 %, после чего определяется удельная доля, приходящаяся на одно предприятие. Каждое предприятие, включаемое в дальнейший расчет, формирует новое суммарное значение, что позволяет в процессе преобразования разделить всю совокупность включаемых в анализ объектов на группы А, В и С. Включение значительного числа предприятия в группу А указывает на небольшие объемы каждого из них, что может характеризовать тип конкурентного рынка как рынок совершенной или монополистической конкуренции. Чем меньшее число предприятий обеспечивает формирование удельной доли объемов регионального отраслевого производства, тем ближе данный рынок находится к состоянию олигополии. Сочетание полученных результатов АВС-анализа с матричной методикой оценки состояния конкурентной среды (в региональном или отраслевом разрезе) [9] позволяет построить прогноз ближайших изменений конкурентного соотношения сил на региональном рынке, на основании чего может быть разработана соответствующая конкурентная стратегия или изменения в рамках уже имеющейся стратегии компании.
В результате проведения дедуктивного исследования и моделирования рыночных данных при помощи АВС-метода можно говорить об оценке типа конкурентного рынка как минимум в двух аспектах: общеэкономическом и частном.
В общеэкономическом аспекте, говоря о совершенной и несовершенной конкуренции следует подчеркнуть, что перечисленные типы рынков нельзя рассматривать как отдельные состояния конкуренции, так как здесь имеется эволюционное развитие рыночной среды. То есть рынок любого товара или услуги в своем развитии и становлении проходит все состояния конкуренции, начиная от рынка совершенной конкуренции и завершая состоянием стремления к монополии. Как уже указывалось выше, рынки совершенной конкуренции представляют из себя настолько редкое явление в экономике, что совершенную конкуренцию нередко воспринимают исключительно как теоретическую модель конкуренции [5]. Это объясняется тем, что формирование характеристик, присущих рынку совершенной конкуренции, возможно только в условиях полного отсутствия хозяйственной деятельности в некой конкретной области на более раннем этапе - то есть можно говорить о моменте зарождения нового рынка (рынка абсолютно нового товара или услуги), что в технологически развитом обществе является довольно редким событием, так как в основном на более раннем этапе уже были созданы блага, направленные на удовлетворение определенных потребностей общества, либо человеком были изысканы некие возможности частичного удовлетворения потребностей при помощи использования тех благ, которые имелись в распоряжении человека (товары-субституты). И в настоящее время в основном происходит переход к более качественному удовлетворению потребности, что приводит к развитию рынка соответствующих экономических благ. Говоря же о состоянии полной и абсолютной новизны рынка, следует подчеркнуть важнейшее условие соответствия характеристика рынка совершенной конкуренции - все потенциальные участники такого рынка должны обладать примерно равными возможностями (как в области обладания информацией, так и в области ресурсного обеспечения, с учетом охватности всех видов ресурсов). И даже абсолютная новизна освоенного блага не является достаточным условием равенства конкурентных позиций участников такого рынка, так как в современном бизнесе новаторами в первую очередь могут стать те предпринимательские силы, которые имеют достаточный инвестиционный (финансовый) ресурс для минимизации риска коммерциализации инноваций [12].
Таким образом, рынок может быть определен как рынок совершенной конкуренции только при выполнении следующего комплекса условий:
Результаты и их обсуждение
• абсолютная новизна выводимого на рынок продукта (по функциям, формирующим потребительную ценность продукта, технологии изготовления продукта, рынкам сбыта);
• наличие достаточно большого количества предпринимательских единиц-новаторов, для которых осваиваемая деятельность является единственным направлением бизнеса, и иные формы бизнес-проявлений указанных игроков полностью отсутствуют;
• наличие или достаточная сформированность потребностей общества, которые могут быть удовлетворены при использовании выдвигаемого на рынок нового продукта, при отсутствии необходимого уровня удовлетворения указанных потребностей при помощи других товаров, являющихся заменителями относительно нового продукта;
• наличие возможности осуществления учета затрат, возникающих в связи с созданием нового продукта, что делает возможным установление себестоимости продукта, а также отсутствие дополнительных барьеров (правовых, экологических, политических) и иных ограничений для установления свободных рыночных цен на данный продукт.
