CC BY
162
УДК 339.13:656.61
М. В. Ботнарюк,
канд. экон. наук, доц., ФГОУ ВПО «МГА им. адм. Ф. Ф. Ушакова»
АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ РЫНОЧНОЙ СИТУАЦИИ НА ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ МОРСКОГО ТРАНСПОРТНОГО УЗЛА
ANALYSES OF MARKET SITUATION INFLUENCE ON COMPETITIVE STRATEGY
OF MARINE TRANSPORT JUNCTION
В статье рассматривается влияние рыночной ситуации на конкурентоспособность фирмы. Приводятся характеристики рыночных ситуаций разных типов. Предлагается алгоритм формирования конкурентной стратегии фирмы с учетом определения типа рыночной ситуации. Рассмотрено влияние конкурентных сил на деятельность морского транспортного узла, сформированного на базе морского порта. Выявлены барьеры для вхождения в сферу деятельности морского транспортного узла. Определены основные направления развития стратегий борьбы с угрозой появления новых конкурентов.
In the article influence of market situation on company competitiveness is considered. Descriptions of market situations of different types are given. Algorithm for creating of company competitive strategy under influence of market situation is offered. Influence of competitive forces for marine transport junction based on sea port is considered. Protective barriers for marine transport junction activity are elicited. Basic protection strategies against new competitive companies are clarified.
Ключевые слова: рыночная ситуация, конкурентоспособность фирмы, конкурентная стратегия, деятельность морского транспортного узла, стратегия борьбы с угрозой появления новых конкурентов
Key words: market situation, company competitiveness, competitive strategy, marine transport junction activity, protection strategies against new competitive companies
НЕ ЗАВИСИМОСТИ от организационно-правовой формы, принадлежности к малому, среднему или круп-
и ее максимальной потенциальной прибылью, является состояние фирмы при следующих условиях:
ному бизнесу конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль находятся под влиянием пяти основных конкурентных сил и варьируются в определенных пределах, которые можно определить как пограничные условия функционирования фирмы, или рыночную ситуацию. Нижним пределом, который обусловлен низкой конкурентоспособностью фирмы и ее минимальной потенциальной прибылью, является состояние фирмы при следующих условиях:
Реальные рыночные ситуации, как правило, всегда находятся между этими пределами. Однако, как показывают проведенные автором исследования, в рыночной экономике необходимо выделить еще один тип рыночной ситуации, в котором работают многие фирмы, особенно принадлежащие к отрасли морского транспорта. Специфика данного типа состоит в том, что рыночная ситуация формируется под влиянием не только конкурентных сил отрасли, но и фактора вмешательства государства. Конкурентоспособность фирмы в этом случае формируется
— наличие барьеров для вхождения в отрасль;
— низкая внутриотраслевая конкуренция;
— слабая рыночная власть, как поставщиков, так и деловых партнеров.
— отсутствие товаров-субститутов;
— вход на рынок свободный;
— сильная рыночная власть, как поставщиков, так и деловых партнеров;
— наличие жесткой конкурентной борьбы на данном рынке;
— слабая дифференциация товара фирмы или ее полное отсутствие.
Верхним пределом, который обусловлен высокой конкурентоспособностью фирмы
под влиянием двух внешних факторов (протекционной политики государства и условий рыночной среды), а значения потенциальной прибыли зависят от выбранной фирмой стратегии и могут быть как низкими, так и высокими. Состояние фирмы применительно к этой ситуации определяется следующими условиями:
— наличие барьеров для вхождения в отрасль, которые могут быть преодолены с помощью вмешательства государства (субсидии, льготы и др.);
— появление новых конкурентов в условиях отсутствия жесткой конкурентной
борьбы обусловлено протекционной политикой государства, региона, области и т. д.;
— степень рыночной власти поставщиков и покупателей определяется в зависимости от воздействия на фирму внешних факторов, и государства в первую очередь.
Вследствие вышеизложенного очевидно, что в рыночной экономике можно выделить следующие типы рыночных ситуаций: рыночные ситуации, складывающиеся под влиянием законов рынка, и рыночные ситуации, складывающиеся под влиянием не только законов рынка, но и фактора вмешательства государства (см. табл. 1).
