CC BY
342
УДК: 339.13:005.21 ББК: У29
Родин Д.В.
«ЖЕСТКИЙ» И «МЯГКИЙ» ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Rodin D.V.
HARD AND SOFT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN ORGANIZATION
Ключевые слова: менеджмент, стратегический менеджмент, человеческие ресурсы, динамика HR-концепций, управление человеческими ресурсами (УЧР), конкурентоспособность, «жесткий» и «мягкий» варианты УЧР организации, человеческий капитал, мотивация, лояльность и приверженность организации.
Keywords: management, strategic management, human resources, evolution of HR concepts, human resource management (HRM), Hard HRM, Soft HRM, human capital, motivation, staff loyalty and commitment
Аннотация: на протяжении последних ста лет место одного из важнейших видов менеджмента - управления персоналом - в системе менеджмента организации неоднократно изменялось. Переосмысливались и пересматривались взгляды ученых и практиков, работавших в этой функциональной, с точки зрения менеджмента, области. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, изменение общечеловеческих ценностей способствовали становлению современного понимания места и роли человека в организации, формированию качественно новых отношений между ними. Современная концепция управления человеческими ресурсами задает общее направление работы HR-менеджеров, согласно которому осуществляется формирование и развитие человеческих ресурсов, происходит оценка труда и вознаграждение персонала, развиваются трудовые отношения, основанные на взаимности и учете интересов всех участников HR-процессов. Вместе с тем, в настоящее время существуют различные подходы к реализации концепции управления человеческими ресурсами. В данной статье раскрывается содержание «жесткого» и «мягкого» подходов к управлению человеческими ресурсами организации, определяются преимущества и недостатки каждого из них.
Abstrakt: the position of HRM branch in the whole system of management science has been continuously changing during the last 100 years. The approaches of HRM scientists and practitioners have got reviewed and rethought. Improvements in technologies of production, information and management, changing in human values, all these contributed to shift to modern understanding the role of person in an organization, and to increased qualitative level of staff relationship. Modern concept of HRM sets the overall directions for HR-managers which determine the development of human resources, job evaluation, compensation, staff relationships as based on mutuality and liability. Nowadays there are different approaches to implement the HRM concept. This article gives insight to hard and soft HRM, describes their "pros " and "cons ".
В последнее время все больше споров, прежде всего в научных кругах, возникает относительно эффективности управления человеческими ресурсами организации. Управление человеческими ресурсами определяет то общее направление, по которому организация намерена следовать, решая стратегические задачи и достигая намеченных целей с помощью своих сотрудников.
Такое управление определяет в долгосрочной перспективе практику формирования и развития человеческих ресурсов, управления показателями труда персонала, его вознаграждения, совершенствования трудовых отношений, организационной культуры в целом.
Большую популярность среди теоретиков и практиков в области стратегическо-
го менеджмента, получила так называемая «ресурсная концепция» стратегического управления организацией. Авторами ее являются К. Прахалад и Г. Хамел [21]. Согласно их мнению, конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе обусловлено способностью менеджмента создавать и развивать «ключевые компетенции» организации, превосходящие компетенции конкурентов, а также продуцировать их в изменяющихся условиях рыночной среды.
«Ключевые компетенции» описывают способность предприятия к специализации или производству уникального востребованного продукта. Ими характеризуется то, что организация умеет делать лучше своих конкурентов, то, что последние не могут в принципе имитировать или воспроизвести (дуплицировать). Отличительные способности чаще всего концентрируются в таких областях организационной деятельности, как:
технология, инновация, маркетинг,
обеспечение качества, управление человеческими ресурсами. Конкуренция на всех рынках усиливается все больше и больше, ожидания и спрос потребителей растут, в то время как рентабельность производства и оказания услуг падает. И требования персонала к организации, к ее менеджменту также растет с каждым днем. В хорошей компании все должно быть хорошо - и товар, и его производство, и сервис, и финансы, и, конечно же, люди. О людях разговор особый - очень уж специфический ресурс: живет своей жизнью и плохо поддается воздействию со стороны менеджмента организации. Самый «непредсказуемый» ресурс, но вместе с тем в большей степени, чем другие ресурсы способный обеспечить успех конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе.
