CC BY
118Экономический анализ: Economic Analysis:
теория и практика 4 (2016) 85-96 Theory and Practice
ISSN 2311-8725 (Online) Анализ конкурентоспособности
ISSN 2073-039X (Print)
АНАЛИЗ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СЕТЕВОГО ФОРМАТА
Татьяна Петровна ХОХЛОВА
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента,
Краснодарский филиал Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, Краснодар, Российская Федерация htpkr@mail.ru
История статьи:
Принята 25.09.2015 Принята в доработанном виде 26.10.2015 Одобрена 16.03.2016
УДК 339.378
JEL: D01, D22, L26, L81, М21
Ключевые слова: профиль конкурентоспособности, конкурентные преимущества, модель конкурентоспособности, матрица конкурентного потенциала
Аннотация
Предмет. В период углубления кризисных явлений в экономике, обострения конкурентных отношений возрастают актуальность и практическая значимость проблемы повышения конкурентоспособности организации, обеспечивающей возможность противостоять агрессивным воздействиям внешних факторов, а также нивелировать возмущения внутренних переменных. Эта проблематика недостаточно проработана для российских торговых компаний сетевого формата, доля которых на потребительском рынке неуклонно растет. Цели и задачи. Цель - исследовать факторы, формирующие конкурентоспособность торговой организации сетевого формата. Задачи - провести анализ и оценку конкурентоспособности, выделить приоритетные направления укрепления конкурентного потенциала организации на основе активации внутренних резервов.
Методология. На основе общенаучных и специальных методов исследования данных Минэкономразвития России, ведущих рейтинговых и информационных агентств, отечественных и зарубежных ученых проведен анализ конкурентоспособности крупной российской торговой компании сетевого формата, действующей на территории Южного федерального округа. Для повышения объективности и достоверности результатов и обоснованности выводов использованы расчетно-аналитические методы анализа и оценки конкурентоспособности: рассчитаны индексы конкурентоспособности, общефинансовые коэффициенты, показатели рентабельности, проведен маржинальный анализ и др. Для визуализации методологии исследования выполнены структурно-логические построения. Результаты. Предложены определение и матрица конкурентного потенциала и разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности организации, связанные с реализацией стратегии региональной экспансии и развития собственной розничной сети. Область применения. Результаты исследования могут быть использованы для разработки механизмов укрепления конкурентного статуса торговой организации, приращения ее конкурентного потенциала и повышения рыночной устойчивости.
Выводы и значимость. В условиях нарастающей конкуренции и социально-экономической напряженности российским торговым организациям сетевого формата необходим поиск дополнительных конкурентных преимуществ, обеспечивающих реализацию жизнеспособной стратегии на основе удержания и наращивания рыночной доли в основных стратегических зонах хозяйствования.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2015
Устойчивое функционирование организации в условиях кризиса требует наращивания конкурентоспособности, которая определяет положение компании на рынке по отношению к конкурентному окружению и является залогом выживаемости в долгосрочной перспективе.
С позиций современной теории и практики экономической науки конкурентоспособность хозяйствующего субъекта обусловливается эффективным управлением способностью противостоять агрессивным воздействиям факторов внешней среды, а также нивелировать возмущения внутренних переменных.
Следуя этому постулату, конкурентоспособность организации следует оценивать как обобщающий показатель жизнестойкости, формирующийся на
основе эффективного использования финансового, производственного, ресурсного и трудового потенциала, позволяющий в конечном счете удерживать (увеличивать) рыночную долю организации [1-5].
Источником рыночной устойчивости
и конкурентоспособности организации выступает конкурентный потенциал.
Различными авторами понятие потенциала организации трактуется неоднозначно.
В частности, Е.Е. Румянцева представляет потенциал как совокупность различных видов ресурсов, с помощью которых можно получить определенные результаты1.
1 Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2010. 826 с.
По мнению А.А. Скоморощенко и В.А. Беспалько [6], потенциал - это совокупность возможностей в какой-либо области для достижения определенных целей.
Другие экономисты подходят
к определению потенциала с позиций не ресурсного, а функционального подхода. Так, Ю. Маленков, С. Древинг [7] считают, что потенциал компании можно представить как совокупность ее потенциалов деятельности по функциям, то есть совокупность потенциалов общего (стратегического) управления,
оперативного управления, НИОКР, производства, маркетинга.
Опираясь на структурный подход, С.В. Генералова отмечает, что потенциал организации представляет собой совокупность научно-технического, трудового, информационного, маркетингового, организационно-управленческого, природно-
ресурсного, финансово-экономического и внешнеэкономического потенциалов [8].