Таблица 1
Типы рыночных ситуаций в рыночной экономике
Рыночные ситуации, складывающиеся под влиянием законов рынка и фактора вмешательства государства Первый тип: Конкурентоспособность фирмы, а также значения ее потенциальной прибыли в этом случае формируются под влиянием двух факторов (протекционной политики государства и условий рыночной среды) и варьируются от средних до высоких. Критерии данного типа — наличие барьеров для вхождения в отрасль, которые могут быть преодолены с помощью вмешательства государства (субсидии, льготы и др.); — появление новых конкурентов в условиях отсутствия жесткой конкурентной борьбы обусловлено протекционной политикой государства, региона, области и т. д.; — степень рыночной власти поставщиков и покупателей определяется в зависимости от воздействия на фирму внешних факторов, и государства в первую очередь
Рыночные ситуации, складывающиеся под влиянием только законов рынка Первый тип: Обусловлен низкой конкурентоспособностью фирмы и ее минимальной потенциальной прибылью. Критерии первого типа: — свободный вход на рынок; — сильная рыночная власть, как поставщиков, так и деловых партнеров; — наличие жесткой конкурентной борьбы на данном рынке; — слабая дифференциация товара фирмы или ее полное отсутствие
Второй тип: Обусловлен высокой конкурентоспособностью фирмы и ее максимальной потенциальной прибылью. Критерии второго типа: — наличие барьеров для вхождения в отрасль; — низкая внутриотраслевая конкуренция; — отсутствие товаров-субститутов; — слабая рыночная власть как поставщиков, так и деловых партнеров
Таким образом, очевидно, что при разработке конкурентной стратегии фирмы с целью минимизирования вероятности выбора ошибочной стратегии необходимо учитывать не только ее потенциальные возможности, но и тип рыночной ситуации, в которой она осуществляет свою деятельность. Для этого целесообразно проведение маркетинговых исследований влияния на деятельность фир-
мы всех конкурентных сил, а также внешних факторов, чтобы на основании полученных результатов определить тип рыночной ситуации в соответствии с которым и разрабатывать дальнейшие конкурентные стратегии. На основании вышеизложенного в данном исследовании предлагается следующий алгоритм формирования конкурентной стратегии фирмы (см. рис. 1).
Рис. 1. Алгоритм формирования конкурентной стратегии фирмы с учетом определения типа рыночной ситуации
Как видно из рис. 1, формирование конкурентной стратегии фирмы с целью минимизирования вероятности принятия ошибочного решения происходит в пять этапов. На первом этапе маркетологи фирмы изучают критерии всех типов рыночных ситуаций (см. табл. 1) и определяют наиболее подходящие для фирмы, разрабатывающей конкурентную стратегию. На втором этапе согласно выбранным критериям определяют тип рыночной ситуации, в котором данная фирма осуществляет свою деятельность. В случае выбора критериев соответствующих разным типам рыночных ситуаций выполняется более детальный анализ внешнего окружения фирмы с целью определения закономерностей развития отрасли, к которой исследуемая фирма и принадлежит. Так, например, если в момент исследования по всем критериям фирма находится в рыноч-
ной ситуации (складывающейся под влиянием только законов рынка) первого типа, а вход на рынок затрудняют созданные государством барьеры, следует проанализировать причины «государственного вмешательства», а также их цикличность. Вполне возможно, что данный барьер носит случайный, разовый характер, вызванный каким-либо исключительным положением в отрасли. В этом случае не стоит считать его определяющим. Если же фактор «государственного вмешательства» воздействовал на фирму более одного раза, то видится необходимость разработки конкурентной стратегии развития фирмы с позиции не только законов рынка, но и ограничений, созданных государством.
После того как тип рыночной ситуации определен, переходим к следующему этапу, на котором выявляем конкурентные силы,
оказывающие влияние на деятельность фирмы и соответственно на формирование ее конкурентной стратегии. И здесь необходимо отметить, что именно правильный выбор типа рыночной ситуации очень важен, поскольку действие конкурентных сил в разных типах имеет свою специфику. Так, например, если
в рыночной ситуации, которая складывается под влиянием только действия законов рынка, барьеры создает сама фирма (см. рис. 2), то в случае присутствия фактора «государственного вмешательства» возможно наличие двойного барьера, что существенно нарушает действие конкурентных сил (см. рис. 2, а).
