CC BY
124
УДК 330.34.014.2
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТОСПОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ЖИЛИЩНОГО ПРОФИЛЯ В УСЛОВИЯХ САМОРЕГУЛИРОВАНИЯ
Л.А.Роботова
ООО «АйСи-Девелопмент», Санкт-Петербург, robotova@ic-d.ru
Рассматривается проблема формирования и развития конкурентоспособности предприятия строительной отрасли в условиях саморегулирования, раскрываются цели функционирования предприятий в современных условиях, приводится классификация факторов конкурентоспособности предприятия, определяется сущность понятия «потенциал конкурентоспособности».
Ключевые слова: саморегулирование, факторы и оценка конкурентоспособности, потенциал конкурентоспособности, инновационные решения
In this article the problem of forming and development of construction enterprises' competitiveness in terms of self-regulation is considered; the key purposes of business operation in the modern context are revealed, as well as competitiveness factors' classification is shown. There is also a definition of “competitiveness potential” term.
Keywords: self-regulation, factors and estimate of competitiveness, competitiveness potential, innovations
Проблема обеспечения и развития конкурентоспособности предприятия строительной отрасли в условиях саморегулирования и развивающейся экономики изучена недостаточно глубоко и детально, отсутствуют комплексные разработки, отражающие особенности организационного механизма управления конкурентоспособностью предприятия строительной отрасли на современном этапе. Острый дефицит готовых моделей и прикладных методов управления и развития конкурентоспособности предприятия (организации) строительного комплекса проявляется в возникающих затруднениях при селекции конкурентных преимуществ в процессе разработки рыночной стратегии предприятия.
Появление института саморегулирования обусловило необходимость обращения к проблеме максимально быстрой переориентации производственной системы на выпуск качественной инновационной строительной продукции, использование новых видов материалов, модернизацию материально-технической базы строительной отрасли, а также повышения кон-
курентоспособности предприятий строительной сферы в сложившихся новых условиях.
Саморегулирование — это самостоятельная и инициативная деятельность, которая осуществляется субъектами предпринимательской или профессиональной деятельности и содержанием которой являются разработка и установление стандартов и правил указанной деятельности, а также контроль за соблюдением требований указанных стандартов и правил.
Саморегулируемая организация (СРО) — институт, регулирующий взаимоотношения между предпринимателями, государством и потребителями. К СРО относят профессиональные (предпринимательские) объединения, основанные на обязательном или добровольном членстве, заменяющие или дополняющие государственное лицензирование, имеющие свои правила и стандарты, системы контроля деятельности своих членов и механизмы ответственности перед потребителями услуг.
Саморегулируемые организации модифицируют условия конкуренции в отрасли. С одной стороны, они
способствуют разработке норм, стандартов и принципов ведения бизнеса, правил качественного обслуживания покупателей, а с другой, — создают коллективный бренд СРО, который позволяет повысить конкурентоспособность членов организации и отрасли [1].
Обеспечение высоких темпов и качества экономического развития строительных предприятий предполагает решение одной из сложнейших стратегических задач — повышение конкурентоспособности, тесно связанное с активизацией инновационных процессов, внедрением высоких технологий в производство и расширением выпуска качественной продукции [2].
ной продукции удовлетворять требования определенного потребителя в условиях строительного рынка и периода времени по показателям качества и затратам потребителя на приобретение и эксплуатацию строительной продукции. Главными составляющими конкурентоспособности строительной продукции являются качество и цена.
В настоящее время существует большое количество классификаций факторов, определяющих конкурентоспособность продукции, но характерной чертой большинства из них является деление их на внешние и внутренние (табл.1) .
