CC BY
133
УДК 541.56. 1
ЗАДАЧА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
С.А. Баркалов, С.В. Крюков, А.М. Ханов
Рассматривается задача повышения конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность определяется интегральным показателем потенциала системы корпоративного управления. Дается постановка задачи повышения потенциала и метод ее решения
Ключевые слова: конкурентоспособность, матрица, потенциал, свертка
Конкурентоспособности предприятия зависит от многих факторов (эффективность управления акционерным капиталом, организации управления, финансово-экономическая эффективность, репутация предприятия и др.). Все эти факторы можно объединить в интегральном показателе потенциала системы корпоративного управления, введенного С.А. Масютиным [1] В работе рассматривается метод формирования интегральной оценки потенциала системы корпоративного управления на основе матричных сверток [1], ставится и решается задача повышения конкурентоспособности предприятия с минимальными затратами. Формирование интегральной оценки конкурентоспособности как уже отмечалось, уровень конкурентоспособности можно оценивать величиной потенциала системы управления предприятием.
Следуя [2] опишем основные факторы, определяющие интегральную оценку потенциала. Потенциал системы корпоративного управления представляет собой совокупность тех возможностей, средств и инструментов, которые появляются у предприятия с применением механизмов корпоративного управления. Потенциал характеризует результативность не одномоментную, а перспективную, постепенно накапливаемую в течение времени [1]
Потенциал системы корпоративного управления входит в общий стратегический потенциал предприятия и может рассматриваться как прирост этого потенциала под влиянием факторов корпоративного управления. Более того, потенциал системы управления есть главный компонент общего потенциала предприятия, так как он предопределяет реализацию стратегических целей предприятия и всех остальных его потенциалов.
В потенциал системы корпоративного управления входят следующие пять частных потенциалов:
- потенциал модели управления акционерным капиталом;
- организационный потенциал;
- финансово-экономический потенциал;
- потенциал инвестиционной привлека
Баркалов Сергей Алексеевич - ВГАСУ, д-р техн. наук, профессор, тел. (4732)76-40-07
Крюков Сергей Вениаминович - ИПУ РАН, докторант, тел. (495)276-44-07
Ханов Алексей Михайлович - ВГАСУ, докторант, тел. (4732)76-40-07
тельности;
- потенциал репутации предприятия
Рассмотрим указанные потенциалы в отдельности.
Потенциал модели управления акционерным капиталом. До настоящего времени на отечественных предприятиях не выработаны четкие подходы к формированию модели управления акционерным капиталом. В первую очередь речь идет об управлении структурой капитала по составу и характеристикам его коллективного собственника, т.е. всего множества акционеров.
Потенциал модели управления акционерным капиталом зависит от того, насколько удачно выбрана данная модель для конкретных условий. В настоящее время для российских предприятий есть на сегодня две альтернативы формирования концептуальной модели управления капиталом: американская и германская.
Каждое предприятие должно выбрать наиболее приемлемую для себя модель управления акционерным капиталом с учетом действующего законодательства, конкретных условий деятельности, своей истории, традиций. Для многих предприятий первоочередной является реализация такой модели, которая, во-первых, снизит чрезмерно высокую долю собственности своих менеджеров и соответственно повысит долю независимых аутсайдеров в лице институциональных инвесторов и, во-вторых, устранит непрозрачность отношений собственности, особенно связанную с аффилированными отношениями.
Организационный потенциал. Этот потенциал корпоративного управления может повышаться и реализоваться по таким направлениям, как:
1) усиление контроля и отчетности менеджеров через систему внутреннего аудита и контроллинга, а также внешнего независимого аудита;
2) укрепление взаимоотношений предприятия как с крупными акционерами (повышение ответственности за принимаемые решения), так и с мелкими акционерами (обеспечение их прав участия в принятии решений);
3) реорганизация структуры управления с целью расширения хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц, оптимального делегирования полномочий и ответственности, сокращения цикла принятия решений, приспособления стиля работы менеджеров к условиям внедрения современных информационных технологий;
4) модернизация процесса управления собственностью;
5) разработка механизма вторичных эмис-
сий акций.