Рис. 2. а — действие на фирму конкурентных сил в рыночной ситуации, которая формируется под влиянием только действия законов рынка; б — действие на фирму конкурентных сил в рыночной ситуации, которая формируется под влиянием действия законов рынка и фактора государственного вмешательства
На следующем этапе с учетом направлений развития фирмы, а также наличия ресурсов и выбранного типа рыночной ситуации перед фирмой ставятся цели и задачи и выявляются ее потенциальные возможности.
На последнем этапе рассматриваемого алгоритма с учетом выявленных особенностей функционирования (специфики деятельности), факторов и возможностей происходит формирование конкурентной стратегии фирмы.
В свете вышеизложенного, а также на основании результатов проведенных автором исследований рассмотрим влияние конкурентных сил на деятельность морского транспортного узла (сформированного на базе морского
порта) и определим тип рыночной ситуации, в которой он функционирует.
В качестве потенциальных, а также отраслевых конкурентов в данном случае следует рассматривать все виды транспорта, составляющие конкуренцию морскому в пределах данного региона РФ, морские порты РФ, иностранные морские порты, находящиеся в пределах данного бассейна.
Под поставщиками в морском транспортном узле следует понимать поставщиков ресурсов, необходимых для его функционирования: электроэнергия, оборудование и др.
В качестве покупателей следует рассматривать покупателей услуг, оказываемых
транспортным узлом: грузоотправители, грузополучатели, судовладельцы, причем именно покупатели услуг в нашем случае являются ключевым фактором в расстановке сил, определяющих отраслевую конкуренцию.
Принимая во внимание специфику деятельности морского транспортного узла, угроза появления субститутов чрезвычайно мала, поскольку для осуществления основной деятельности транспортного узла — выполнения погрузочно-разгрузочных работ — требуется строительство дорогостоящих перегрузочных комплексов, получение специальных лицензий и т. д. Таким образом, в качестве субститутов в данном случае следует рассматривать потенциальных конкурентов.
Также следует отметить еще один аспект, характерный для работы морского транспортного узла. Учитывая, что морской порт является стратегическим объектом государственного значения, а также предприятием, оказывающим, как правило, огромное влияние на экономику региона, в котором он располагается, поставщики ресурсов, необходимых для его деятельности, не только не оказывают на порт давления, но и принимают активное участие в трендах, организуемых портом на поставку ресурсов. Более того, являясь активным потребителем различных ви-
дов ресурсов, порт рассматривается как очень выгодный корпоративный клиент, с которым заключаются договора, как правило, на очень выгодных, а иногда и льготных условиях. Таким образом, особое положение морского транспортного узла (сформированного на базе морского порта) в регионе существенно уменьшает рыночную власть поставщиков над ним. Также учитывая тот факт, что порт должен обеспечивать непрерывный погрузочно-разгрузочный процесс в течение, как правило, 24 часов в сутки, при его строительстве часто проектируются собственные инфраструктурные подразделения, деятельность которых освобождает порт от заключения контрактов на покупку определенных ресурсов. Так, например, ОАО «НМТП» имеет собственную телефонную станцию и не только не зависит от городских телефонных сетей, но и оказывает услуги по предоставлению связи населению, согласно заключенным договорам. Принимая во внимание вышеизложенное, становится очевидным, что специфика работы морского транспортного узла вносит свои коррективы в расстановку сил, определяющих отраслевую конкуренцию. Далее представим схему сил, определяющих отраслевую конкуренцию в сфере функционирования морского транспортного узла (см. рис. 3).
Рис. 3. Силы, определяющие отраслевую конкуренцию в сфере функционирования морского транспортного узла
Рассмотрим расстановку сил, определяющих отраслевую конкуренцию в сфере деятельности морского транспортного узла более подробно. Принимая во внимание вышеизложенное, силами, оказывающими максимальное влияние на формирование конкурентной стратегии морского транспортного узла, являются угроза появления новых конкурентов и рыночная власть покупателей услуг.
Вхождение в отрасль морского транспорта новых конкурентов означает, прежде всего, захват доли рынка (т. е. «передел» уже закрепленных за каждым участником ресурсов, деловых партнеров), а также внедрение новых методик ведения бизнеса.