Можно отметить, что выполнение данных условий возможно на ограниченном сегменте рынка - например на местном или региональном товарном рынке. Либо в национальных границах какого-либо государства, экономика которого находится в существенной изоляции от мировых экономических процессов. Если гипотетически предположить, что рыночные связи берут старт в условиях совершенной конкуренции, то можно проследить, как в дальнейшем происходят изменения представленных участников рынка, их развитие и рост, что постепенно приводит к переходу рынка совершенной конкуренции в состояние рынка монополистического. На монополистическом рынке часть имеющихся ранее участников уже сформировала свои конкурентные преимущества, что позволяет им достигать желаемых результатов более быстрыми темпами, либо за счет вовлечения меньшего объема ресурсов постепенно проявляется преобладание таких участников и их доминирование над остальными игроками рынка. Формирование конкурентного преимущества, основанного на создании эксклюзивного продукта, либо продукта, который легко идентифицируется с конкретной фирмой и отличается от аналогов других конкурентов, приводит к дифференциации рынка и четком разделении его на потребительские сегменты. По факту, при таком состоянии рынка отношения конкуренции проявляют себя довольно незначительно, в основном более острые отношения конкуренции складываются только на границах сегментов, там, где еще сохраняется часть неопределившихся с предпочтениями потребителей - именно на них в данном случае и будут ориентированы маркетинговые программы и стратегии продвижения конкурирующих фирм [14].
Дальнейшее развитие рынка и укрупнение ведущих производителей обуславливает возникновение между производителями контактов и связей, способствующих укреплению их конкурентных позиций. Так, на этой стадии развития конкурентной среды между конкурирующими структурами могут возникать альянсы, целью которых является совместное удержание доли рынка в конкурентной борьбе против остальных игроков [4]. Вторым проявлением данного состояния рынка становится череда реструктуризаций, приводящая к перераспределению активов и права собственности через слияние или поглощение отдельных игроков [8]. В ситуации, когда кто-то из игроков полностью полагается на свои силы, не принимая в расчет нарастание конкурентных возможностей объединенных структур, может происходить полное вытеснение фирмы с рынка. Итого развития данной стадии рыночной среды становится появление нескольких особо крупных игроков, владеющих в совокупности
более 65-70 % доли рынка, при сохранении незначительного числа менее крупных фирм, чьи конкурентные возможности существенно ниже.
Теоретическим развитием рынка на следующем этапе должно стать всеобщее объединение и появление одного крупного игрока - монополиста. Однако, на практике такое событие происходит крайне редко, хотя бы даже на том основании, что на местных и региональных рынках в любом случае присутствуют дополнительные участники - некрупные фирмы, что дифференцирует остроту конкуренции в зависимости от отраслевых характеристик региона. Более того, как правило, у фирм, подвергшихся укрупнению на предыдущем этапе, возникает обратный процесс - разукрупнения и выделения в свободные (дочерние или филиальные) структуры [11] отдельных функциональных областей деятельности или отдельных продуктовых направлений [1]. Нельзя забывать о такой тенденции современной деятельности, как аутсорсинг, так как именно этот механизм зачастую становится чуть ли не единственным инструментом для высвобождения ресурсов фирмы, освоения оставшегося потенциала развития, оптимизации затрат, и, как следствие, повышения экономической эффективности и конкурентоспособности фирмы [14].
Это выводит состояние рынка на новый уровень. По существу, исходя из наблюдений за современными тенденциями развития рынка, можно сказать, что после олигополистического типа рынка возникает не рынок монополиста, а рынок корпораций, где присутствует несколько очень крупных игроков, деятельность которых тесно связана с группами более мелких участников, что в итоге не обостряет, а практически устраняет конкуренцию, заставляя участников поддерживать статус-кво, так как ведение конкурентных войн в таких масштабах может привести к серьезным разрушительным последствиям для данного рынка.
Логически продолжая выявленную тенденцию, можно прогнозировать, что для рынка, прошедшего все стадии развития типов конкурентного рынка - от совершенной конкуренции до рынка корпораций/монополии - можно ожидать развития кризиса глобальной перестройки, после чего происходит обновление рынка, возвращающее его в состояние «почти совершенной» конкуренции в связи с появлением радикально нового продукта/вида деятельности или под влиянием фактора освоения новой технологии, технологии нового поколения. Таким образом, можно считать бесспорным, что современное состояние инноваций и общий инновационный климат в настоящее время становится одним из ведущих факторов развития конкурентной среды [13].
Еще один вывод из вышесказанного заключается в том, что определение типа конкурентного рынка является важным для фирмы не только с точки зрения выработки текущей стратегии конкурентного поведения, но и как элемент прогноза, позволяющий определить, каковы перспективы глобального обновления, включающего появление нового продукта или новой технологии. Это позволит фирме, осваивающей рынок или планирующей в ближайшее время выход на такой рынок своевременно принять решения о необходимости инвестиций в инновации и о выборе ключевых областей формирования своих конкурентных преимуществ.