Представляется, что изложенные трактовки не позволяют в полной мере раскрыть сущность данного понятия. Налицо их односторонность, одномерность, что сужает сферу исследования.
Нами сформулировано следующее определение. Конкурентный потенциал организации - это взаимосвязанная и взаимообусловленная совокупность ресурсов, возможностей и условий их эффективного использования, формирующая ключевые компетенции организации
и обеспечивающая реализацию
конкурентоспособной стратегии для устойчивого долгосрочного развития.
Предложенный подход обеспечивает панорамное «SD-видение» конкурентного потенциала. Во-первых, насколько компания располагает необходимыми ресурсами. Во-вторых, каковы внутренние возможности их использования. И, в-третьих, каковы внешние условия для достижения успеха в высококонкурентной рыночной среде.
Динамическое взаимодействие этих компонентов обеспечивает преобразование потенциальных возможностей и ресурсов в качественно иное состояние - синергетически взаимодействующую систему, обеспечивающую продуктивную деятельность организации и формирующую ее ключевые компетенции, то есть уникальные характеристики, выступающие источником устойчивых конкурентных преимуществ. В целом
это позволяет оценить готовность фирмы к реализации своего стратегического выбора с позиций рациональной внутренней интеграции и эффективной внешней адаптации.
Исследования ведущих ученых сосредоточены на учете драйверов развития экономического процесса для создания самоорганизующейся совокупности ключевых компетенций, нацеленных на реализацию видения организации [9, с. 4]. В центре данной концепции - внимание к качественным параметрам, характеризующим компетенцию как особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами для достижения поставленных целей [10, с. 25]. Фактически управление ключевыми
компетенциями является основой стратегирования - управления результатом как наивысшего достижения корпоративного менеджмента [11, с. 11].
Поэтому анализ и оценка конкурентоспособности организации в целях поиска путей повышения ее конкурентного статуса являются, по мнению автора, одной из приоритетных задач прикладных экономических исследований.
Несмотря на значительное внимание к данной проблеме со стороны ученых и практиков, отдельные аспекты укрепления конкурентного потенциала хозяйствующего субъекта остаются недостаточно проработанными, что, с одной стороны, свидетельствует о сложности рассматриваемого вопроса, с другой стороны, обусловливает необходимость дальнейших исследований в этой области.
Определенной новизной обладает проблема повышения конкурентоспособности торговых организаций сетевого формата, доля которых на российском рынке составляет в среднем 32% (в центральных регионах - 57%) и по прогнозам специалистов увеличится в ближайшие два года в 1,3 раза, соответственно за счет развития новых сетевых структур федерального и международного уровней возрастет и уровень конкуренции.
Среди регионов Российской Федерации многолетним лидером по развитию розничных сетей и соответственно по их доле в товарообороте является Санкт-Петербург, где на долю торговых сетей приходится более 62% оборота розничной торговли. В остальных регионах этот показатель не превышает 40%. Из 10 регионов - лидеров по
доле розничных сетей шесть представляют Северо-Западный федеральный округ [12-15].
Мировая практика показывает, что сетевая торговля может занимать до 90% розничного рынка в стране. Например, в развитых странах торговыми сетями захвачено почти все рыночное пространство: в Скандинавских странах и Англии - почти 90%, в Великобритании - 86%, в Германии - 65%, во Франции - 85% внутреннего рынка [15, с. 56].
Сетевая форма организации торговли сама по себе является конкурентным преимуществом перед автономным магазином в силу следующих факторов: лучшие условия у поставщиков, снижение расходов, популярная торговая марка, широта охвата рынка, аккумулирование ресурсов, территориальная распределенность и др.
Однако, как показывает практика, большинство отечественных компаний в этом аспекте существенно проигрывают зарубежным ритейлерам. По мнению О.В. Чкаловой и К.А. Наливайко, ухудшение социально-экономической ситуации в стране может изменить привычные положительные тренды развития и привести к стагнации торговли2.
Цель авторского исследования - определить факторы, формирующие конкурентоспособность крупной торговой организации сетевого формата, выделить приоритетные направления ее повышения.
Объектом исследования послужила крупная торговая компания регионального масштаба, которая входит в десятку крупнейших дистрибьюторов косметики, парфюмерии, средств гигиены и бытовой химии в России.
Компания сотрудничает со всемирно известными производителями, такими как Henkel, Schwarzkopf, Colgate-Palmolive, Unilever, Loreal, Gillette, Vella, Londa, Nefis Cosmetics, Garnier, Be^kiser, «Калина», «Невская косметика», «Аист», «Новый Жемчуг» и многими другими, завоевавшими доверие потребителей в России и во всем мире.