В итоге это приведет к снижению цен или увеличению издержек всех участников рынка, что обусловит сокращение прибыли. Учитывая, что морской транспортный узел функционирует, как правило, на открытом рынке, участниками которого являются морские порты различных иностранных держав, угроза появления новых конкурентов чрезвычайно высока. Причем повлиять на открытие морского транспортного узла в сопредельном государстве (непосредственные конкуренты) нет никакой возможности.
На практике существуют шесть основных источников формирования барьеров для вхождения в отрасль: экономия на масштабе, дифференциация продукта, потребность в капитале, издержки переключения, доступ к оптовым и розничным каналам сбыта, стоимостные препятствия, не связанные с масштабом. Рассмотрим эти барьеры с учетом специфики функционирования морского транспортного узла.
При экономии на масштабе происходит снижение удельных затрат на выпуск единицы продукции при росте объемов производства за определенный период. В данном случае новым участникам рынка приходится рассчитывать на небольшую прибыль ввиду значительного уровня издержек, поскольку при завоевании рынка издержки всегда выше. Однако при формировании конкурентной стратегии морского транспортного узла данный путь не всегда является эффективным, особенно при создании барьеров для иностранных конкурентов, которым их государство
может оказать помощь в снижении расходов, например предоставив льготы судам при оплате портовых соборов, выделении ссуд для развития и др.
Одним из вариантов экономии на масштабе является совместное участие в производстве, функциях, а также совместное использование неосязаемых активов (брендов. секретов производства). Для морского транспортного узла данный путь является наиболее приемлемым и эффективным по ряду причин. Во-первых, как показывает практика, совместное использование как информационных и иных видов ресурсов, так и неосязаемых активов обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятия за счет улучшения качества выпускаемых им товаров. В нашем случае на рост конкурентоспособности повлияет повышение ценности услуг, оказываемых в транспортном узле, вследствие эффективного комплексного обслуживания судов. Во-вторых, именно при формировании конкурентной стратегии под влиянием совместного участия разнопрофильных компаний — участников обслуживания судов в морском транспортном узле сводится к минимуму действие фактора «иностранных конкурентов», поскольку ожидаемый эффект от ее внедрения распространяется в первую очередь на локальный рынок, не ущемляя на первый взгляд интересов всех участников. Однако, не проявляя агрессивных действий, направленных на повышение конкурентоспособности за счет «завоевания» большей доли рынка, стратегия совместного использования ресурсов «поднимает» значимость категории «ценность услуг» на новый уровень, что позволит транспортному узлу создать барьер для вхождения в сферу его деятельности.
Следующим барьером является дифференциация продукта. Она предполагает использование действующими на рынке участниками преимуществ узнаваемости их бренда, а также лояльности потребителей, что является результатом действий, направленных на создание рекламы, уровня обслуживания, придания продукту качественных отличий, а также в случае если они первыми начали его производство. С помощью эффекта дифференциации существующие участники
рынка формируют барьер для вхождения в отрасль новых конкурентов, поскольку они вынуждены тратить значительные средства на преодоление уже сложившихся потребительских предпочтений, что связано с огромными убытками, особенно на первом этапе.
Для морского транспортного узла использование дифференциации оказываемых услуг существенно повысит его конкурентоспособность в случае совместного создания его отдельными элементами общей рекламы, комплексного обслуживания, а также внедрения предложений по оказанию кардинально новых услуг судам, которые повысят ценность услуг транспортного узла.
Следующим барьером является потребность в капитале. Данный барьер для отрасли морского транспорта является весьма существенным, однако совершенно неподконтрольным участникам рынка, в котором функционирует морской транспортный узел. Такие барьеры, как издержки переключения, а также доступ к оптовым и розничным каналам сбыта не являются для рассматриваемого рынка основополагающими ввиду его специфичности. Их влияние на формирование конкурентной стратегии морского транспортного узла весьма незначительное, поэтому в данном исследовании эти барьеры не рассматриваются.
Далее рассмотрим барьер — стоимостные препятствия, не связанные с масштабом. В качестве этих барьеров можно выделить следующие [1]:
— обладание патентованной технологией производства, Ноу-хау или конструктивные характеристики продукта, закрепленные в собственности с помощью патентов или секретности;
— преимущественный доступ к сырьевым ресурсам;
— благоприятное расположение;
— государственные субсидии;
— кривая обучения или опыта.