Отсюда большое значение приобретает частный аспект - степень точности оценки типа конкуренции на рынке. Инструментарий цифровой логистики открывает такую возможность через адаптацию хорошо известного в логистике метода АВС-анализа.
В качестве результата при этом рассматриваются объемы продаж фирмы или группы фирм, или, при наличии объективных данных, доля рынка, охватываемая продажами фирмы/группы фирм. Таким образом, для рынков разного типа конкуренции пропорции групп АВС могут иметь следующий вид:
Таблица 2
Процентные отношения групп А, В, С с учетом типа конкурентного рынка
Тип конкурентного рынка Группа А Группа В Группа С
Доля объектов, % Доля результата, % Доля объектов, % Доля результата, % Доля объектов, % Доля результата, %
Рынок совершенной конкуренции 55-60 65 30-35 30 10-15 5
Монополистический рынок 25-30 45 30 50 40-45 5
Олигополистический рынок 5-10 60 25 35 65-70 5
Рынок монополии/ корпораций 1-3 55 15-20 40 70-80 5
Можно видеть, что в условиях совершенной конкуренции на рынке отсутствует преобладание крупного бизнеса, и имеется значительное количество равных по силам игроков. На рынке монополистической конкуренции пропорции изменяются в пользу укрупнения части предприятий, представленных на рынке и соответствующего увеличения их совокупной доли на рынке. На данной стадии большую роль начинает играть вторая группа (В), доля предприятий которой сопоставима с группой А, как по числу объектов, так и по результатам. На стадии олигополистического состояния рынка происходит резкое изменения пропорций, что обусловлено не только темпами и характером укрупнения предприятий, но и значительным возрастанием общих объемов производства по отрасли. Завершающая стадия развития конкуренции - монопольный рынок. Как было отмечено в исследовании выше, для современного состояния конкурентной среды более уместно говорить о корпоративности данного типа рынка, нежели о присутствии одного монополиста, что и обусловливает долевые значения по группе А.
После определения типа конкурентного рынка и выстраивания прогноза его развития фирма может переходить к выработке своей конкурентной стратегии.
Сущность избираемой конкурентной стратегии должна найти отражение в составляющих ее мероприятиях, направленных на удержание достигнутой доли рынка, завоевании дополнительной доли рынка, удержании позиций лидерства на рынке. Тип выбираемой конкурентной стратегии будет зависеть от положения, которое занимает предприятие на конкурентном рынке, которое было определено в процессе АВС-анализа и отнесения фирмы в одну из трех групп.
Стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке могут быт классифицированы с позиций различных авторских подходов. Наиболее распространенными являются классификации конкурентных стратегий по Дж. Трауту и Э. Райсу, Кеничи Омае - (модель 3К (3С)), Ф. Котлеру.
Самой распространенной остается классификация М. Портера, в которой выделяются конкурентные стратегии, исходя из занимаемой фирмой позиции на рынке: «Лидеры рынка» (группа А по результатам АВС-анализа); «Преследователи лидеров рынка» (группа В по результатам АВС-анализа); «Избегающие прямой конкуренции» (фирмы, входящие в группу С, по результатам АВС-анализа). При этом, в зависимости от типа конкуренции на рынке (от совершенной конкуренции - до олигополии) отнесение предприятия к группе А, В или С может быть оценено по-разному для разных регионов, даже в пределах одной отрасли. И уже с учетом выявленной позиции предприятия и прогноза изменения конкурентного состояния рынка будет выбираться та или иная конкурентная стратегия упреждающего или пассивного характера, из числа приведенных в таблице 3.
Таблица 3
Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру [11]
Позиция на рынке Упреждающие стратегии Пассивные стратегии
Лидеры рынка Захват Перехват
Защита Блокировка
Преследователи лидеров рынка Атака Следование
Прорыв по курсу Окружение
Избегающие прямой конкуренции Сосредоточение сил на участке Сохранение позиций
Обход
Конкретный набор действий, управленческих решений и мероприятий будет обусловлен выбранной стратегией поведения. Так, при выборе стратегии "Захвата рынка" фирма может быть ориентирована на расширение глобального спроса на продукцию, использования продуктового или ценового лидерства, ведение поиска новых потребителей, увеличение интенсивности потребления и др.