Компания работает на рынке более 17 лет. Начав свою деятельность как относительно небольшой бизнес по продаже товаров личной гигиены и бытовой химии, в настоящее время компания имеет высокотехнологичное складское хозяйство,
2 Чкалова О.В., Наливайко К.А. Розничная торговля России в современной экономике // Экономический анализ: теория и практика. 2015. № 23. С. 16-25.
развитую логистическую систему, разветвленную сеть оптовых и розничных пунктов продажи на территории Южного федерального округа, в частности в Краснодарском, Ставропольском краях, Ростовской области и др.
Первоначально предприятие предлагало около 300 наименований товаров, в настоящее время ассортимент включает почти 6,5 тыс. наименований, компания сотрудничает более чем с 5 тыс. розничных и оптовых клиентов. Многие мировые и отечественные производители отдают компании право эксклюзивной дистрибуции своей продукции.
Численность персонала организации - 2,2 тыс. чел., годовые объемы продаж составляют около 8,5 млрд руб. с ежегодным приростом в среднем почти 35%. С адекватной динамикой происходит наращивание производственных мощностей организации.
Однако прибыль компании прирастает меньшими темпами, что обусловлено высоким уровнем конкуренции и требует реализации путей повышения конкурентоспособности.
Поскольку пока в России и за рубежом не разработаны единая номенклатура показателей конкурентоспособности, методы их объединения в один интегральный показатель, нами применены различные подходы к анализу и оценке конкурентного потенциала с опорой на традиционные приемы исследования [16-19].
Общим оценочным параметром, по мнению ряда экономистов, выступает индекс
конкурентоспособности, который предлагается рассчитывать как отношение валовой прибыли к коммерческим и управленческим расходам предприятия за соответствующий период [17, с. 21].
Наглядное представление о динамике рассчитанного показателя за последние пять лет дает профиль конкурентоспособности
организации (рис. 1).
В целом положительная динамика индекса конкурентоспособности свидетельствует о том, что организация имеет определенный экономический потенциал, но колебания значений говорят о его неустойчивом состоянии, следовательно, о необходимости укрепления конкурентного статуса.
Выделяя частные показатели
конкурентоспособности, Э.М. Коротков и его
соавторы указывают, что для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, которые рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период [12].
Эти показатели у данной компании (коэффициенты ликвидности, устойчивости, деловой активности, обеспеченности
собственными средствами, прибыльности и др.) находятся в основном в пределах оптимальных значений и имеют положительную динамику, что удовлетворительно характеризует финансовое состояние и конкурентоспособность организации.
Результирующим показателем менеджмента организации в рыночной среде выступает прибыль и рентабельность. Совокупная оценка конкурентоспособности организации на основе показателей рентабельности представлена в табл. 1.
Как видно, все показатели рентабельности возросли (кроме рентабельности собственного капитала). Например, в среднем в год рентабельность персонала выросла в 3 раза, внеоборотных активов - в 1,5 раза, оборотных активов, совокупного капитала - в 2,4 раза.
В оценке конкурентоспособности представляется важным определение запаса финансовой устойчивости (зоны безопасности) организации, позволяющей судить, насколько достигнутый объем продаж превышает критическое значение, при котором рентабельность равна нулю.
Данные маржинального анализа представлены в табл. 2.
Данные отражают, что организация имеет значительный запас финансовой прочности, в частности, зона безопасности в целом за период расширилась в два раза, что указывает на неиспользованные резервы, мобилизация которых будет способствовать укреплению конкурентных позиций компании.
По мнению автора, реализация данной цели возможна на основе поиска дополнительных конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, иначе - ключевыми компетенциями -стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которыми владеет компания и которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе [20-22].
Автором предлагается модель
конкурентоспособности, адаптированная для данной организации (рис. 2).
Главным отличительным признаком данной модели является сбалансированность
и согласованность направлений по обеспечению конкурентоспособности организации.
На принципах взаимообусловленности выделены факторы конкурентоспособности (качество, ассортимент, персонал, финансы, маркетинг), детерминанты факторов конкурентоспособности (инвестиции, инновации, технологии,
сопряженные и поддерживающие отрасли), условия действия детерминант факторов конкурентоспособности (экономические,
политические, правовые, организационные, социально-культурные, научно-технические).
Далее по каждому блоку факторов определены соответствующие конкурентные преимущества, которые в совокупности формируют требуемый уровень конкурентоспособности организации.