Для морского транспортного узла одним из основных подконтрольных ему барьеров среди вышеперечисленных в данной группе является последний, который далее рассмотрим более подробно.
В некоторых видах бизнеса наблюдается тенденция к снижению удельных за-
трат по мере накопления фирмой опыта производства. Снижение издержек происходит вследствие совершенствования работниками навыков, что существенно повышает их производительность (классическая кривая обучения). В данном случае наблюдается рост эффективности планирования производства, использования оборудования, методов измерения и контроля, разработок в области применения новых технологий и др. Так же, как и в случае использования барьера экономии на масштабе, снижение издержек за счет опыта связано не со всей деятельностью компании, а возникает в ее отдельных составляющих операциях или функциях. Так, например, опыт может служить источником снижения издержек в сфере маркетинга, что существенно снизит рост трансакционных издержек на поиск информации. Одним из направлений повышения конкурентоспособности морского транспортного узла в случае применения данного вида барьера, на наш взгляд, видится использование опыта компаний — участников, составляющих его окружение. Каждая компания, обладающая собственным уникальным опытом работы в данном секторе рынка, вносит свой вклад в повышение ценности услуг, оказываемых судам в данном узле, создавая барьер для вхождения конкурентам.
Анализ вышеуказанных барьеров с учетом специфики деятельности морского транспортного узла показывает, что все барьеры вхождения в сферу деятельности морского транспортного узла можно разделить на две большие группы: барьеры, подконтрольные морскому транспортному узлу и неподконтрольные. Причем каждый барьер требует от компании (в нашем случае — морского транспортного узла) разработки соответствующей стратегии, направленной на его формирование, а также «удержание» в условиях динамично развивающегося внешнего и внутреннего окружения. Все стратегии, направленные на «формирование и удержание», условно можно разделить на две группы: стратегии, требующие привлечения дополнительного капитала (дополнительное финансирование), и стратегии, основанные на привлечении ресурсов, которыми обладают компании — участники морского транспортного узла. Под вторым
типом стратегии в нашем случае понимается щественно повысит конкурентоспособность
совместное использование осязаемых и неося- узла без привлечения значительных дополни-
заемых ресурсов, использование которых су- тельных инвестиций.
Таблица 2
Барьеры для вхождения в сферу деятельности морского транспортного узла
Подконтрольные морскому транспортному узлу Направление конкурентной стратегии развития
Экономия на масштабе Дополнительное финансирование
Дифференциация продукта Дополнительное финансирование Совместное создание брендов и др.
Потребность в капитале Дополнительное финансирование
Обладание патентованной технологией производства Дополнительное финансирование
Преимущественный доступ к сырьевым ресурсам Дополнительное финансирование
Кривая обучения или опыта Совместное использование уникального опыта всех участников
Неподконтрольные морскому транспортному узлу
благоприятное расположение Дополнительное финансирование в случае неблагоприятного расположения или структуры транспортного узла
государственные субсидии —
Таким образом, очевидно, что для морского транспортного узла в борьбе с угрозой появления новых конкурентов можно следовать по двум направлениям: дополнительное финансирование узла для укрепления его конкурентных позиций (стратегия наступления) и формирование совместных усилий, основной целью которых является повышение ценности услуг, оказываемых покупателям (стратегия «скрытого наступления»). На наш взгляд, именно стратегия скрытого наступления является наиболее привлекательной, поскольку при дополнительном финансировании, особенно в случае его направления на увеличение производственных мощностей, велика вероятность «быстрого реагирования» со стороны как существующих, так и потенциальных конкурентов. Такие стратегии, как
правило, слишком явно подчеркивают стремление компании повысить свою конкурентоспособность, что, несомненно, «спровоцирует» конкурентов на агрессивные «ответные меры». Стратегия «скрытого наступления» направлена на повышение ценности услуги в результате совместного использования опыта и ресурсов, что в итоге также приведет к повышению конкурентоспособности компании, не вызывая со стороны конкурентов ответных агрессивных мер в течение определенного периода. С целью выявления причин повышения конкурентоспособности компании (морского транспортного узла), а также разработки контрстратегии в данном случае ее конкурентам потребуется некоторое время и усилия, в том числе и финансовые, что позволит увеличить «разрыв» в «борьбе за клиента».
Список литературы
1. Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Портер М. Е. Конкуренция. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
