Зарубежный опыт мотивации персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

3. Валентей С., Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры // Вопросы экономики, 2016. - №2. -С.11-13.

4. Балыхин Г. А. Управление развитием образования: организационно-экономический аспект. - М. : Экономика, 2015. - 532 с.

Кочеткова Рузалия Маратовна, заведующая кафедрой «Управление персоналом» УлГТУ, кандидат экономических наук, доцент. Анюрова Наталья Николаевна, адвокат, доцент кафедры «Управление персоналом» Ульяновского государственного технического университета по совместительству, автор более 10 научных работ

Поступила 13.11.2017 г.

Котлова Ксения Андреевна, специалист по закупкам, ГУЗ УОДКБ имени политического и общественного деятеля Ю. Ф. Горячева, магистрант УлГТУ.

УДК 331.108 (73+520)

А. А. САФЕЙКИНА, О. Е. СТЕКЛОВА

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Рассматриваются основы формирования системы мотивации персонала в США и Японии. Ключевые слова: мотивация, трудовая деятельность, оплата труда.

Если сравнивать российские подходы к построению системы мотивации с зарубежными странами, то можно отметить значительные отличия, несмотря на то, что используются одинаковые теории мотивации труда. Сегодня больших успехов в мотивации трудовой деятельности персонала достигли такие страны, как США и Япония.

Характеризуя японскую систему мотивации трудовой деятельности персонала, следует отметить, что своих успехов в экономике Япония достигла с помощью трёх принципов ведения трудовой политики [1]:

- персонал нанимается пожизненно, что позволяет ввести человека в полной мере в специфику его работы, а также заниматься повышением квалификации и саморазвитием в той именно сфере, в которой он осуществляет свои трудовые функции;

- используется система старшинства при определении заработной платы и дальнейшего служебного повышения. Данный принцип полезен в первую очередь для карьеристов; именно те люди, которые имеют большой объём знаний,

© Сафейкина А. А., Стеклова О. Е., 2017

навыков и умений, а также жизненного опыта, получают продвижение по карьерной лестнице;

- введение профсоюзов внутри фирмы. Данный принцип в полной мере отражает заботу государства о том, чтобы руководство организации обеспечивало всеми условиями труда работников, а также несло ответственность за нарушения этих условий.

В России такой опыт присутствует. В соответствии с Трудовым кодексом работники имеют право создавать и входить в профсоюзы, а также обращаться к ним по вопросам нарушения условий труда [1].

Благодаря этим принципам Япония повысила уровень производительности труда, стала терять меньше времени в различных забастовках, протестах, простоях, легче внедрять новые технологии, обладать большими возможностями в контроле качества продукции и производить быстрее и больше высококачественной продукции, чем другие страны.

Именно японские методы управления считают одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В период быстрого подъёма экономики система менеджмента, отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии, работала

практически безукоризненно. Во время замедленного роста она вызывала пристальный интерес со стороны конкурентов.

В Японии господствует групповая психология, согласно которой индивидуальное и групповое неразделимы. «Успехи твоей группы - твои успехи», - эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. На японских предприятиях работают группы от 4-6 человек и более, а наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек [1]. С помощью этого в группах обеспечивается разноплановость участников и их более эффективное взаимодействие при осуществлении трудовых обязанностей. В Японии приветствуются соревнования между группами работников, а вот конкуренция внутри группы строго запрещена, так как она подрывает всю эффективность коллективной работы.

Поэтому потребность в причастности обеспечивает мотивацию к труду больше, чем стимулирование труда. В Японии постоянно проводятся групповые мероприятия, которые не входят в производственный процесс, но вносят большой вклад в поддержание трудовой дисциплины. Ведь именно дисциплина является базой корпоративного духа, который, в свою очередь, является очень сильным методом мотивации труда.

Что касается США, то они используют одновременно две стратегии мотивации труда персонала. Первая заключается в стремлении предприятий при найме новых сотрудников полностью обеспечить свою организацию высококлассными специалистами и за счёт этого добиться конкурентных преимуществ. Вторая предполагает вложения в повышение квалификации персонала, а также в создание необходимых условий для более полного его использования. Всё это способствует сокращению текучести кадров и закреплению работников на предприятии.

Главное достоинство американских предприятий - их система оплаты труда, которая обладает хорошей мотивацией и стимулирует повышение производительности труда. Оплата труда построена так, чтобы фиксированная заработная плата могла лишь расти и почти никогда не уменьшаться. Отличительной чертой является тот факт, что определённая часть заработка зависит от общей эффективности работы, это помогает избегать увольнений или разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят следующие:

• премии управленческом уперсоналу;

• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

• премии, зависящие от величины прибыли;

• компенсационные выплаты при выходе в отставку;

• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

• оплата без почасовых ставок;

• продажа работникам акций компаний.

Но при всём вышесказанном в американской системе труда наблюдается проблема опережения роста оплаты труда над темпами роста производительности.

Таким образом, опыт данных зарубежных стран можно и нужно использовать в процессе мотивации персонала в России. Дух коллективизма и денежные поощрения - это два идеально комбинирующихся вида мотивации, которые дают очень мощный эффект в тех странах и тех организациях, где он существует. Понимание, что достижению определённых результатов для организации способствует тесная совместная работа - понимание того, что ты можешь принести организации и что организация может принести тебе. В процессе управления персоналом главным для руководителя является необходимость выстроить благоприятную внутреннюю среду отношений между членами коллектива. Отношения, которые складываются внутри коллектива, определяются основными интересами сотрудников, их потребностям и расположенностью к дружеским отношениям как с руководителем, так и другими членами коллектива. С помощью объединения членов коллектива в группы, которые совместно реализуют какую-нибудь задачу организации или работают над проектами, можно обеспечить тесное сотрудничество этих работников, а также чёткое понимание своих возможностей.

Из опыта Японии можно сделать вывод, что коллективизм способствует не только общей успешной работе, он также способствует совершенствованию навыков совместной работы и, как следствие, выявляет неформальных лидеров, которые в дальнейшем получают шансы на продвижение по карьерной лестнице, а также своим примером показывают возможность повышения своего рабочего статуса [1]. Что касается опыта США, то здесь в первую очередь необходимо отметить позицию руководства, где при найме на работу постоянно отбирают лучших из лучших. Таких работников очень сложно удержать

на рабочем месте, поэтому в системе мотивации США большую роль играет финансовая составляющая. Разнообразность денежной мотивации будет способствовать стимулированию персонала к повышению своей производительности, а также будет давать чёткое представление об его ответственности на рабочем месте. Основы мотивации персонала к карьерному росту через систему специальных денежных стимулов, а также создание сплочённого коллектива, имеющего в своих рядах высококлассных специалистов, желающих постоянно достигать новых высот и вести за собой своих коллег, должны присутствовать в каждой организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Захаров А. Н. Зарубежный опыт мотивации и оптаты труда // Вестник НГИЭИ. - 2014. -№9. - С. 19-30.

Сафейкина Алёна Анатольевна, ведущий специалист по кадровой работе, Микрофинансовая компания «Быстроденьги» (Общество с ограниченной ответственностью), магистрант УлГТУ.

Стеклова Ольга Евгеньевна, преподаватель кафедры «Управление персоналом» Ульяновского государственного технического университета, кандидат экономических наук, доцент.

Поступила 20.11.2017 г.