При выборе стратегии "Защита рынка" фирма в первую очередь выстраивает свои действия с целью воздействия на уже имеющихся потребителей для удержания их в сфере деятельности предприятия, (может обеспечиваться с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др. инструментов маркетинга). Конкурентная стратегия "Блокировка рынка" относится к пассивным лидерским стратегиям и заключается в стремлении не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т. д. Еще одной пассивной стратегией, которую могут реализовывать фирмы, вошедшие в группу А, является стратегия "Перехват", в рамках которой организуется активная реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности их действий.
Для фирм, вошедших в группу В, может быть использована стратегия "Атака в лоб" (или фронтальная атака), когда фирма, находясь в статусе «преследователя» лидера, обеспечивает временное достижение превосходства над лидером (продуктового или ценового), старается его закрепить и установить свое конкурентное преимущество. Стратегия "Прорыв" (или фланговая атака) также может быт применена фирмой из группы В, путем выявления какой -либо одной слабой стороны лидера и использования ее для оттеснения лидера путем формирования собственного конкурентного преимущества в данной зоне. Как и стратегия атаки, стратегия «Прорыва» относятся к группе упреждающих, именно для данной категории особенно важно иметь инструменты прогнозирования будущих конкурентных изменений. Кроме того, фирмы группы В («Преследователи» по М. Портеру) могут использовать и пассивные стратегии, к которым относят стратегии «Окружение» и «Следование по курсу». При выборе стратегии «Окружения» фирма обеспечивает постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, а потом организует обход конкурента сразу с нескольких сторон. При реализации пассивной стратегии "Следования по курсу" фирма обеспечивает минимизацию рисков от ответных действий лидера, по отдельным направлениям функционирования (например, в ценовой политике), или путем выработки программы превентивных действий по всем направлениям SWOT-анализа.
Для фирм, оказавшихся по результатам АВС-анализа в группе С, возможен выбор упреждающей конкурентной стратегии "Сосредоточения сил на выгодных участках". При таком подходе фирма выбирает те сегменты рынка, которые непривлекательны для более сильных конкурентов ввиду недостаточных масштабов, либо специфики потребностей данного сегмента. При выборе стратегии из набора пассивных, фирмы группы С могу реализовывать стратегию "Обхода", заключающуюся в уклонении от прямой конкуренции путем выпуска товаров, не являющихся соперничающими с товарами конкурентов, либо путем выработки уникального комплекса маркетингового подкрепления и развития сервиса, а также через
использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др. Пассивная стратегия "Сохранения позиций" ориентирована на поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).
Итак, в рамках предложенной работы было рассмотрено несколько новых соображений относительно развития конкурентной среды рынка, как в общеэкономическом, так и в частном аспекте. Вновь выявленные обстоятельства позволяют говорить о том, что исследования конкурентной среды необходимы и важны, так как это позволяет фирмам оптимизировать управленческие решения при выработке конкурентной, инновационной и стратегии развития.
Градация конкурентной среды при помощи АВС-метода может иметь практический смысл при разработке фирмой конкурентной стратегии, так как позволяет не только учитывать текущее состояние конкурентной среды и сформировавшийся тип конкурентного рынка, но и выстраивать прогноз перспективных изменений типа конкурентного рынка. Оценка фирмы по методу АВС-анализа позволяет установить, в какую из трех групп - А, В или С - фирма будет отнесена, на основании чего может быть фирме предоставляется возможность более точно оценить свою рыночную позицию, что, в свою очередь, позволит выбрать наиболее целесообразную на данном этапе конкурентную стратегию.
Изменения, обусловленные выбранной конкурентной стратегией поведения фирмы на рынке, а также изменения конкурентного состояния рынка в целом, безусловно будут требовать от фирмы своевременного реагирования. Если же учесть, что стратегические изменения не всегда могут быть произведены реактивно для адаптации к уже произошедшим изменениям рынка, то внедрение данной методики позволяет закладывать прогнозный вектор конкурентных изменений на стадии выработки конкурентной стратегии и осуществлять превентивные стратегические изменения для поддержания конкурентоспособности экономического субъекта и укрепления его рыночной позиции.
Заключение
ЛИТЕРАТУРА
1. Баринова, В.А. Институциональные условия инновационного развития фирмы / В.А. Баринова. - М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. - 154 с. -(Инновационная экономика: опыт).
2. Борисов В.Н. Микроэкономика: В 5-х т. / Общ. ред. Чеплянского Ю.В. - СПб.: Экономическая школа, 2015.
3. Вечканов, Г.С. Экономическая теория. Учебник - СПб: Издательство: Питер,
2016 г. - 512 с.
4. Гаджинский, А.М. Логистика: Учебник. 21-е издание - М.: Дашков и К, 2013 -420 с.