Факторы организационного потенциала системы корпоративного управления во многом заключаются в совершенствовании организационной структуры по таким характеристикам, как:
- применение прогрессивных схем управления (процессной, матричной и др.);
- соответствии организационной структуры дереву целей, отражающему общую и функциональную стратегии;
- отсутствие функционально бесполезных подразделений и руководителей;
- отсутствие «разрывов» в линиях субординации;
- отсутствие функционально дублирующих звеньев;
-отсутствие «разрывов» в циклах принятия решений и контроля их исполнения;
- рациональная степень централизации (децентрализации) полномочий;
- соответствие иерархических вертикальных уровней по нормам управляемости.
Свидетельством роста организационного потенциала служат такие показатели, как качество и оперативность принимаемых управленческих решений, быстрота и качество выполнения решений, качество управленческой документации, экономичность работы управленческого персонала.
Финансово-экономический потенциал.
Данный потенциал заключается в способности системы управления регулировать и наращивать денежные потоки. Финансово-экономический потенциал проявляется в том, что, с одной стороны, экономический и финансовый анализ с применением самых совершенных методик становится обязательным компонентом хозяйственной деятельности, ни одно управленческое решение не принимается без обстоятельного экономического обоснования, и на предприятии действует прозрачная схема движения финансовой информации, а, с другой стороны, предприятие располагает высоким интеллектуальным потенциалом своих кадров в области экономики, а также активно привлекает независимых экспертов, аудитов, аналитиков из аудиторских и консалтинговых компаний для решения особо сложных хозяйственных проблем.
Введение механизмов корпоративного управления сопровождается усилением роли стратегического подхода. Как это сказывается на финансово-экономическом потенциале?
В докорпоративной стадии на предприятии преобладает тактическое, оперативное управление. Это означает, что финансово-экономический потенциал сосредоточен в первую очередь на решении задач поддержания показателей платежеспособности и ликвидности. По мере того, как предприятие преодолевает кризисные очаги в своей деятельности, потенциал наращивается за счет улучшения показателей рентабельности и деловой активности.
Введение механизмов корпоративного управления позволяет нарастить следующий пласт финансово-экономического потенциала - финансовую устойчивость. Наконец, на следующей стадии развития в финансово-экономическом потенциале
все более заметное место занимают те характеристики, которые можно отнести к инвестиционной привлекательности.
На рассматриваемых стадиях развития финансово-экономический потенциал предприятия наращивается не только в силу добавления новых «пластов», но и за счет утолщения всех имеющихся «пластов».
Потенциал инвестиционной привлекательности. Этот потенциал частично входит в финансово-экономический потенциал, но в то же время он имеет и самостоятельное значение, так как зависит не только от общей мощи финансовоэкономического потенциала, но от некоторых своих специфических факторов. Причем эти факторы во многом определяются уровнем корпоративного управления. Отметим главные из них.
1. Введение в систему корпоративного управления риск-менеджмента, позволяющего свести к минимуму коммерческие, финансовые и инвестиционные риски.
2. Повышение веса залогового обеспечения под получаемые кредиты.
3. Формирование оптимального инвестиционного портфеля при планировании инвестиций по разным направлениям деятельности предприятия.
4. Проведение углубленного инвестиционного анализа при разработке и реализации инвестиционных проектов.
5. Формирование эффективной эмиссионной политики в отношении выпускаемых ценных бумаг.
6. Всестороннее сотрудничество с кредитными организациями, налоговыми и государственными органами.
7. Реализация программы по поддержанию политического имиджа предприятия (реклама, кампании PR, благотворительная деятельность и т.д.).
Потенциал репутации предприятия. Этот потенциал связан и отчасти подчинен потенциалу инвестиционной привлекательности, однако он настолько важен, что его целесообразно рассматривать как отдельный компонент общего потенциала.
Репутация предприятия или гудвилл (от английского goodwill - добрая воля) - часть нематериальных активов предприятия, зависящая от положительного имиджа, наличия стабильных деловых связей, известности фирменного наименования и фирменной марки. Как видно, потенциал репутации или гудвилла неоднороден по своему содержанию. Он зависит и от отношения к предприятию со стороны покупателей, клиентов, партнеров, органов управления, и от оценки качества и надежности продукции предприятия, и от оценки товарного знака, и от оценки менеджмента.
В некоторых работах по теории оценки гудвилл трактуется как полезность или ценность всего менеджмента в общей полезности предприятия. С этих позиций потенциал гудвилла приравнивается к потенциалу всей системы управления, с чем нельзя согласиться. Нетрудно видеть, что гудвилл определяется только внешней оценкой или имиджем предприятия. Потенциал же системы
управления предприятия включает и внешние и внутренние оценки.