Сегодня полемика о повышении мотивации и формировании атмосферы вовлеченности сотрудников в то, что происходит и, главное, будет происходить в организации, получила новый импульс. Модно становится иметь позитивных и счастливых сотрудников, ведь это согласно теории «не-
видимый актив» для организации. Многие организации формируют свои HR-службы именно с этим прицелом, называя их не иначе как «Управление счастья сотрудников» или «Служба по индивидуальностям» в отличие от традиционных «Управление кадров» или «Служба управления персоналом».
По сути, дело скорее не в названии HR- службы и ее подразделений, а в том, что та или иная организация в лице ее владельцев и топ-менеджеров хочет получить, управляя HR-ресурсом. В поисках ответа на вопросы «Какую организацию мы хотим построить?» и «Какой персонал нам для этого нужен?» стоит начинать с понимания «Кто мы есть как организация и где находимся?», «Откуда и куда идем?». В этой связи вопросы бизнеса тесно переплетаются с пониманием и видением того, какое место и роль занимает человек в организации.
В свое время ключевую роль способа организации производства в развитии общества выделили политэкономы XVIII в. (А. Смит, Д. Юм). Более серьезное обоснование этому дал в своих работах К. Маркс, показавший исторический генезис общества как соединение материально-вещественных, социопроизводственных и социокультурных факторов. Центральным, связующим звеном между ними является человек - главный элемент производительных сил.
Вступая в производственные отношения, человек со своими способностями и навыками выступает как «рабочая сила». «Под рабочей силой и способностью к труду, - писал К. Маркс, - мы понимаем совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие- либо потребительские стоимости» [11, с. 178].
Современная наука и практика также привносят свое видение о том, что являет собой человек в организации. Так Ю.Д. Кра-совский в истории развития организации как социальной системы выделяет четыре типичных представления (стереотипа) о том, каковы место и роль человека в организации:
«экономический человек» (начало XX
века),
«психологический человек» (середина
ХХ века),
«технологический человек», воспроизводящий тейлоровское отношение к нему на новой компьютерно-инжиниринговой основе (последняя треть ХХ века),
«этический человек», предполагающий коллективную ответственность за результаты работы (последняя четверть ХХ века - начало XXI века) [10, с. 15].
В основе первого стереотипа лежит постулат «деньги решают все». Согласно ему любой сотрудник может за деньги сделать все, что скажет руководитель. По мнению того же Ю.Д. Красовского, этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции, и с этим трудно не согласиться.
Второй стереотип базируется на том, что, зная психологию людей, можно воздействовать на их поведение.
Третий стереотип основывается на принципе организационного подчинения человека производственным операциям. В условиях НТП человек жестко включен в технологический и компьютерный процессы, требующие детального пооперационного контроля за его поведением со стороны руководителей.
Последний в этом ряду стереотип предполагает принцип соблюдения требований профессиональной, деловой и управленческой этики, следование в поведении нормам общественной морали.
Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения, своего рода поведенческими установками, как управляющего, так и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании руководителей, специалистов, других работников, определяя и кардинальную линию их поведения в области НЯ, и любое ситуационное поведение в рамках этого функционала.
Другие современные исследователи (ТЮ. Базаров и ряд его сторонников), прослеживая динамику НЯ-концепций, которые возникли в ходе развития наук о труде и персонале, выделяют несколько периодов становления «кадрового менеджмента», связанных с выдвижением принципиально новых доктрин в управлении персоналом.
Согласно этому мнению, существуют четыре основных парадигмы (греческое
слово - пример, образец) в управлении человеческими ресурсами:
доктрина научной организации труда; доктрина человеческих отношений; доктрина контрактации индивидуальной ответственности;
доктрина командного менеджмента (team management) [16, с.13].
Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, рассуждая о динамике взглядов науки о труде и персонале, отмечают следующие концепции, внесшие свой вклад в развитие современной теории и практики управления человеческими ресурсами:
научного управления; административного управления; управления с позиций психологии и человеческих отношений;
управления с позиций науки о поведении [12, с. 78].
