CC BY
11
УДК 331.103.226
Ширшова М.В. студент магистратуры факультета экономики и финансов СЗИУ РАНХиГС при Президенте РФ научный руководитель: Куклина Е.А. , д.э.н.
профессор Россия, г. Санкт-Петербург
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Аннотация: В статье рассматривается зарубежный опыт мотивации труда. Определяются основные факторы и особенности мировых моделей мотивации персонала. Анализируется возможность применения данных моделей в условиях российской экономики.
Ключевые слова: мотивация труда, персонал, управление, трудовые ресурсы, модели мотивации труда.
Shirshova M. V. master student faculty of economics and finance The North-West Institute of Management RANEPA scientific adviser: Kuklina E.A., doctor of economics
professor Russia, St. Petersburg
FOREIGN EXPERIENCE OF STAFF MOTIVATION
Annotation: The article considers the foreign experience of labor motivation. Identifies key factors and features the world's models of motivation. The possibility of using these models in the Russian economy is analyzed.
Key words: labor motivation, personnel, management, labor resources, labor motivation models.
Вопросам, связанных с мотивацией персонала, в мировой практике всегда уделяется много внимания. В России основой мотивации как в теории, так и в практике является оплата труда, базирующаяся на должностных окладах и, зачастую, фиксированных премиях, поэтому данная модель малоэффективна. Для формирования эффективной системы мотивации российским компаниям необходимо обратиться уже к проверенному мировому опыту.
В зарубежных компаниях способы мотивации гораздо шире и разнообразнее, чем в российских. Западный подход включает как материальные (финансовые), так и нематериальные стимулы. Отношение работников к обязанностям показывает уровень взаимоотношений между работодателем и персоналом [2]. «Любимый» сотрудник работает с большей
эффективностью, а трудоспособность персонала - залог успешного и развивающегося бизнеса.
В рыночной экономике существует множество моделей мотивационной политики, среди наиболее известных можно выделить: американскую, японскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.
В Америке мотивационная система основана на поощрении активных сотрудников. Ориентированность на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния - основа успеха данной модели.
Компании по всему миру используют американскую модель мотивации. Сейчас каждый знаком с такими терминами как «корпоративная культура» и «HR» (от англ. Human Resource - человеческие ресурсы). В Америке в 60-х годах XX века были построены системы материального и нематериального стимулирования персонала, основы работы с человеческими ресурсами.
В Соединенных Штатах базой мотивации является система оплаты труда, которая включает в себя элементы повременной и сдельной систем. Большинство современных фирм используют почасовую оплату с сочетанием выплат из премиального фонда за достижение определенных целей и результатов. Премии могут быть как фиксированными, так и варьирующимися.
В Америке на некоторых предприятиях наблюдается балльная оплата труда. При такой системе сотруднику присваивается определенное количество баллов за квалификацию, числу освоенных профессий. По достижению норматива сотрудник получает дополнительную премию. Данная система способствует:
• мобильности персонала внутри фирмы;
• сокращению штата наемных сотрудников за счет собственного квалифицированного персонала;
• повышению производительности труда и качества работы;
• экономии материальных и человеческих ресурсов, потраченных на единицу продукции [4].
Несмотря на то, что в США уделяют большое внимание оплате труда, в американских компаниях существует широкая система нематериальных методов мотивации.
Широкое распространение в американских компаниях имеют медицинское страхования за счет организации, обучение по повышению квалификации, бесплатные обеды, корпоративные мероприятия и многое другое.
В Америке существует много компаний, которые применяют нестандартные системы мотивации. К примеру, в корпорациях IBM и AT&T используется модель «семейной мотивации». В этих компаниях работают семейные люди, средний возраст которых младше 40 лет, воспитывающие детей [1]. Руководство компаний установило гибкий график, помогает
находить нянь и помощников по дому, организует детские сады и корпоративные ясли, устраивает семейные мероприятия.
На повышение квалификации персонала в США выделяется около 800 млн. долларов в год, что говорит о высокой ценности знаний и навыков сотрудников. Именно обучение, по мнению американцев, повышает индивидуальную трудовую отдачу и стимулирует рост прибыли компании.
Корпоративная культура Японии строится на основном принципе психологии японского общества: «В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому».
Компания, в которой работает человек, становится ему второй семьей, ведь в Японии работник остается на организации вплоть до официального выхода на пенсию. Поэтому и особое место занимает нематериальная мотивация сотрудников, которая построена по принципу «отец-сын», где роль отца выполняет компания, а сына - сотрудник.
Предоставление жилья, способствование получению кредита, а иногда, и беспроцентное кредитование своих работников - особенность мотивационной модели в Японии, заключающаяся в полном обеспечении своих подопечных. Компании покрывают все расходы, связанные с дорогостоящей учебой как самого работника, так и его детей, финансовой помощью в организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев.