Определение стоимости гудвилла в операциях оценки действующего предприятия (бизнеса) образует довольно сложную задачу. Понятно, что стоимость представляет собой денежное выражение потенциала.
Хотя гудвилл как некий нематериальный актив не подлежит регулярному бухгалтерскому учету, встречается лишь один случай, когда он может быть взят на учет - это при операции поглощения одной компании другой компанией. В этом случае стоимость гудвилла рассчитывается как разность между рыночной стоимостью (ценой приобретения предприятия) и балансовой стоимостью активов, оцененных на дату приобретения.
Из других методов оценки гудвилла наиболее распространенным является метод дополнительной прибыли. Он основан на той посылке, что добрая репутация приносит «дополнительную прибыль», поэтому показатель рентабельности активов или основных фондов у данного предприятия превышает среднеотраслевую рентабельность по группе аналогичных предприятий.
Учитывая сложность количественной оценки потенциала, будем оценивать уровни составляющих потенциала в качественной четырехбальной шкале: 1 - плохо, 2 - удовлетворительно, 3
- хорошо, 4 - отлично. Для определения комплексной оценки потенциала системы корпоративного управления предлагается применить аппарат матричных сверток [2].
Сначала производится свертка потенциала модели управления акционерным капиталом (I) с организационным потенциалом (II) в обобщенную оценку потенциала управления (УП). Далее финансово-экономический потенциал (III) и потенциал инвестиционной привлекательности (IV) дает обобщенную оценку финансово-инвестиционного потенциала (ФИП). Объединение этих двух оценок дает обобщенную оценку финансово-
управленческого потенциала (ФУП). Наконец, объединение ФУП с потенциалом репутации предприятия дает комплексную оценку потенциала системы корпоративного управления (ПСКУ).
Рассмотрим задачу разработки программы развития корпорации, обеспечивающей достижение требуемого уровня потенциала. Пусть определены затраты 81], требуемые для достижения оценки] по составляющей потенциала 1. Требуется определить
вариант программы (то есть оценки потенциала по всем его пяти составляющим), такой, что комплексная оценка потенциала равна требуемой, а стоимость программы минимальна.
Алгоритм решения задачи заключается в последовательном рассмотрении матриц логической свертки, начиная с нижних уровней [2]. Рассмотрим его на примере матриц обобщенной оценки потенциала управлением. Пусть матрица имеет вид, представленный на рисунке:
4;90 3;100 3;110 4;125 4;160
3;65 2;75 3;85 3;100 3;135
2;30 2;40 2;50 2;65 3;100
1; 15 1;25 1;35 2;50 2;85
II X XI 1; 10 2;20 3;35 4;70
Затраты на обеспечение соответствующих оценок по потенциалам I и II указаны в таблице.
Оценка 1 2 3 4
I 10 20 35 70
II 15 30 65 90
Соответствующие величины указанны на рисунке. В каждой клетке матрицы свертки указываются суммарное финансирование, требуемое для достижения оценок по направлениям. Из клеток с одинаковой оценкой выбираем клетку с минимальными затратами. В итоге получаем таблицу минимальных затрат на достижение соответствующих оценок потенциала направления. Эти затраты используются в следующих матрицах логической свертки и т.д.
Литература
1. Бурков В.Н., Буркова И.В. Задачи управления в социальных и экономических системах // Автоматика и Телемеханика. 1993. № 11. С. 3 - 30.
2. Баркалов С.А., Курочка П.Н., Романченко О.В. Модель определения необходимого числа пунктов геодезической строительной сети / Вестник Воронежского государственного технического университета, 2007. Т.3. № 1. - С. 135 - 140.
Воронежский государственный архитектурно-строительный университет Институт проблем управления им. В. А. Трапезникова РАН (г. Москва)
PROBLEM OF INCREASE OF COMPETITIVENESS OF THE ENTERPRISE
S.A. Barkalov, S.V. Krukov, A.M. Hanov
The problem of increase of competitiveness of the enterprise is considered. Competitiveness is defined by an integrated parameter of potential of system of corporate management. Statement of a problem of increase of potential and a method of its decision is given
Key words: competitiveness, a matrix, potential, convolution