Предложенные парадигмы лишний раз подчеркивают эволюцию управленческой мысли, то, что возникновение того или иного подхода к управлению порождает определенную концепцию управления персоналом.
Это утверждает и Л. Евенко, говоря о концепциях управления человеческой стороной организации, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического. Он выделяет четыре основные концепции:
использование трудовых ресурсов; управление персоналом; управление человеческими ресурсами; управление человеком. Опираясь на опыт немецких предприятий, Р. Марр и Г. Шмидт отмечают эволюцию «управления кадрами» в «управление человеческими ресурсами» (таблица 1).
Таким образом, идею УЧР можно рассматривать как некую философию, определяющую, как в интересах конкретной организации следует рассматривать персонал и как нужно относиться менеджменту к сотрудникам, выстраивая долгосрочные взаимоотношения. Как показывает практика, подобная философия и стратегия в области HR может реализовываться различными способами, и не существует какого-либо единого подхода.
Таблица 1 - Основные отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами [17, с. 42]_
Управление кадрами Управление человеческими ресурсами (УЧР)
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная «функция» Горизонтальное управление и одновременная забота о всех организационных ресурсах, акцент делается на формирование команды (командное управление)
Централизованная «кадровая функция» изолирована от всех бизнес-процессов. Осуществляется в отделе кадров: специалисты планируют, разрабатывают системы мотивации и т.д. Персоналом управляют линейные руководители Децентрализованная «кадровая функция» в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. HR-специалисты оказывают помощь и поддержку (методическую, информационную и т.д.) линейному менеджменту
Кадровое планирование является производным производственного плана и осуществляется в одностороннем порядке Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, таким образом, реализуется вертикальная интеграция
Цель управления кадрами - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники - это один из многих факторов производства Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники - это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект организационных инвестиций
Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными целями организации УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой
Так или иначе, большинство авторов и последователей теории УЧР определяют два основных методологических подхода к УЧР : традиционный рационалистический и гуманистический. Ряд исследователей называют эти подходы «жесткий» и «мягкий» варианты УЧР организации (например, Д. Стори, Д. Гест и др.) [1, С. 27-29].
Жесткий (рационалистический) подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления человеческими ресурсами. Такое УЧР организации столь же рационально, как методы, которые применяются к другим экономическим факторам. Этот подход исходит из философии, ориентированной на интересы предприятия, он делает акцент на необходимости управлять людьми так, чтобы получить от них добавочную стоимость и, таким образом, достичь конкурентного преимущества.
При таком технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде
всего интересам производства (выполнение производственного плана, сокращение издержек производства, максимизация выпуска продукции и т.п.). Важнейшей целью организации является ее эффективность, т.е. способность к превышению доходов над расходами. Эффективность, в свою очередь, напрямую зависит от эффективности ее составных частей, в том числе от тех, кто создает добавленную стоимость, т.е. от персонала.
Добавленная стоимость, которую сотрудники создают для организации, находится в центре внимания теории человеческого капитала. Впервые термин «человеческий капитал» употребил Т. Шульц, объясняя, что сутью его являются все человеческие способности, которые являются ценными для организации и которые она должна развивать, осуществляя определенные затраты (вложения). При таком подходе и видении человеческого фактора производства менеджмент формирует численность и состав сотрудников организации определя-
ются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда; способствует развитию знаний и навыков сотрудников, необходимых для выполнения работы; стимулирует их трудовую активность и т.д.
Кстати заметить, что одно из наиболее интересных и известных направлений реализации идей теории человеческого капитала на корпоративном уровне - концепция «Анализ человеческих ресурсов» - АЧР (Human Resources Accounting), была предложена Э. Флэмхольцем еще в начале 60-х годов прошлого столетия [20].
Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. В этой связи, необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать человеческий ресурс, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке.
