CC BY
1403
ББК 65.291.213-132
Н. А. Дубинина
ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требуют особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. В соответствии с этим, на наш взгляд, конкурентная стратегия предприятия должна быть ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.
Следовательно, при формировании конкурентных стратегий следует выявлять определяющие факторы стратегического успеха предприятия, основанные на достижении конкурентных преимуществ.
Стратегический успех фирмы, по нашему мнению, зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.
Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.
Устойчивость конкурентного преимущества обусловливается следующими факторами: источником преимущества; количеством источников; возможностями предприятия находить новые источники конкурентного преимущества [1].
В то же время формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивают весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:
— стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;
— совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества предприятия, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;
— применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия [2, с. 74].
Можно выделить два подхода к выявлению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия: рыночная ориентация и ресурсная ориентация.
Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер), считают, что стратегический успех фирмы обусловлен прежде всего четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из следующих видов универсальных стратегий:
— лидерство в снижении издержек;
— лидерство в дифференциации либо фокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка) [3, с. 76].
По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия -функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли.
Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих в себя:
— создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов;
— географическое местоположение предприятия;
— степень вертикальной интеграции и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимают центральное место в стратегии.
В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли.
Большое значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества и представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Большая часть значимых стимулов включает в себя:
— масштаб деятельности;
— накопление знаний в процессе деятельности;
— размещение производственных мощностей предприятия;
— определение времени инвестирования в процессе деятельности;
— степень интеграции предприятия;
— правительственное регулирование и т. д.
Некоторая группа стимулов позволяет определить как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируются в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.
Для достижения успеха предприятию необходим выбор привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведение всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.
Ресурсный подход к поиску основ стратегического успеха предприятия рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.
По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не являются сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке [4]. Кроме того, отмечается, что рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении (например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии).
В отличие от рыночного подхода, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия определяется его ресурсным потенциалом, т. е. основой при выборе стратегии являются ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода утверждается, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее конкурентов. Особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно в высокотехнологичных отраслях.
Таким образом, ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, технические средства и т. д.) и целями.
Более оригинальное и эффективное сочетание ресурсов, по сравнению с конкурентами, в зарубежной экономической литературе получило название ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).
Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т. д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. В то время как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, воспринимаются трудно, т. к. не обладают вещественной формой в обычном представлении, в связи с чем не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении предприятием успеха.
Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метакомпетенции, включающим в себя социальные взаимодействия (реакция на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации). Наличие метакомпетенции является основой для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.
Следует отметить, что в процессе формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии возможна обоснованная оценка: ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций, средств защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.
Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать в себя ответы на следующие вопросы:
1. Какими ключевыми компетенциями, включая метакомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?
2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?
3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты?
4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?
5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности и какие инвестиции для этого требуются?
6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции - на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?
7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может использовать лучше?
8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?
9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?
Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.
Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.
Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:
— сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);
— секретность или скрытность ресурсов;
— размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
— высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
— фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.
Указанные подходы приводят нас к выводу о том, что защита ключевых компетенций должна проводиться с учетом:
— конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой;
— возможностей преодоления отраслевых барьеров;
— ситуации на рынках ресурсов;
— положения и способностей конкурентов.
Вышеизложенное позволяет нам сделать вывод, что ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, т. к. не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, которые включают в себя масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т. д.
Данный вывод обоснован тем, что ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности, с целью достижения конкурентных преимуществ. При этом конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведении конкурента или требований потребителей. Таким образом, по нашему мнению, можно обозначить взаимосвязь ценности ресурса со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.
В то же время связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке, либо некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.
Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализации в прошлом различных стратегий и изменения конфигурации видов деятельности. При этом сами ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом.
Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, однако при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.
В целом, на наш взгляд, рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии:
— определение целей и направлений развития предприятия;
— анализ внешнего окружения для предприятия;
— анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.
При этом более детальный анализ видов конкурентных стратегий, их характеристик, по нашему мнению, позволит избежать неправильного выбора.
Первоначально следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке.
Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке и в конечном итоге - уровень конкурентоспособности предприятия. Модель стратегии проникновения на рынок представлена на рис. 1.
Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия на рынке включает в себя:
— решения руководства предприятия, касающиеся входа на рынок: о времени входа; величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции;
— структурные характеристики рынка продукта или отрасли;
— характеристики самого предприятия;
— взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.
Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на рынке определяются уровнем рыночного успеха, т. е. достижением стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка.
Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия.
Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их активности или агрессивности. Как правило, различают стратегии наступательные, оборонительные и отступления или ухода с рынка.
Рис. 1. Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок
Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых, в рамках стратегии поведения.
Современная экономика рассматривает достижение весомых конкурентных преимуществ во взаимосвязи с перспективами глобализации предпринимательской деятельности. Как правило, преимущества, получаемые за счет глобализации деятельности, являются дополнением к преимуществам, полученным в стране базирования, и придают им более длительный характер. Кроме того, размещение видов деятельности в других странах, с целью использования конкурентных преимуществ этих стран, позволяет компенсировать неблагоприятные условия в стране базирования предприятия.
С этих позиций под глобальной стратегией, на наш взгляд, следует понимать: стратегию, ориентированную на мировой рынок и реализацию стандартизированной продукции или услуг на этом рынке; координацию и интеграцию видов деятельности в масштабах всего мирового сообщества, с целью использования возможностей международного разделения труда, преимуществ крупномасштабного производства и т. д. Необходимость формирования глобальной стратегии предприятием определяется в первую очередь степенью глобализации отрасли.
Сфокусированность руководства предприятия на временном факторе конкуренции позволяет говорить о конкурентной стратегии временной организации, которая может быть направлена на удовлетворение требований потребителей в отношении четкости и пунктуальности сроков поставок, временной гибкости и своевременности. На практике, как правило, указанная стратегия носит косвенный характер, дополняя основную конкурентную стратегию предпри-
ятия. Следует отметить, что в последнее время число рынков, развитие которых тесно связано с фактором времени, увеличивается, способствуя развитию перспектив применения концепции конкурентной стратегии, ориентированной на фактор времени.
Учитывая вышеизложенное, представим основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия на рис. 2.
Рис. 2. Схема формирования стратегий предприятия
Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер.
Стратегический выбор применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия должен осуществляться на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегии.
Подводя итоги исследования, можно сделать следующие выводы:
1. Стратегический выбор конкурентной стратегии должен основываться прежде всего на четкой концепции развития предприятия. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т. д.
2. Конкурентная стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируются и изменяются исходя из конкурентных возможностей предприятия, основанных на цепочке и системе ценностей.
3. Конкурентная стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого множество видов деятельности объединяется в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности отличаются главным образом видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.
4. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности, из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике, правовом регулировании, технологии, экологии, обществе и политике.
Таким образом, при эффективном менеджменте выбор правильной конкурентной стратегии может быть обеспечен за счет оптимального сочетания факторов, ее определяющих, и возникающего при этом эффекта результативности деятельности функциональных подразделений за счет использования либо новых технологий, либо благоприятных возможностей, открывающихся во внешней среде.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федцов В. Г., Федцов В. В. Менеджмент в предпринимательской деятельности: учеб. пособие. -М.: Рус. деловая лит., 2003. - 256 с.
2. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкуренция за будущее: создание рынков завтрашнего дня. - М.: Олимп-Бизнес, 2002. - 288 с.
3. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов / под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
4. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.
Статья поступила в редакцию 15.04.2010, в окончательном варианте - 25.10.2010
APPROACHES TO THE FORMATION OF A COMPETITIVE STRATEGY OF THE ENTERPRISE
N. A. Dubinina
The content of the competitive strategy of the company, the main aim and purpose of its implementation are considered. A scheme of the factors defining the strategic success of an enterprise based on the achievement of competitive preferences, which are taken into account in the formation of competitive strategies, is presented. It has been stated that the strategic success of the company depends on the possession of long-term and sustainable competitive preference. The duration of competitive preference depends on the ability of the enterprise to maintain and protect it from potential competitors. The factors of sustainable competitive priority of the enterprise are revealed; the basic principles of formation and maintenance of competitive priority are fixed; approaches to ensure the competitiveness of enterprises are identified. The incentives, which are structural determinants of the differences among the companies and competitors in the costs or preferences and consumer behavior or consumer groups become very important in choosing and designing of competitive strategy within the market-based approach.
Key words: strategy, competitive strategy, strategic choice, competitive preference, factors of sustainable competitive priority, structural determinants, key competencies.