Ведущими факторами выступают повышение качества товаров и услуг, расширение ассортимента, повышение мотивации персонала, развитие человеческого капитала, увеличение инвестиционных потоков, активизация инноваций, развитие корпоративной культуры, повышение качества менеджмента, совершенствование культуры потребления и др.
Важнейшим условием повышения
конкурентоспособности является конкурентный потенциал организации, отражающий
потенциальную возможность сохранять или увеличивать конкурентоспособность в
долгосрочном периоде.
Как обосновано ранее, конкурентный потенциал определяется совокупностью параметров, определяющих возможность и способность компании эффективно функционировать на рынке, соответственно, обеспечивать реализацию конкурентной стратегии развития [23, 24].
На основе проведенных исследований предлагается матрица оценки конкурентного потенциала данной организации (табл. 3).
Направления повышения конкурентоспособности и параметры соответствия или несоответствия определены экспертами (менеджментом, специалистами, собственниками, консультантами), исходя из анализа внутренних возможностей и внешних условий.
Горизонтальные строки матрицы показывают, в какой мере каждое из стратегических направлений обеспечено или не обеспечено необходимыми ресурсами. Это позволяет выявить благоприятные и неблагоприятные возможности для реализации конкурентного потенциала.
Вертикальные графы отражают, насколько каждый из видов ресурсов обеспечивает или не обеспечивает реализацию направлений стратегического развития и получения конкурентных преимуществ. Это позволяет определить сильные и слабые стороны конкурентного потенциала.
Соотнесение горизонтальных и вертикальных позиций позволяет установить достаточность каждого вида ресурсов для реализации конкретных направлений повышения
конкурентоспособности.
Данные матрицы позволяют формализовать оценку состояния отдельных компонентов и конкурентного потенциала в целом на основе коэффициентов, представляющих отношение выявленных соответствий к числу возможных выборов.
Параметры этих коэффициентов лежат в интервале от ноля до единицы. При значениях, близких к единице, уровень стратегической направленности и ресурсной обеспеченности выше, соответственно, выше оценка конкурентного потенциала.
Совокупный коэффициент для данной компании составляет 0,46, что следует оценить как недостаточно высокий.
Анализ информационного поля матрицы дает основу для обоснования управленческих решений, позволяет направить усилия в наиболее перспективные сферы, что обеспечивает рациональное расходование ресурсов
и повышение эффективности их использования.
Целесообразно проводить анализ по предложенной методике с периодичностью не реже одного раза в полгода, а также в совокупности с другими методами исследования.
Область практического применения данной разработки видится в следующем: оценка конкурентоспособности, разработка стратегии, определение конкурентных преимуществ, внутренний и внешний бенчмаркинг, аудит внутреннего состояния, разработка и обоснование конкурентной политики.
Для данной торговой организации выделены основные направления повышения
конкурентоспособности, обеспечивающие
реализацию стратегии региональной экспансии и развития собственной розничной сети магазинов.
Это, во-первых, расширение и обновление ассортимента. Для видового разнообразия и более глубокого проникновения на рынок целесообразно расширить ассортимент в первую очередь за счет таких товарных подгрупп, как парфюмерно-косметические товары для детей, товары для животных, средства автокосметики, средства ухода за обувью. Это даст возможность использовать такой фактор, как приобретение товаров, сопутствующих основной покупке.
Во-вторых, внедрение активных, в том числе инновационных, технологий продаж. Для привлечения покупателей целесообразно увеличить количество рекламно-информационных материалов внутри и вне предприятия (объявления, листовки, буклеты, календари, пакеты и др.).
Требованием времени является использование активных promo-технологий (акции, лотереи, конкурсы, призы, подарки, наклейки, гибкие скидки, бонусы, программы лояльности и пр.).
На уставшего от назойливой рекламы покупателя огромное влияние оказывают скрытые, зачастую неосознаваемые, формы воздействия -аромамаркетинг, провокационный маркетинг, product placement и др. [25, с. 87].
В-третьих, гармонизация атмосферы в местах продаж. Атмосфера в магазине - это его образ или впечатление, создаваемое его оформлением.
Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить, зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, доброжелательная атмосфера будет притягивать покупателей, передавая им приятные впечатления и эмоции.
В последнее время этот фактор приобретает особое значение, поскольку потребителям нравится просто ходить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного товара. В настоящее время в потребительской среде хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.
В-четвертых, стимулирование сбыта в местах продаж. В основном оно зависит от навыков и умения продавцов-консультантов.