По сути дела АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах менеджменту организации для принятия соответствующих решений по оптимизации деятельности в области HR. Если рассматривать данную область деятельности как набор некоторых HR-функций, то АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех направлений HR-работы: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности HR-менеджеров, таких как формирование, оценка, вознаграждение, развитие и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.
Каким образом организация «измеряет» своих людей - именно здесь, на наш взгляд, кроется самая большая проблема концепции АЧР. По всей видимости, наиболее удачными на сегодняшний день являются два подхода к такому измерению челове-
ческих ресурсов.
Первый подход - затратный, позволяет измерить стоимость человеческих ресурсов. Эта стоимость инвестиций на содержание персонала, включая затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников, а также издержки по замещению в случае высвобождения персонала. По своей сути, этот способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников. Такая оценка носит довольно условный и приближенный характер. Может так случится, что два сотрудника, на поиск и привлечение, а также вводное обучение и адаптацию которых были затрачены одинаковые средства, могут в дальнейшем иметь совершенно разную производительность, а значит, и разную ценность для организации.
Суть другого подхода, предложенного учеными из Мичиганского университета, получить примерную оценку ожидаемой реализуемой стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости каждого отдельного работника в денежном выражении, умноженной на число лет, в течение которых работник, вероятно, будет работать в данной организации. Следовательно, стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда сотрудник, обладающий набольшим начальным потенциалом, будет наиболее полезен для нее в будущем. В этом смысле НЯ-менеджмент, например, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен определять и выбирать будущего сотрудника с наибольшей степенью реализации его потенциала, а не просто наиболее компетентного по отношению к другим претендентам на ту или иную вакансию.
Таким образом, данный способ оценки стоимости человеческих ресурсов описывает зависимость стоимости человеческих ресурсов организации, прежде всего, от степени удовлетворенности каждого ее сотрудника своей работой. Во многом это определяет качество и длительность пребывания работника в данной организации. Поэтому степень удовлетворенности персонала должна измеряться, и ее оценка доводиться до менеджмента организации, для принятия
и реализации соответствующих решений.
Из вышеизложенного следует, что жесткий подход к УЧР делает акцент, прежде всего, на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса показателях, и рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его формирование и развитие, может быть получен доход. Так почему надо заботиться о персонале? На самом деле вопрос надо ставить не «почему», но «зачем», - в этом маленьком лингвистическом отличии кроется циничный вопрос эффективности управления. Все, что делается в отношении персонала, должно приносить денег больше, чем было изначально затраче-
но. Потому что это человеческий ресурс, такой же производственный ресурс, как, скажем, станки и оборудование, только особый и более сложный в эксплуатации. Этот подход реализуется такими руководителями, которые понимают, что необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции, и стремятся усилить конкурентное преимущество, вкладывая средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы организации. Подтверждением тому являются соответствующие данные статистики по федеральным округам РФ, представленные в таблице 2 [18].
Таблица 2 - Динамика среднемесячных затрат организаций на человеческие ресурсы, руб.
Федеральные округа РФ 2000 г 2002 г 2005 г. 2007 г. 2009 г 2013 г
Центральный федеральный округ 3 636,30 7 636,50 12 743,74 22 270,39 33 801,68 51 141,30
Северо-Западный федеральный округ 4 927,80 8 540,70 15 297,27 23 453,75 31 201,89 50 964,60
Приволжский федеральный округ 3 563,10 5 930,00 10 586,69 16 277,25 20 988,74 35 055,30
Уральский федеральный округ 6 881,70 11 793,40 20 669,21 27 923,52 34 790,18 56 177,90
Сибирский федеральный округ 4 858,70 7 648,80 13 278,24 19 163,75 26 242,54 41 810
Дальневосточный федеральный округ 6 466 9 900,30 16 963,58 23 668,60 33 403,59 55 231,90
Южный федеральный округ — — — — 21 380,14 35 660
Северо-Кавказский федеральный округ — — — — 16 769,70 26 387,90
Трудно не согласиться с тем, что человеческие ресурсы организации - наиболее ценный ее капитал. Но сложности и неопределенность перевода неосязаемого мастерства, иррационального элемента человеческого поведения и непредсказуемого будущего в конкретные цифры до сих пор удерживали вложения в формирование и развитие человеческих ресурсов на относительно минимальном уровне. ИЯ-менеджмент организации старался нивелировать возможные потери от подобных вложений. Результатом теоретических исследований и практического опыта в развитии УЧР стало формирование «мягкого» или гуманистического подхода к УЧР организации, который, как утверждают многие исследователи, по-
зволял исправить недостатки рационалистического подхода к УЧР и обращал руководителей к формированию и применению так называемых «невидимых активов» в этом виде управления.