Таблица 1
Классификация факторов конкурентоспособности строительного предприятия жилищного профиля
Внешние Внутренние
Технические Экономические Организационные
Формы и методы государственного регулирования Качество строительной продукции: долговечность, прочность, простота эксплуатации, надежность Цена Г ибкая система скидок
Тенденции развития экономики, конъюнктура и особенности строительного рынка, уровень конкуренции Соответствие стандартам, новизна, наукоем-кость Себестоимость строительной продукции, рентабельность продукции Условия платежа и поставок
Научно-технический прогресс Имидж и престиж предприятия стройиндустрии (репутация, гудвилл) Отсутствие дефектов и брака Затраты на эксплуатацию Сроки и условия гарантии
Большинство строительных предприятий жилищного профиля оказалось не готовым к функционированию в новых кардинально изменившихся условиях хозяйствования и не способным выдерживать конкуренцию иностранных строительных фирм. Только незначительная часть строительных организаций сумела адаптироваться к новым условиям, но выбор приоритетов развития и целей в деятельности строительных организаций по-прежнему строится в основном на показателях прибыли, что никак не может способствовать формированию и развитию конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
Конкурентоспособность является ключевым показателем, комплексно характеризующим работу предпринимательских структур. Управление развитием конкурентоспособности, ее постоянное повышение представляется главной задачей менеджмента. Конкурентоспособность обуславливает достижение качественно нового уровня развития производительных сил, отвечающих высшим требованиям современности, что предполагает формирование нового технологического уклада в развитии средств производства, достижение иного качества трудовых ресурсов, становление новой модели пространственного размещения производительных сил.
Конкурентоспособность строительной продукции представляет собой способность строитель-
Успешность функционирования строительного предприятия напрямую зависит от уровня конкурентоспособности продукции, предлагаемой потребителям. Обеспечение необходимого уровня конкурентоспособности строительной продукции и услуг становится стратегическим направлением деятельности любого предприятия стройиндустрии.
Первым шагом на пути управления конкурентоспособностью организации является изучение и оценка текущего состояния конкурентоспособности. Изучение литературы, посвященной критериям и методам оценки конкурентоспособности строительных организаций, позволяет автору сделать вывод о том, что в настоящее время существует три основных подхода к количественной оценке конкурентоспособности организации.
1. Оценка конкурентоспособности по количеству и объему заказов, полученных в результате участия организации в подрядных торгах. При этом ключевой характеристикой эффективности работы строительной организации на рынке является количество и объем заказов на производство работ, полученных в результате открытой конкурентной борьбы с другими организациями.
2. Оценка конкурентоспособности организации по конкурентоспособности ее продукции — строительных работ и услуг («продуктовый» подход). Она предлагается теми специалистами, которые главными критериями конкурентоспособности организации считают цену и качество производимой ею продукции.
Таблица 2
Классификация инновационных решений [3]
Признак классификации Виды инновационных решений
1. Направленность результатов 1.1.Изменения в продукте 1.2.Изменения в процессе 1.3.Изменения в организации труда
2. Степень новизны 1.1.Эпохальные 1.2. Радикальные 1. З.Модифицирующие 1.4.Псевдоинновации
3. Масштаб новизны 3.1. Инновационные решения в мировом масштабе 3.2. Инновационные решения в масштабе страны 3.3. Инновационные решения в масштабе отрасли 3.4. Инновационные решения для предприятия
4. Характер удовлетворяемых потребностей 4.1.Ориентированные на существующие потребности потребителей 4.2.Ориентированные на формирование новых потребностей потребителей
5. Причины возникновения 5.1.Реактивные (выступают как реакция предприятия стройиндустрии на новые действия и преобразования конкурентов, носящая догоняющий характер) 5.2.Стратегические (направленные на решение задач в долгосрочной перспективе, целью которых является получение конкурентных преимуществ)
6. Масштаб применения инновационных решений 6.1.Локальные (используемые только в пределах отдельного предприятия стройиндустрии) 6.2. Региональные (используемые в масштабах одного региона, субъекта федерации) 6.3.Отраслевые (область применения ограничивается одной отраслью) 6.4.Межотраслевые (в пределах межотраслевого народнохозяйственного комплекса страны) 6.5. Национальные 6.6. Международные (применяемые на международном пространстве)
3. Оценка конкурентоспособности организации с помощью интегрального показателя, учитывающего весь комплекс факторов и показателей, характеризующих конкурентоспособность как строительной продукции, так и организации.
Конкурентоспособность является важнейшим обобщающим показателем оценки финансовой, производственно-хозяйственной, организационной деятельности хозяйствующего субъекта. Поэтому обеспечение необходимого уровня конкурентоспособности строительной продукции жилищного профиля становится стратегическим направлением деятельности любого предприятия стройиндустрии. Управлять конкурентоспособностью строительной продукции жилищного профиля означает обеспечивать максимальное соотношение качества, цены строительной продукции, а также уровня обслуживания потребителей. Обеспечение необходимого уровня конкурентоспособности строительной продукции жилищного профиля сегодня возможно только на основе инновационных решений (табл.2).