Как показывают исследования, потребитель приходит в магазин и покупает конкретно запланированный товар только в 26% случаев, запланированный в общих чертах - 18%, незапланированный товар - 53% [12, с. 59].
Потребительский спрос во многом является импульсивным, часто он основан на внушении, впечатлениях, эмоциях. Особенно сильно влияние этого фактора проявляется при покупке парфюмерно-косметических товаров,
декоративной косметики, когда аромат, цвет, ощущения создают впечатление о товаре и формируют решение о покупке.
В-пятых, оформление витрин и оборудование в местах продаж. Тщательно продуманные и привлекательные витрины, стеллажи, иное торговое оборудование должны помогать повышению объема продаж.
По данным исследований, лучше всего на потребителей действуют отдельно стоящие напольные стеллажи-витрины [12, с. 92].
В организации, несмотря на большое количество товаров, местоположение каждой товарной группы тщательно продумано, а отдельные из них оформляют сами поставщики, что позволяет экономить силы и время продавцов-консультантов.
В-шестых, повышение качества и культуры обслуживания. Залогом успешного продвижения
Таблица 1
Показатели рентабельности организации в 2013-2015 гг.
стратегии продаж является повышение качества торгового сервиса. Именно на этом строится основное конкурентное преимущество данной компании, причем решающее значение приобретают компетенции персонала: опыт, знания, квалификация, профессиональные навыки и личные умения работников [26, 27].
В целом указанные мероприятия позволят укрепить рыночное положение компании, следовательно, повысить ее жизнестойкость, эффективно использовать финансовый,
производственный, ресурсный и трудовой потенциалы.
Согласно прогнозу, при сохранении среднегодовых тенденций увеличение объема продаж в 1,5 раза обеспечит рост валовой прибыли в 1,9 раза, прибыли от продаж - в 2,1 раза, что приведет к повышению уровня рентабельности на 1,8%. В сумме это позволит дополнительно получить более 270 млн руб. прибыли от продаж.
Предложенные мероприятия будут способствовать реализации стратегии организации, связанной с региональной экспансией и развитием собственной розничной торговой сети. Это обеспечит дальнейшее увеличение объемов продаж за счет привлечения новых клиентов, продвижения компании вглубь рынка, улучшения сервиса, в конечном счете - приведет к росту эффективности и конкурентоспособности в основных стратегических зонах хозяйствования.
Показатель рентабельности 2013 2014 2015 Среднегодовое изменение
Рентабельность продаж 1 5,1 4,2 1,6
Общая рентабельность 0,8 4,2 3,6 1,4
Рентабельность персонала, тыс. руб. 11,2 98,7 101,2 45
Рентабельность затрат 18,4 86,4 53,3 17,5
Рентабельность внеоборотных активов 86,1 757,2 389,5 151,7
Рентабельность оборотных активов 2,9 16,8 16,4 6,8
Рентабельность собственного капитала 79,5 111,7 63,1 -8,2
Рентабельность совокупного капитала 2,8 16,4 15,8 6,5
Таблица 2
Порог рентабельности и запас финансовой устойчивости организации в 2013-2015 гг., %
Показатель 2013 2014 2015 Среднегодовое изменение
Выручка от продажи товаров, 100 100 100 -
услуг
Доля маржинального дохода 5,4 10 11,1 2,9
в выручке
Порог рентабельности 80,8 48,7 61,4 -9,7
Запас финансовой устойчивости 19,2 51,3 38,6 9,7
Таблица 3
Матрица конкурентного потенциала торговой организации сетевого формата
Вид ресурсов
Направление повышения конкурентоспособности человеческие материальные и материально-технические научно-технические и технологические финансовые организационно-управленческие информационные маркетинговые логистические коммуникативные Соответствие (несоответствие)
1. Расширение и обновление ассортимента товаров и услуг + - - - + - + + + 0,56
2. Внедрение передовых методов и форм обслуживания + - + - + + + - - 0,56
3. Повышение качества и культуры обслуживания + + - + + - - - + 0,56
4. Освоение инновационных технологий - - + - - + - - - 0,22
5. Повышение рентабельности деятельности + - + - + + - + - 0,56
6. Формирование дополнительных конкурентных преимуществ + + + 0,33
7. Расширение доли рынка - - - - + + + - + 0,44
Соответствие (несоответствие) 0,57 0,14 0,43 0,14 0,86 0,57 0,57 0,29 0,57 0,46
Рисунок 1
Динамика индекса конкурентоспособности организации в 2011-2015 гг.
2,5 2
1,5
1
0,5
2011 2012 2013 2014 2015
Рисунок 2
Модель конкурентоспособности торговой организации сетевого формата
Список литературы
1. Портер М. Конкуренция. М.: Диалектика-Вильямс, 2010. 592 с.