Данный подход берет свое начало в рамках школы психологии и человеческих взаимоотношений, основателем которой был Э. Мэйо. Такое видение УЧР организации делает акцент в работе с персоналом на мотивации и организационных коммуникациях.
В своей книге «Человеческий капитал в организациях» О. Нордхог отмечает: «Аналитически полезно различать здоровье и квалификацию работников, с одной стороны, и рабочую мотивацию и привержен-
ность фирме - с другой. Первые два элемента, вместе взятые, составляют основопола-гаю щую способность отдельно взятого работника выполнять задания, то есть то, что в принципе, или потенциально, он может делать на работе. Два последних элемента человеческого капитала влияют на текущую (реальную) деятельность на работе путем отражения того, что данный конкретный работник с данной квалификацией хочет делать на работе. Вместе взятые, способности и желание работать, формируют способность данного работника к труду» [5].
Предполагается, что организации должны быть гармоничными и целостными, а все работники должны разделять организационные цели и работать, как члены одной команды. Это унитарный подход. Ключевая роль здесь отводится организационной культуре, благодаря которой сотрудники лояльны и привержены организации, обладают высоким уровнем компетентности (знаниями, навыками и умениями). Все это позволяет добиваться высоких индивидуальных, но, главное, организационных результатов.
Подобный подход к управлению человеческими ресурсами предполагает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной философии и НЯ-стратегии, функционирование организации, ее результативность (эффективность), во многом зависят уже не столько от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава персонала требованиям техники и применяемой технологии, сколько от уровня мотивации работников, степени учета их интересов при принятии управленческих решений и т.д.
Одной из определяющих особенностей «мягкого» подхода к УЧР является то, что он подчеркивает важность формирования взаимной приверженности. Последняя трактуется как поведение регулируемое, в первую очередь, самим работником, а не контролируемое внешними санкциями и давлением на него со стороны руководства. М. Армстронг, ссылаясь на мнение М. Бира и др., выделяет основные способы формиро-
вания коллектива с высоким уровнем приверженности. К ним относятся:
отказ от жестких должностных инструкций и формирование организационных ролей с высоким уровнем функциональной гибкости;
снижение значимости статусных различий;
формирование команд и управление
ими;
проектирование работ, способствующих внутреннему удовлетворению;
обеспечение постоянной занятости основному составу персонала;
постоянное обучение и развитие карьеры персонала на всех уровнях организации и др. [2].
Такой унитарный подход к УЧР основан на убеждении, что интересы руководителей и работников могут и на самом деле должны совпадать. Реальность же часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников. Подобная философия в области УЧР, по мнению многих экспертов, трудно реализуема на практике. Как показывают многочисленные исследования, существует существенная разница между:
во-первых, тем, что заявляют руководители и реальностью в сфере управления человеческими ресурсами;
во-вторых, между практикой и теорией
УЧР;
в-третьих, между тем, что делают НЯ-специалисты, и тем, что думает по этому поводу сотрудники;
в-четвертых, между тем, что думают топ-менеджеры относительно статуса НЯ-служб и реальным положением и ролью, которую играют эти службы в организации.
Основные противоречия и трудности в реализации «мягкого» подхода к УЧР, как нам представляется, связаны с недостаточностью ресурсов. И речь здесь не о финансовых проблемах, а прежде всего о недостатке квалифицированных специалистах в области УЧР и слабом взаимодействии таких специалистов с руководителями структурных подразделений организации. Можно разработать сколь угодно привлекательную HR- стратегию, но конечный результат будет во многом зависеть от качества работы НЯ-
менеджмента и специалистов по ее выполнению, от их заинтересованности.