В общем виде возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосред-
ственно зависит от конкурентоспособности товара, обеспеченности ресурсами, необходимых для его создания, и совокупности экономико-организационных методов целенаправленной деятельности предприятия, определяющих поведение на рынке и оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы. Совокупность таких методов мы понимаем как конкурентную рыночную стратегию предприятия.
В современной экономике роль инновационных решений значительно возросла. Такие решения, с одной стороны, выступают средством реализации стратегий развития предприятия стройиндустрии, с другой, — средством управленческого воздействия, целью которого является повышение конкурентоспособности строительной продукции.
Типы инновационных решений представлены
на рис.
В основном инновации сводятся к технологическим модификациям, поскольку именно они в конечном итоге оказывают влияние на все параметры строительной продукции.
Типы инновационных решений Параметры
І.Технические ► І.Технические
2. Т ехнологические Ї^ ^ ^ -ггГ."
3. Экономические 2. Функциональные
4. Капиталосберегающие
5.Социальные 3. Эксплуатационные
б.Трудосберегающие 4.Стоимостные
Типы инновационных решений по области применения и их влияние на параметры строительной продукции
58
Инновационные решения представляют собой управленческие решения, направленные на создание необходимых организационных, экономических, нормативно-методических и правовых условий для разработки и практического освоения технических, технологических, организационно-экономических нововведений, целью которых является создание конкурентоспособной строительной продукции. Инновационные решения — это ключ к поддержанию высокой эффективности производства и повышению конкурентоспособности продукции.
В условиях усиливающейся динамичности внешней среды, интеграции рынков сбыта, сокращения жизненного цикла продукта, развития технологий и средств коммуникации возникает необходимость диагностики и оценки потенциала конкурентоспособности организации на каждом из этапов его жизненного цикла. В экономической науке еще не сложилось четкого определение понятия «потенциал организации (фирмы, предприятия)», можно считать, что потенциал
— это совокупность возможностей в какой-либо области для достижения определенных целей. В литературе приводятся такие понятия потенциала, как экономический, рыночный, производственный, трудовой, ресурсный, интеллектуальный, научно-технический и др. Многоаспектность понятия «потенциал» объясняется многообразием объектов, к которым оно применяется. Определив потенциал конкурентоспособности (конкурентный потенциал) как совокупность располагаемых материальных, нематериальных ресурсов и возможностей объектов и субъектов хозяйствования, дающую им превосходство перед конкурентами, предлагаем следующую классификацию потенциалов, составляющих потенциал конкурентоспособности:
— управленческий потенциал: совокупность трудовых ресурсов, их компетенций, методов и методик менеджмента, организационной структуры управления, системы информационного обеспечения;
— финансовый потенциал, состоящий из денежных активов организации и его инвестиционных возможностей;
— производственный потенциал как совокупность, производственного оборудования, потенциальный объем производства продукции, основных средств, использования сырья и материалов;
— инновационный потенциал, обеспечивающий проведение НИОКР, научно-технических заделов и ноу-хау, создание новой техники и ее тиражирование;
— маркетинговый потенциал как совокупность данных о конъюнктуре рынка, заказчиках и поставщиках, организации логистики, их анализ и обобщение, адаптация организации к рыночным условиям, сбор и анализ информации с помощью современных средств вычислительной техники.
Потенциал конкурентоспособности зависим от особых возмущающих воздействий, обусловленных высоким уровнем нестабильности среды и спецификой процессов проектного управления на каждом этапе жизненного цикла строительной организации.
Диагностика — это прежде всего изучение основных показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; комплексный анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое развитие строительной организации; экспертная оценка предложенных мероприятий и перспективных направлений финансового оздоровления, превентивной санации и достижения целей прогнозирования. Диагностика потенциала конкурентоспособности включает в себя сбор, обработку и анализ данных с целью выявления проблем организации, ее «узких мест», для максимального использования потенциалов организации, выработку на этой основе стратегии развития и решения задачи роста конкурентоспособности за счет разработки и реализации организационных проектов.
