CC BY
25
механика бизнеса лица
Антон Ковалевский
За что Омар Хамуи получил от Google
$750 млн
За последние два года мобильный интернет-трафик в мире вырос более чем в четыре раза. Главная причина столь жадного потребления услуг доступа в Сеть «по воздуху» — бурный рост рынка смартфонов. По данным агентства comScore, только в США к концу прошлого года использовалось уже свыше 45 миллионов таких устройств, или на 74% больше, чем в 2009-м!
Впрочем, мобильный Интернет привлекает к себе повышенное внимание и со стороны участников рекламного рынка. Эта отрасль сегодня развивается едва ли не быстрее, чем «большой онлайн». Показательный пример: крупнейший игрок этого сегмента, основанная Омаром Хамуи в 2006 году компания AdMob, уже через три года после старта была продана интернет-гиганту Google за баснословные 750 миллионов долларов. Для Google это была третья по величине
покупка за всю историю компании (после DoubleClick и YouTube). Омар Хамуи вовремя сумел разглядеть потенциал рынка и построил компанию, успех которой не смогли повторить ни Microsoft, ни сама Google, занимающая лидирующие позиции на рынке традиционной интернет-рекламы.
К 2011 году AdMob отвечала более чем за 10 млрд ежемесячных текстовых и графических объявлений на 23 с лишним тысячах сайтов и приложений для мобильных телефонов. В числе клиентов — Coca-Cola, Procter&Gamble, Adidas, Paramount Pictures и десятки других «голубых фишек». Доходы AdMob как частной компании никогда не раскрывались, однако, по оценкам банка J.P. Morgan, годовая выручка могла достигать $60 млн, а Джим Гетц, партнер основного венчурного инвестора компании — фонда Sequoia Capital, однажды проговорился о $100 млн
дохода. Как бы то ни было, оценка всей компании в $750 млн действительно впечатляет. Впрочем, еще больший интерес вызывает фигура самого Омара Хамуи и его невероятная энергия. Оставив Google вскоре после стратегической сделки, он запустил проект под названием Churn Labs, этакую «фабрику идей», помогающую новым интересным интернет-стартапам.
Попробуем разобраться, каким образом предпринимателю удалось столь быстро пройти путь по венчурной лестнице, не сгинуть в «долине смерти» и, наконец, выйти в деньги.
Герой-одиночка
Омар Хамуи родился в семье учителя и врача. Врожденное (а может быть, привитое родителями — кто знает?) трудолюбие помогло ему еще в раннем возрасте получить черный пояс по тхэквондо. А вскоре он уже сам начал помогать
бизнес-журнал маи #5 2011
74
тем, кто мечтал освоить искусство восточных единоборств. Нередко Омару приходилось учить людей, которые годились ему в отцы. Впрочем, это его совершенно не смущало. «Восточные единоборства интересны тем, — вспоминал он, — что в них нет бравады, а есть искусство и испытание возможностей. Они воспитывают тихий, но в то же время агрессивный соревновательный навык. Кроме того, это был полезный опыт понимания динамики работы в группе и мотивации людей. Мне нравилось, что можно быть эффективным лидером, не имея при этом седых волос на голове».
Получив степень бакалавра в области компьютерных наук, Хамуи два года трудился программистом на компанию Sony Pictures. Работа в огромной корпорации не пришлась ему по душе. Зато подарила весьма ценный опыт. Теперь он знал, как не надо строить биз-
нес: «Вы принимаете плохие решения, руководствуясь страхом, и в итоге все дело проваливается. Люди «играют» в обороне, думают только о собственном месте — это проигрышная стратегия. Кроме того, огромное количество времени тратится на лишние разговоры, складывание коалиций и всяческие интриги: это очень неэффективно и дает плохой результат».
Покинув Sony Pictures, Хамуи запустил несколько стартапов, не принесших особого успеха. Одна из его компаний разрабатывала софт для телефонов на базе платформы Symbian. Другой проект, Fotochatter, представлял собой что-то вроде социальной сети для пользователей мобильных телефонов, в которой участники могли обмениваться фотографиями. Многое получалось. Но заметных достижений не обнаруживалось. Чтобы получить новые знания об управлении бизнесом, Хамуи поступил в пре-
стижную бизнес-школу Уортон университета Пенсильвании.
Главной проблемой Fotochatter был доступ к потребителям: онлайновая реклама, которую предлагал своим клиентам мобильный сервис, была совершенно «неразумной» (прямые ссылки не работали). К тому же Хамуи как-то подсчитал, что на привлечение одного пользователя приходилось тратить около 30 долларов. Двигаться вперед с такой экономикой было попросту невозможно. Вот тут-то предприниматель и обратил внимание на растущий сегмент мобильного Интернета, пообещав выплачивать владельцам нескольких популярных сайтов один цент за каждый «клик», привлекающий очередного пользователя на Fotochatter. В результате около 10% посетителей, переходивших с мобильных сайтов, регистрировались в системе. Как следствие, средняя стоимость привлечения нового клиента упала
бизнес-журнал май #5 2011
75
механика бизнеса лица
С самого начала Хамуи ориентировался на международные рынки с большими объемами мобильного трафика: около 60% рекламы AdMob и по сей день обрабатывает на рынках Индии, Великобритании и ЮАР.