2. Портер М. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 464 с.
3. Подлесных В.И., Кузнецов Н.В., Тихомирова О.Г. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур (теория организации, самоорганизации и управления): монография. М.: ИНФРА-М, 2014. 304 с.
4. Сафиуллин Н.З. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: монография. Казань: Казанский университет, 2002. 370 с.
5. Бородаева И.А. Конкурентоспособность предпринимательских структур. Ставрополь: Кавказский край, 2006.160 с.
6. Скоморощенко А.А., Беспалько В.А. Оценка конкурентоспособности предпринимательских структур // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 4. С. 44-50.
7. Маленков Ю., Древинг С. Формирование конкурентной стратегии развития // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 7. С. 61-65.
8. Генералова С.В. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 1. С. 16-21.
9. Вавилов С.Ю., Хачатуров А.Е. Стратегическое планирование как программа долгосрочного развития и адаптации ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 1. С.4-17.
10. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. С. 74-79.
11. Хохлова Т.П. Генезис компетентностно ориентированной модели управления: от истоков к перспективам // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 1. С. 4-13.
12. Агалакова О.С., Чкалова О.В. Оценка и повышение конкурентоспособности розничных торговых предприятий: монография. Киров: Вятский государственный гуманитарный университет, 2010. 165 с.
13. Бакальская Е., Дуванова Е. Устойчивость торговых предприятий: теоретические и практические аспекты // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 12. С. 92-97.
14. Ефремова М.В. Рыночные механизмы управления развитием торговли // Вестник СамГУПС. 2014. № 3. С. 83-89.
15. Булатова И.С. Перспективы развития сетевой торговли в России // Сфера услуг: инновации и качество. 2014. № 15. URL: http://journal.kfrgteu.ru/files/1/2013_15_4.pdf/.
16. Юдникова Е.С. Методологические основы изучения конкурентоспособности торгового предприятия // Проблемы современной экономики. 2007. № 3. C. 112-115.
17. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 4. С. 17-27.
18. Шамин Е.А. Сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности организации // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2010. № 12. С. 26-28.
19. Овчинникова Т.И., Попов М.В. Модель управления конкурентоспособностью предприятий и регионов // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2. С. 81-89.
20. Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества // Проблемы теории и практики управления. 2012.№ 6. С. 76-84.
21. Гукасян З. О. Стратегии и тактики поведения субъектов бизнеса в условиях мирового финансового кризиса // Экономика и предпринимательство. 2014. № 4-2. С. 789-792.
22. Кофанов А.А., Назаретян П.В. Инноватика бизнес-процессов как детерминанта конкурентоспособности организации // Сфера услуг: инновации и качество. 2014. № 18. URL: http://journal.kfrgteu.rU/files/1/2014_18_4.pdf
23. Якутин Ю.В. Разработка и реализация корпоративных стратегий // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2010. № 4. С. 72-79.
24. Чкалова О.В. Развитие лидеров российского торгового рынка на основе стратегий роста // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2013. № 3. С. 30-36.
25. Хохлова Т.П., Назаретян П.В. Product placement как глобальная стратегия продвижения товаров и услуг: проблемы и пути их решения // Маркетинг в России и за рубежом. 2011. № 2. С. 87-98.
26. Гагаринская Г.П., Федотов С.Н., Горбунова Ю.Н. Повышение конкурентоспособности промышленных предприятий на основе компетентностно ориентированной системы мотивации и стимулирования работников // Вестник Самарского государственного университета. 2011. № 6. С.11-18.
27. Ефремова М.В., Лунев В.В. Особенности управления персоналом в высококонкурентных торговых организациях // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 6. С. 83-87.
ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
Analysis of Competitive Ability
AN ANALYSIS AND WAYS TO ENHANCE THE COMPETITIVE OPPORTUNITIES OF RETAIL CHAINS Tat'yana P. KHOKHLOVA
Krasnodar Branch of Plekhanov Russian University of Economics, Krasnodar, Russian Federation htpkr@mail.ru
Article history:
Received 25 September 2015 Received in revised form 26 October 2015 Accepted 16 March 2016
JEL classification: D01, D22, L26, L81, M21
Keywords: profile, competitiveness, competitive edge, model, competitive opportunities matrix
Abstract
Subject Under escalating economic crisis and aggravating competitive relations, it is crucial to boost the competitive edge of organizations, which enables to resist the aggressive impact of external factors and to neutralize that of internal ones. This issue is insufficiently investigated with regard to Russian retail chain stores whose share in the consumer market is steadily growing. Objectives The purpose of the paper is to investigate factors affecting the competitiveness of retail chain stores.