Другими проблемами реализации данной философии УЧР являются: специфика деятельности организации, технологическая изменчивость, отсутствие должной инфраструктуры, сопротивление переменам со стороны рядовых сотрудников, атмосфера не доверия руководству организации, и многое другое, то есть проблемами, связанными с самими процессами бизнеса и организационной культурой.
Подводя итог нашим размышлениям, следует отметить, что нет какого-либо универсального подхода к УЧР организации. Об этом свидетельствуют исследования, проведенные Л. Грэттоном и его коллегами. Подобные исследования проводятся и в отечественной практике. Так российская компания «Hi-Tech Group» провела исследование «Чем управляет HR-менеджер?», в котором были рассмотрены обязанности и зоны ответственности российских сотрудников HR-подразделений в IT-сфере, в финансах, в
торговле и производстве [23]. Основной вывод по результатам исследования, к сожалению, следующий: HR-менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, т.к. не имеют прав ни на подписи, ни на решения.
Как показывает практика, чаще руководители предприятий и организаций, применяют смесь «жесткого» и «мягкого» подходов к УЧР. Это позволяет предположить, что различие между жестким и мягким подходами к УЧР не столь очевидно, как считают некоторые исследователи теории и практики УЧР.
Таким образом, идею HR-менеджмента следует рассматривать как некую философию, показывающую, как в интересах данной организации можно и нужно относиться к сотрудникам. Но подобную философию можно применять различными способами, и не существует единой универсальной модели для УЧР организации.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Армстронг; М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2007.
- 832 с.
2. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер.с англ. -М. ИНФРА-М, 2002. - 328 с
3. Беккер, Г.С. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории / пер. с англ.; сост., науч. ред. Р.И Капелюшников. - М.: ГУ ВШЭ, 2003.
4. Виханский, О.С. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: учеб. для экон. спец. вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995. - 416 с.
5. Галаева, Е.В. Исследование человеческого капитала в зарубежной литературе: реферат книги Орда Нордхога «Человеческий капитал в организациях» // Общество и экономика.
- 1997. - № 7-8. - С. 244-255.
6. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004.
7. Иванцевич, Дж., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.
- 304 с.
8. Кеннеди, Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат / Дэн Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 292 с.
9. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.:ИНФРА-М, 2013. - 301 с.
10. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 472 с.
11. Маркс, К. и Энгельс, Ф. Соч., т. 23, 1960. - 908 с.
12. Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.
- 878 с.
13. Родин, Д.В. Противоречия философии управления человеческими ресурсами организации. Актуальные проблемы экономических, юридических и социально-гуманитарных наук. Мат-лы Всерос. с межд. участием науч.-практ. конф. 21 ноября 2013 г - Пермь: АОН
ВПО «Пермский институт экономики и финансов», 2013. - С. 107-111.
14. Родин, Д.В. Реализация стратегий управления человеческими ресурсами в организациях: проблемы и перспективы их решения. Менеджмент качества: теория, методология, практика. Мат-лы науч. трудов. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2011. - С. 287-292.
15. Родин, Д.В. Управление процессом подбора персонала предприятия (на примере промышленных предприятий РМ): автореф. дис. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2001. - 22 с.
16. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. ТЮ. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423с.
17. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М. : Изд-во Моск. ун-та, 1997. - 480 с.
18. Федеральная служба государственной статистики. Базы данных: http://cbsd.gks.ru/#
19. Becker G. Human Capital, Theoretical and Empirical analysis, The National Bureou of Economic Research. -N.-Y, 1964.
20. Flamholtz E.G. Human Resource Accounting. - N.-Y: Yossey - Bass Pull., 1985.
21. Prahalad C.K. and Hamel G. The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, 1990.Vol.63. №4. P. 138-148.
22. Schultz, T. Investment in Human Capital. - N.-Y, 1971.
23. Официальный сайт Компании Hi-Tech Group. Режим доступа http: //www.htg.ru. Дата обращения: 20.08.2015.