с ужасных 30 долларов до вполне разумных 10 центов.
В январе 2006 года Хамуи попрощался с бизнес-школой и основал AdMob — мобильную платформу, которая позволяла рекламодателям и сайтам использовать более эффективные инструменты для привлечения аудитории и новых клиентов. «Я был одиночкой, который пытался создать что-то новое на мобильном рынке, — вспоминает Хамуи. — Иногда у меня опускались руки, поскольку я не имел договоренностей с операторами или производителями телефонов. AdMob была платформой для таких людей, как я, — пытающихся донести интересные идеи до широкой публики».
Как победить Google
Но оказалось, что и один в поле воин. Уже в течение первых месяцев на AdMob было размещено несколько миллионов объявлений. Притом что Хамуи оставался первым и единственным сотрудником фирмы. Компания начала набирать обороты, так что вскоре в ней работало около 60 человек, а ежемесячное число показов достигло трех миллиардов. Первым инвестором выступил фонд Sequoia Capital, рискнувший вложить в развитие
til
I Кадры решают все: в AdMob работало четверо докторов наук, а также несколько бывших менеджеров Yahoo и Facebook
компании $19 млн (когда-то именно этот фонд поддерживал Google и Yahoo!).
Тем временем рынок быстро заполнялся конкурентами: Google представила версию собственной системы AdSense для мобильных устройств, AOL вложила деньги в компанию Third Screen Media. Microsoft, Yahoo! и Nokia также не оставались в стороне. Однако Хамуи не терял оптимизма: «У них было много денег и много людей. Мы же могли реагировать на изменения гораздо быстрее, чем любая крупная компания».
Вместо того чтобы пытаться пробиться в дорогие и крупные сети, Хамуи обратился к небольшим мобильным сайтам, хозяева которых никогда и не задумывались о том, что их площадки могут быть интересны рекламодателям. AdMob брала не только числом, но и умением: имея в списке партнеров тысячи разнообразных сайтов и качественное программное обеспечение, компания получала возможность предлагать клиентам отслеживаемую и сегментируемую рекламу.
С самого начала Хамуи ориентировался на международные рынки с большими объемами мобильного трафика: около 60% рекламы AdMob и по сей день обрабатывает на рынках Индии, Великобритании и ЮАР. А после того как бизнес уверенно встал на ноги, предприниматель начал активно привлекать, как он сам выражается, «умных людей». К моменту продажи компании в AdMob работало четверо докторов наук, а также несколько бывших менеджеров Yahoo и Facebook. В 2007 году компания вовремя вышла на рынок размещения рекламы в приложениях для только что появившегося iPhone. В итоге всего за несколько месяцев AdMob стала крупнейшим рекламодателем в «яблочном» онлайновом магазине App Store.
Рост масштабов бизнеса позволил компании привлечь крупных рекламодателей: Coca-Cola, Starbucks, Jaguar, Ford и других. «На тот момент, — говорит аналитик JupiterResearch Джули Аск, — если вы были крупной компанией и могли позволить себе потратить смешные 50 тысяч долларов на бан-неры в мобильных телефонах,
то могли наити не много организаций, способных на масштабную кампанию». В итоге к 2010 году месячная аудитория объявлений AdMob составляла треть пользователей мобильного Интернета США.
Статистика показов насчитывала десятки миллиардов банне-ров и текстовых сообщений, что становилось превосходной базой для оценки потенциальной эффективности той или иной кампании. «Вы просто ставите галочки: мне нужна реклама на телефонах Nokia, которые поддерживают полифонические мелодии, находятся на территории Великобритании и подключены к оператору О2, — объясняет Хамуи. — Мы помогаем компаниям не тратить деньги на аудиторию, которая не может воспользоваться их контентом или не имеет возможности купить их товар — к примеру, просто потому, что у нее не та модель телефона». Бизнес-модель работает и для сайтов, руководители которых знают характеристики своих пользователей и хотели бы получить наибольший эффект от рекламы. Кроме того, по словам Хамуи, подобная модель в минимальной степени раздражает пользователя: AdMob никогда не посылает ММС или СМС, поэтому контакт с аудиторией ничем не отличается от правил игры, принятых в Интернете, так что и жалоб на подобную рекламу практически не поступает.
В конце концов Google, пытавшаяся перенести свою платформу AdSense на мобильные рельсы, сдалась. И предложила Хамуи продать компанию. Свое согласие Омар никак не объяснял. Но уверял общественность, что сделка пойдет на пользу всему рынку и что базовые принципы, на которых стоит проект, а также команда — останутся прежними. Однако спустя несколько месяцев он все-таки оставил компанию. Возможно, потому, что снова оказался в слишком крупной структуре, напоминавшей ему Sony Pictures. Год он держался в тени, и лишь в марте 2001-го объявил о запуске нового проекта: Churn Labs будет заниматься поддержкой стартапов в области мобильных технологий. Состав «клиентов» пока неизвестен. Но, думается, мы о них еще услышим. ■
76
бизнес-журнал май #5 2011