5. Грязнова, А.Г., Чечелева Т.В. Экономическая теория: Учебник - М. Издательство «Экзамен». 2005. - 592 с. 2005.
6. Курс экономической теории: учебник / Под общей редакцией проф. Чепурина М.Н., проф. Киселевой Е.А. - 4-е дополненное и переработанное издание - Киров: «АСА», 2000 г. - 752 с.
7. Латыпов, Р.А. Конъюнктурный анализ и прогноз развития межрегиональных рынков страны // Вестник Казанского технологического университета. 2008. №5. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/ konyunkturnyy-analiz-i-prognoz-razvitiya-mezhregionalnyh-rynkov-strany (дата обращения: 20.12.2018).
8. Луганцев, А.М. Реструктуризация компаний в форме слияний и поглощений // Пространство экономики. 2009. №2-2. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/restrukturizatsiya-kompaniy-v-forme-sliyaniy-i-pogloscheniy (дата обращения: 29.12.2018).
9. Панько, Ю.В. Особенности комплексного подхода к оценке состояния конкурентной среды на мезоэкономическом уровне // Современная конкуренция, 2007 [Электронный ресурс] Режим доступа: КиберЛенинка: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kompleksnogo-podhoda-k-otsenke-sostoyaniya-konkurentnoy-sredy-na-mezoekonomicheskom-urovne.
10. Полынская, Г.А. Информационные системы маркетинга: учебник и практикум для академического бакалавриата / Г.А. Полынская. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 370 с. - (Серия: Бакалавр. Академический курс).
11. Портер, М. Конкуренция - М.: Издательство: Вильямс, 2010 г. - 592 с.
12. Рышков, Д.А. Организационно-экономическое обеспечение инновационного развития хозяйствующих субъектов: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://swsu.ru/ds/disser/ob-zashita-k-d/ob-2014/rishkovda_diss.pdf.
13. Сибирская, Е.В., Строева О.А. Методика оценки процесса инвестирования инновационной деятельности региональных экономических систем // Финансы и кредит. 2010. №15 (399). [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-protsessa-investirovaniya-innovatsionnoy-deyatelnosti-regionalnyh-ekonomicheskih-sistem (дата обращения: 29.12.2018).
14. Шимширт, Н.Д. Аутсорсинг в бизнесе и государственном (муниципальном) управлении: учеб. пособие. - Томск: Изд-во Том. ун-та, 2015. - 172 с.
15. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М., Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом // №4 - 2000 стр. 44.
Panko Iuliia Vladimirovna
Russian university of transport (MIIT), Moscow, Russia
E-mail: [email protected]
The value of competitive market type assessment in the development of modern firm strategy
Abstract. The article deals with new trends in the development of the competitive environment and the possibility of reflecting the nature of competition in the development of strategy. The disadvantage of the existing methods of strategic decision-making in relation to the characteristics of competition in the market is the moment that the current state of the competitive environment is usually taken into account when developing a strategy. At the same time, the modern market environment is so dynamic and mobile that competitive characteristics can change in a short period of time, which will lead the company to the need to review many strategic decisions in the stage of their partial implementation. This situation can lead to economic losses of the company, as well as affect the speed of its adaptation to external changes and leads to reactive behavior, which is associated with high risks.
New is the proposal to establish the relationship of methods of strategic decision-making with a tool for predicting changes in the characteristics of competition in the relevant product market. According to the author, the combination of these methodologies will increase the pace of adaptation of modern enterprises in a mobile environment and will help to maintain and improve the competitiveness of the company in the state of implementation of strategic changes.
The purpose of this study is to determine the development of new tools for the study of competition in the domestic market, as well as the identification of new trends in the development of regional competition and the possibility of forecasting them for consideration in the development of strategies for the management of the firm. Taking into account the goal, it is possible to outline the need to address the following tasks: 1. search for new, previously unused methods of competitive environment research; 2. identification of new features and characteristics of the types of competitive market in the development of the phenomenon of market competition and determination of trends in the competitive environment at the present time; 3. establishing the possibility of forecasting changes in market competition in order to develop preventive strategic decisions and adjust the competitive strategy of the company based on the results of forecasting changes in the competitive type of market.
Strategic changes cannot be made reactively to adapt to the already occurred changes in the market, which determines the importance of assessing the current and "future" competitive type of market, allowing you to lay the forecast vector of competitive changes at the stage of developing a competitive strategy and to carry out preventive strategic changes to maintain the competitiveness of the economic entity and strengthen its market position.
Keywords: competition; competitive market type; ABC-analysis; development strategies; competitive strategies; reactive changes; prediction