Methods The study rests on general scientific and special methods of data research employed by the Ministry of Economic Development and Trade of the Russian Federation, leading rating and news agencies, and domestic and foreign scientists to analyze the competitiveness of the large Russian retail chain operating in the Southern Federal District. To increase the objectivity and reliability of results and validity of conclusions, I use computational and analytical methods to analyze and assess the competitive ability. Structural and logical constructions serve for visual representation of the research methodology.
Results I offer a definition and a matrix of the competitive potential, and actions to increase the competitiveness of organizations, which relate to implementing the strategy of regional expansion and in-house retail chain development.
Conclusions and Relevance Additional competitive advantages will ensure implementing a viable strategy based on retaining and increasing the market share in major strategic zones of economic management. The findings may be useful for developing the mechanisms to strengthen the competitive status of trading organizations, increase their competitive opportunities and stability in the market.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2015
References
1. Porter M. Konkurentsiya [On Competition]. Moscow, Dialektika-Vil'yams Publ., 2010, 592 p.
2. Porter M. Konkurentnaya strategiya: metody analiza otraslei i konkurentov [Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2005, 464 p.
3. Podlesnykh V.I., Kuznetsov N.V., Tikhomirova O.G. Novye podkhody i metody obespecheniya ustoichivogo razvitiya predprinimatel'skikh struktur (teoriya organizatsii, samoorganizatsii i upravleniya): monografiya [New approaches and methods to ensure the sustainable development of business structures (theory of organization, self-organization and management): a monograph]. Moscow, INFRA-M Publ., 2014, 304 p.
4. Safiullin N.Z. Konkurentnye preimushchestva i konkurentosposobnost': monografiya [Competitive advantages and the competitiveness: a monograph]. Kazan, Kazan University Publ., 2002, 370 p.
5. Borodaeva I.A. Konkurentosposobnost' predprinimatel'skikh struktur [The competitiveness of business structures]. Stavropol, Kavkazskii krai Publ., 2006, 160 p.
6. Skomoroshchenko A.A., Bespal'ko V.A. Otsenka konkurentosposobnosti predprinimatel'skikh struktur [Assessing the competitiveness of business structures]. Fundamental'nye i prikladnye issledovaniya kooperativnogo sektora ekonomiki = Fundamental and Applied Research of Cooperative Sector, 2013, no. 4, pp. 44-50.
7. Malenkov Yu., Dreving S. Formirovanie konkurentnoi strategii razvitiya [Shaping a competitive strategy of development]. Problemy teorii i praktiki upravleniya = Theoretical and Practical Aspects of Management, 2009, no. 7, pp. 61-65.
8. Generalova S.V. Formirovanie konkurentnogo potentsiala s pomoshch'yu metoda benchmarkinga [Building the competitive opportunities under a benchmarking method]. Problemy teorii i praktiki upravleniya = Theoretical and Practical Aspects of Management, 2007, no. 1, pp. 16-21.
9. Vavilov S.Yu., Khachaturov A.E. Strategicheskoe planirovanie kak programma dolgosrochnogo razvitiya i adaptatsii klyuchevykh kompetentsii kompanii [Strategic planning as a program for long-term development and adaptation of company's core competencies]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom = Management in Russia and Abroad, 2013, no. 1, pp. 4-17.
10. Efremov V.S., Khanykov I.A. Klyuchevaya kompetentsiya organizatsii kak ob"ekt strategicheskogo analiza [The key competence of the organization as an object of strategic analysis]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom = Management in Russia and Abroad, 2002, no. 2, pp. 74-79.
11. Khokhlova T.P. Genezis kompetentnostno orientirovannoi modeli upravleniya: ot istokov k perspektivam [The genesis of competence-oriented management model. From outset to prospects]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom = Management in Russia and Abroad, 2015, no. 1, pp. 4-13.
12. Agalakova O.S., Chkalova O.V. Otsenka i povyshenie konkurentosposobnosti roznichnykh torgovykh predpriyatii: monografiya [Evaluating and improving the competitiveness of retail businesses: a monograph]. Kirov, Vyatka State University of Humanities Publ., 2010, 165 p.
13. Bakal'skaya E., Duvanova E. Ustoichivost' torgovykh predpriyatii: teoreticheskie i prakticheskie aspekty [The stability of commercial enterprises: theoretical and practical aspects]. Problemy teorii i praktiki upravleniya = Theoretical and Practical Aspects of Management, 2010, no. 12, pp. 92-97.
