ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЭТАПОВ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 5 УДК 65.011.8 + 658.5 + 331.103.6

DOI: 10.47581/2022/IE.1.59.01 Абрамов Виктор Иванович, д.э.н., профессор

(e-mail: viabramov@mephi.ru)

Национальный исследовательский ядерный университет МИФИ, г.Москва, Россия

Туйцына Александра Александровна, магистрант

(e-mail: sashatuittsyna@gmail.com)

Национальный исследовательский ядерный университет МИФИ, г. Москва, Россия

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЭТАПОВ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬ ТУРЫКОМПАНИИ

Аннотация. В данной работе рассматриваются такие понятия, как «цифровая трансформация компаний», «корпоративная культура», «организационное поведение». Проанализирована взаимосвязь этих понятий в контексте процессов, лежащих в основе цифровой трансформации. Анализируются этапы, необходимые для проведения цифровой трансформации компаний (преимущественно компаний малого и среднего бизнеса). Показана связь цифровой трансформации компании с изменением корпоративной культуры организации, рассмотрены этапы цифровой трансформации, а также основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при внедрении изменений, и предлагаемые решения.

Ключевые слова: цифровая трансформация, цифровые технологии, корпоративная культура, цифровые компетенции, цифровая зрелость

С наступлением эпохи цифровой экономики человечество переходит к более сложным путям развития, происходит смена текущей парадигмы: процессы, происходящие в рамках компаний, корпораций и государств, становятся более комплексными и глобальными, а перестраивание этих процессов требует значимых усилий от топ-менеджмента, структурного подхода и четко выверенных шагов по внедрению изменений. Если раньше для описания нестабильности (англ. «volatility»), неопределенности (англ. «uncertainty»), сложности (англ. «complexity») и неоднозначности (англ. «ambiguity») мира использовался термин VUCA-мир, то теперь, после пандемии COVID-19, человечество уже далеко не так уверено в собственном будущем. Пост-пандемийный мир описывается как BANI-мир [1]: хрупкий (англ. «brittle»), тревожный (англ. «anxious»), нелинейный (англ. «nonlinear»), непонятный/непостижимый (англ. «incomprehensible»). В таком непонятном и уязвимом мире компаниям крайне важно быть гибкими и уметь адаптироваться к изменениям, а руководителям необходимо видеть неочевидные закономерности и строить процессы в компаниях так,

6 ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 чтобы решения принимались на основе данных, а не основывались лишь на предыдущем опыте (который может быть не вполне релевантным). Стремительная трансформация окружающего мира приводит к мысли о том, что компаниям, для того чтобы отвечать таким же стремительно изменяющимся условиям рынка и растущим запросам клиентов, необходимо меняться, причем совершать эти изменения непрерывно. Однако любая компания - это прежде всего люди, которые в ней работают, и окружающая их сложившаяся корпоративная культура, корпоративная этика.

Цифровая трансформация компании (ЦТК) — это глубокая реорганизация бизнес-процессов с широким применением цифровых инструментов для исполнения процессов, которая приводит к существенному (в разы) улучшению их характеристик и/или появлению принципиально новых качеств и свойств [2]. При этом цифровая трансформация — это сложная работа, которая никогда не заканчивается, поскольку в условиях быстрых изменений практически невозможно надолго удержать устойчивые конкурентные преимущества и требуется оперативно реагировать и адаптироваться к постоянным изменениям [3]. Следует отметить, что ЦТК требует трансформации компетенций персонала компаний [4].

Цифровая трансформация проходит в несколько этапов и предполагает не только внедрение новых цифровых технологий в деятельность компании (цифровизации) и автоматизацию процессов, но и изменение бизнес-модели организации, переход бизнеса от продуктоориентированности к клиентоцентричности, а также приобретение цифровых компетенций сотрудниками и создание цифровой культуры. Важным условием и фактором успешно проведенной цифровой трансформации является повышение цифровой зрелости, которое выражается в степени готовности предприятия к запланированным переменам [5]. При грамотном проведении цифровой трансформации инновации и нововведения в компании встают «на поток» и становятся неотъемлемой частью изменений, улучшающих жизнь организации и общества.

Первым и подготовительным этапом успешной реализации цифровой трансформации служит оценка готовности компании к её осуществлению. В качестве критериев оценки используют клиентский опыт, эффективность операционных процессов организации, анализ бизнес-моделей, цифровые возможности, инновационный потенциал, а также учитывают культурный капитал компании и индекс готовности персонала к внедрению изменений [6]. Отмечается, что многие российские компании пока имеют низкий уровень цифровой зрелости и, соответственно, недостаточную способность справляться с новыми вызовами в условиях цифровой экономики, что обусловлено низким уровнем знаний и навыков [7].