Таблица 3
Этапы диагностики организации на стадии ее создания
Направления и этап диагностики Цель Задачи Результаты
1. Анализ собственных возможностей Выбор направления и сферы деятельности Изучить собственные, инвестиционные и административные ресурсы Определение сферы деятельности по производству продукции
2. Анализ внешнего окружения Определить значимость внешних факторов Изучить состояние государственнополитических, экономических, технологических и иных факторов; определить характер тенденций их развития и ожиданий Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов
3. Выбор товара или услуги Определить нишу на рынке Изучить объем продаж и удовлетво-ряемость спроса (емкость рынка) Возможный объем продаж товара
4. Оценка действий конкурентов Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке Изучить работу аналогичных организаций: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи Доминирующий фактор конкуренции. Определение собственных конкурентных преимуществ
5. Анализ схемы предпринимательства Определить требуемые ресурсы и возможность их получения Изучить возможности создания (приобретения) технологии, обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
6. Формирование системы управления Обеспечить управляемость создаваемого бизнеса Распределить обязанности, права и ответственность в организации, закрепить задачи за исполнителями Система управления, отвечающая целям и задачам создания организации
На стадии создания организации задача диагностики конкурентного потенциала предполагает четкое определение направления развития, целей и задач и результата. Проектно-ориентированная система управления организации учитывает эти факторы на протяжении всего жизненного цикла организации. Этапы диагностики по проекту создания организации и его этапы представлен в табл.3.
Как показывает практика, наиболее эффективным методом противодействия конкурентам и адаптации к новым условиям хозяйствования является разработка и внедрение комплексной инновационной стратегии управления, нацеленной на повышение конкурентоспособности строительного предприятия жилищного профиля и на повышение эффективности его финансово-хозяйственной деятельности в целом.
Осознание менеджментом организации необходимости разработки конкурентной стратегии определяется тем, что: конкурентная среда, знакомая по внутреннему рынку и прошлому опыту, подвержена динамическим имениям и она кардинально изменяется по мере роста инвестиционной активности; простое продолжение успешной в прошлом стратегии и финансовой деятельности не принесет успеха в неоднородном изменчивом будущем окружении конкурентов и трудно предсказуемой обстановке развития строительного бизнеса.
Комплексная стратегия управления конкурентоспособностью строительных организаций жилищного профиля в условиях повышенного риска, неопределенности и нестабильности экономики должна опираться на следующие ключевые принципы:
— обеспечение более полной ресурсной и временной сбалансированности разрабатываемых планов;
— выявление неиспользованных резервов повышения конкурентоспособности;
— ориентация на повышение эффективности качества работы, на достижение высоких конечных
результатов, получение готовой строительной продукции высокого качества и с минимальными затратами, соответствующей требованиям потребителей;
— усиление внимания к фактору времени;
— наличие у организации сбалансированной и адекватной внешним условиям концепции стратегического управления ее развитием.
Таким образом, обеспечение в современных условиях конкурентоспособности саморегулирующегося строительного предприятия жилищного профиля на инновационной основе возможно после детальной диагностики его конкурентного потенциала и выявления разнообразных резервов, являющихся, по сути, материальной основой долгосрочного стратегического управления фирмы.
1. Герасимов А.А. Понятие и сущность саморегулирования предпринимательской и профессиональной деятельности и особенности становления института саморегулирования в строительном комплексе Российской Федерации. Проект ТАСИС «Содействие Министерству экономического развития и торговли Российской Федерации». 2007. 8i с.
2. Саморегулирование в строительной сфере: Учеб.-практ. пособие для руководителей и специалистов саморегули-руемых организаций / Под ред. М.Ю.Викторова и А.Н.Ларионова. М.; СПб., 20i0. 464 с.
3. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. и др. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, i997. З27 с.
Bibliography (Transliterated)
1. Gerasimov A.A. Ponjatie i sushhnost' samoregulirovanija pred-prinimatel'skojj i professional'nojj dejatel'nosti i osobennosti stanovlenija instituta samoregulirovanija v stroitel'nom kom-plekse Rossijjskojj Federacii. Ргоє^ TASIS «Sodejjstvie Min-isterstvu ehkonomicheskogo razvitija i torgovli Rossijjskojj Federacii». 2007. 8i s.
2. Samoregulirovanie v stroitel'nojj sfere: Ucheb.-prakt. posobie dlja rukovoditelejj i specialistov samoreguliruemykh organi-zacijj / Pod red. M.Ju.Viktorova i A.N.Larionova. M.; SPb., 20i0. 464 s.
3. Il'enkova S.D., Gokhberg L.M. i dr. Innovacionnyjj me-nedzhment: Uchebnik dlja vuzov. M.: INFRA-M, i997. З27 s.