14. Efremova M.V. Rynochnye mekhanizmy upravleniya razvitiem torgovli [Market mechanisms to control the development of trade]. VestnikSamGUPS, 2014, no. 3, pp. 83-89.
15. Bulatova I.S. Perspektivy razvitiya setevoi torgovli v Rossii [Development prospects for chain retailing in Russia]. Sfera uslug: innovatsii i kachestvo = Service Sector: Innovation and Quality, 2014, no. 15. Available at: http://journal.kfrgteu.ru/files/1/2013_15_4.pdf.
16. Yudnikova E.S. Metodologicheskie osnovy izucheniya konkurentosposobnosti torgovogo predpriyatiya [Methodological bases for studying the competitiveness of a trading enterprise]. Problemy sovremennoi ekonomiki = Problems of Modern Economics, 2007, no. 3, pp. 112-115.
17. Zul'karnaev I.U., Il'yasova L.R. Metod rascheta integral'noi konkurentosposobnosti promyshlennykh, torgovykh i finansovykh predpriyatii [A method to calculate the integrated competitiveness of industrial, commercial and financial enterprises]. Marketing v Rossii i za rubezhom = Marketing in Russia and Abroad, 2001, no. 4, pp. 17-27.
18. Shamin E.A. Sravnitel'nyi analiz metodov otsenki konkurentosposobnosti organizatsii [A comparative analysis of methods to assess the competitiveness of an organization]. Ekonomika sel'skokhozyaistvennykh i pererabatyvayushchikh predpriyatii = Economy of Agricultural and Processing Enterprises, 2010, no. 12, pp.26-28.
19. Ovchinnikova T.I., Popov M.V. Model' upravleniya konkurentosposobnost'yu predpriyatii i regionov [A model to manage the competitiveness of enterprises and regions]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom = Management in Russia and Abroad, 2008, no. 2, pp. 81-89.
20. Karlina T. Struktura organizatsii i konkurentnye preimushchestva [An organization's structure and the competitive advantages]. Problemy teorii i praktiki upravleniya = Theoretical and Practical Aspects of Management, 2012, no. 6, pp. 76-84.
21. Gukasyan Z.O. Strategii i taktiki povedeniya sub"ektov biznesa v usloviyakh mirovogo finansovogo krizisa [Strategy and tactics of business entities' behavior under the global financial crisis]. Ekonomika ipredprinimatel'stvo = Economy andEntrepreneurship, 2014, no. 4-2, pp. 789-792.
22. Kofanov A.A., Nazaretyan P.V. Innovatika biznes-processov kak determinanta konkurentosposobnosti organizacii [Innovation studies of business processes as a determinant of competitiveness of the
organization], Sfera uslug: innovatsii i kachestvo = Service Sector: Innovation and Quality, 2014, no. 18. Available at: http://joumal.kfrgteu.ru/files/1/2014_18_4.pdf. (In Russ.)
23. Yakutin Yu.V. Razrabotka i realizatsiya korporativnykh strategii [Development and implementation of corporate strategies]. Menedzhment i biznes-administrirovanie = Management and Business Administration,
2010, no. 4, pp. 72-79.
24. Chkalova O.V. Razvitie liderov rossiiskogo torgovogo rynka na osnove strategii rosta [Development of the Russian trade market leaders on the basis of growth strategies]. Menedzhment i biznes-administrirovanie = Management and Business Administration, 2013, no. 3, pp. 30-36.
25. Khokhlova T.P., Nazaretyan P.V. Product placement kak global'naya strategiya prodvizheniya tovarov i uslug: problemy i puti ikh resheniya [Product placement as a global strategy of products and services promotion: problems and solutions]. Marketing v Rossii i za rubezhom = Marketing in Russia and Abroad,
2011, no. 2, pp. 87-98.
26. Gagarinskaya G.P., Fedotov S.N., Gorbunova Yu.N. Povyshenie konkurentosposobnosti promyshlennykh predpriyatii na osnove kompetentnostno-orientirovannoi sistemy motivatsii i stimulirovaniya rabotnikov [Improving the competitiveness of industrial enterprises based on a competence-oriented system of employee motivation and stimulation]. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo universiteta = Bulletin of Samara State University, 2011, no. 6, pp. 11-18.
27. Efremova M.V., Lunev V.V. Osobennosti upravleniya personalom v vysokokonkurentnykh torgovykh organizatsiyakh [Personnel management specifics in highly competitive retail organizations]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom = Management in Russia and Abroad, 2014, no. 6, pp. 83-87.