Во многих японских корпорациях поощряются браки между работниками, способствующие к еще большей привязанности к работе.
В Японии на размер материального поощрения влияет три фактора: квалификация, возраст и стаж. Отсюда и расчет заработной платы зависит от личной ставки, определяемой возрастом и стажем, и профессионального уровня, так называемой трудовой тарифной ставки («ставки за квалификацию»).
Таким образом, применение ставки за квалификацию повышает мотивацию к труду, потому что она исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовыми достижениями работника, а напрямую зависит от результатов работы.
Во Франции мотивация сотрудников основывается на стратегическом планировании, стимулировании конкуренции и гибком налогообложения.
В отличие от японцев, французы не поощряют сверхурочную работу. Если большинстве стран Европейского союза рабочая неделя стандартно составляет 40 часов, а во Франции на пять часов меньше - всего 35 часов.
Во Франции производится обязательная индексация зарплат в зависимости от роста цен - закреплена в коллективных договорах и находится под строгим контролем профсоюзов.
Лучший нематериальный стимул для французов - гибкий график или удаленная работа, избавляющая от необходимости присутствовать в офисе.
Во Франции применяется многофакторная методика оценки труда, которая состоит из балльной оценки эффективности труда работника
(варьирующейся от 0 до 120 баллов) по следующим показателям: профессиональные навыки, качество работы, производительность труда, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, проявление инициативы [3].
Также, особенностью данной модели является принцип «саморегуляции» размера оплаты труда. Сотрудники французских компаний обладают открытой информацией о финансовых результатах компании и знают, на какую часть прибыли фирмы они могут рассчитывать. Поэтому, при возникновении временных финансовых трудностей фонд оплаты сужается, в результате чего компания безболезненно реагирует на экономические изменения.
В Великобритании различают две системы оплаты труда: акционерную и денежную, они напрямую зависит от прибыльности организации. По коллективному договору работодатель обязан выплачивать работникам долю прибыли фирмы.
Зачастую британские работники принимают долевое участие в капитале компании, выкупая акции фирмы за счет собственных вложений. Таким образом, совокупный доход сотрудника состоит из должностного оклада, премии за выполненный результат и части прибыли фирмы в зависимости от вложенного капитала.
Использование подобной модели, которая основана на долевом участии, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. При этом доход работников от части прибыли компании составляет 3-10% оклада, а размер зарплаты - на 4% ниже, чем в компаниях с другим подходом к оплате труда [6].
Долевое участие сотрудников в прибыли компании положительно влияет на результативность работы, благоприятную атмосферу в фирме, заинтересованность каждого работника в повышении финансовых результатов организации.
Немецкая модель построена на принципе, что работник - это личность, обладающая свободой и собственными интересами, а также, сознающая персональную ответственность перед обществом. В немецком понимании экономическая свобода - определение места личности на рынке и учет интересов общества [5]. Но в условия свободного рынка далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить. Поэтому государством создаются равные условия жизни для всех граждан.
Совокупность корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости является отличным примером сочетания обеспечения экономического благосостояния и социальных гарантий. Это приводит к компромиссу, позволяющему работнику более свободно реализовывать себя в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.
В обобщенном виде особенности формирования зарубежных систем мотивации можно представить в таблице 1.
Таблица 1. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда___
Модель Основные факторы мотивации труда Отличительные особенности мотивации труда
Американская • Поощрение предпринимательства • Высококвалифицированный труд • Качество работы • Использование сдельной и повременной системы оплаты труда • Балльная оплата труда • Принцип «семейной мотивации» • Обучение за счет компании
Японская • Квалификация • Возраст • Стаж • Результат труда • Пожизненный найм • Использование «ставки за квалификацию»
Французская • Квалификация • Качество работы • Мобильность • Саморегуляция оплаты труда • Балльная оценка оплаты труда
Английская • Доход • Долевое участие в капитале • Трудовое долевое участие • Чисто трудовое участие
Немецкая • Качество • Стимулирование труда • Социальные гарантии
Конечно, Россия должна ориентироваться на опыт зарубежных коллег, основываясь на особенностях российской культуры и менталитета. Ведь, положительный результат не может быть достигнут путем бездумного копирования чужих идей. Необходимо помнить, что для наилучшей результативности необходимо применять как материальные, так и нематериальные способы мотивации, но только в случае, когда первые удовлетворены в полной мере.
Использованные источники:
1. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 с.
2. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика.
- М.: Юрайт, 2014. - 299 с.
3. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. - М.: Дашков и К, 2014. - 318 с.
4. Журавлев П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2016. - 448 с
5. Кузнецова М. А., Юдина С. В. Сравнительный анализ систем стимулирования в России и за рубежом // Молодой ученый. — 2017. — №9.
— с. 417-419.
6. Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. - № 10. - 2000. - С. 35-38