В отчете Массачусетского технологического института [8] говорится о том, что к самой цифровой трансформации компаний следует подходить в нескольких плоскостях:

• трансформация клиентского опыта;

ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 7

• трансформация операционных процессов;

• трансформация бизнес-моделей.

В работе [9] была представлена модель структурирования элементов цифровой трансформации бизнеса (рис. 1). Данная модель предполагает следующий алгоритм работы при проведении цифровой трансформации компании: вначале происходит работа с элементами внешней среды (элементы 1, 2, 3), затем внутренней среды (элементы 4, 5, 6) и затем, в последнюю очередь, преобразуются элементы бизнес-модели (элементы 7, 8, 9), которые связывают внешнюю среду с внутренней.

Работа с клиентами

1. Более глубокое понимание клиентов 2. Увеличение выручки от существующих клиентов 3. Поиск новых точек взаимодействия с клиентами

Операционный процесс

4. Автоматизация производственных процессов 5. Реализация творческого потенциала сотрудников ¿.Управление производительностью на основе анализа «больших данных»

Бизнес-модель

7. Точечное внедрение новых технологий 8. Внедрение новых, ранее не существовавших, цифровых бизнес-моделей 9. Цифровая глобализация

Рисунок 1 - Модель структурирования элементов цифровой трансформации бизнеса Джорджа Вестермана, Дидье Боннэ и Эндрю Макафи [9]

Изменение корпоративной культуры при реализации ЦТК

Корпоративная культура — это сложившийся набор поведенческих паттернов сотрудников, основанный на убеждениях и ценностях; цифровая культура — это такой набор убеждений и поведенческих стереотипов, который способствует внедрению и развитию цифровых технологий [10].

Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформация, учитывая её непрерывный характер, требует такой организационной культуры, которая поддерживает изменения на всех этапах, обеспечивая при этом реализацию общей стратегии компании. По статистике, порядка 70-80% всех бизнес-трансформаций оказываются неудачными, что во многом происходит из-за недостаточного внимания к изменению культуры [11]. По мнению консалтинговой компании в сфере управления персоналом «Экоп-си Консалтинг» [12], различные культурные и психологические факторы выступают серьезным барьером, определяющим готовность компаний к проведению цифровой трансформации - более половины лидеров по цифровым технологиям считают препятствием именно культуру.

Компания БСО в своем исследовании [13] показывает, что, игнорируя культуру, организация рискует потерпеть неудачу при трансформации. Аналитики БСО провели оценку примерно 40 цифровых трансформаций и обнаружили, что доля компаний, сообщивших о прорыве или высоких финансовых показателях, была в пять раз выше (90%) среди тех организаций,

8 ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 которые сосредоточились на культуре, чем среди тех, которые пренебрегли культурой (17%).

Важно понимать, что при цифровой трансформации компании речь идет о создании совершенно новой культуры, культуры принятия решений на основе данных, «цифровой» культуры, отличной от привычной многим «аналоговой».

Наглядные отличия этих двух культур приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Отличия "цифровой" культуры от "аналоговой" [14]

«Аналоговая культура» «Цифровая культура»

Оборонительная Наступательная

Отстраненная от клиентов Клиентоцентричная

Данные измеряют прошлое Данные используют для инсайтов и принятия решений

На основе ретроспективных данных Существует в реальном времени

Избегает рисков Быстрее совершает ошибки

Оргструктура Минимальная иерархия

Структурные обособленности Кросс-функциональные команды

Внутренние разработки Сеть экспертов

Наше предложение Потребности клиентов

Новая реальность, диктуемая возросшей скоростью процессов, требует от персонала принятия меняющихся ценностей и приоритетов компании, а также изменения их организационных навыков. Так, авторы исследования Digital Business Redefines Talent Management Applications [15], проведенного компанией Gartner, сделали вывод о том, что к 2022 г. 80% организационных навыков в компаниях должны быть пересмотрены в связи с ЦТ. Исследование Digital Survey компании McKinsey от 2016 г. выявило прямую зависимость негативных показателей компании от проблем в корпоративной культуре. В этой связи особенно важным является активное участие руководства компании в формировании корпоративной культуры во время всего переходного процесса и технологической трансформации бизнеса.

В ходе одного из исследований Boston Consulting Group было проанализировано 75 компаний и выявлен следующий тренд: прослеживается четкая связь между силой культуры компании и ее финансовыми показателями как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе (см. рис. 2). Также общий доход акционеров (TSR) компаний с сильной культурой за пять лет был в 2 раза больше, чем у компаний со средней культурой, и более чем в два раза превышал общий доход акционеров компаний со слабой культурой [16].

ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 9

Companies with a Strong Culture Outperform Their Peers

Fivt^year TSR (%)

25

12

2A%

13*

S&P 1200

Companies with Companies with Companies with a weak culture a mixed culture a strong culture

Source: BCG analysis.

Note: TSR = total shareholder return, BCG surveyed 7S public companies.

Рисунок 2 - График зависимости общего дохода акционеров за 5 лет в зависимости от силы корпоративной культуры (исследование БСО)

Переход компаний в новую экономическую среду требует от руководителей приобретения нового видения будущего и возможностей управления изменениями. Изменения следует рассматривать как естественные и непрерывные. Старые процедуры, называемые «управление изменениями», часто представляют собой устаревшие нисходящие стратегии для получения «покупки» и преодоления «сопротивления» дискретным инициативам. Эти старые методы, которые нацелены в первую очередь на контроль изменений, чаще всего не приводят к совместной, долгосрочной ответственности и вовлеченности, а также к повышенной готовности и гибкости перед лицом непрерывных, возникающих изменений [17]. Создание культуры, которая принимает изменения и развивается благодаря им, — это главное направление в развитии компании, чтобы она могла успешно расти в мире, который постоянно меняется.

Под изменением корпоративной культуры в контексте цифровой трансформации подразумевается следующее:

• проведение оценки готовности персонала к изменениям;

• работа с принятием сотрудниками изменений;

• создание комфортной среды, в которой сами сотрудники являются драйверами изменений;

• обучение персонала работе с цифровыми технологиями, повышение их цифровых компетенций и навыков;

• взращивание культуры работы с данными;

• создание и применение цифровых моделей и решений, ориентированных на клиентов.

Безусловно, в основе любой цифровой трансформации стоят люди. Питер Друкер сформулировал одну из наиболее важных задач, стоящих перед

10 ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 технологическими лидерами, так: "Самым важным и действительно уникальным вкладом менеджмента в XX в. было пятидесятикратное увеличение производительности ручного труда на производстве. Самый важный вклад, который необходимо внести руководству в XXI в., - это аналогичным образом повысить производительность труда в сфере знаний и работников умственного труда" [18]. Для решения данной задачи необходимо переосмыслить то, как команды на предприятии работают вместе, и применить современный подход к работе с новыми системами и моделями, используя грамотно выбранные цифровые инструменты.

Очевидным представляется и тот факт, что компаниям необходимо выявлять лидеров изменений - сотрудников компании, которые смогут взять на себя ответственность и встать во главе меняющихся процессов. Такие формальные и неформальные лидеры, помимо реализации общей стратегии цифровой трансформации, смогут дополнительно работать с персоналом по части принятия изменений, происходящих в организации. Доверительные отношения и слабые связи, формирующиеся между людьми, послужат прочным фундаментом для эффективной работы команд в условиях изменений.

Также для того, чтобы цифровая трансформация проходила наиболее гладко и эффективно, при принятии управленческих решений о внедрении изменений в рамках каких-либо процессов или систем топ-менеджменту и руководителям всех подразделений необходимо руководствоваться стратегией компании: важно соотносить любые предлагаемые изменения с тем, насколько они отвечают общей стратегией организации, и оценивать риски.

Трансформацию организационной структуры в компании необходимо начинать с анализа и оценки культуры, действующей на текущей момент в организации [19].

Для этого следует ответить на ряд вопросов:

1. Насколько необходима новая организационная культура и какие ключевые элементы она должна включать?

2. Какие значимые элементы организационной культуры не соответствуют новой стратегии организации, препятствуют ее внедрению?

3. Какие значимые элементы организационной культуры следует сохранить, поскольку они не мешают/помогают реализации новой стратегии?

4. Какие противоречия возможны между старыми и новыми элементами организационной культуры?

Ответы на вопросы, представленные выше, помогут «нащупать почву» и составить дальнейший план по реализации изменений.

Тем не менее, зачастую при реализации изменений руководство сталкивается с типичными проблемами, которые приходится решать уже в процессе. Чтобы предугадать их, рассмотрим основные, наиболее распространенные проблемы, связанные с проведением цифровой трансформации [20]. К ним относятся:

ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 11

• работа по изменению традиционно сложившейся культуры организации;

• перерасход средств на инфраструктуру;

• ограниченная масштабируемость;

• неэффективная автоматизация;

• проблемы повышения квалификации.

Рассмотрим проблему, связанную с работой по изменению традиционно сложившейся культуры организации и проблеме повышения квалификации. Отметим, что при осуществлении работы по изменению сложившихся в компании процессов, устоев и «ритуалов», необходимо руководствоваться тем, что каждый сотрудник компании - это человек, обладающий особыми индивидуально-личностными (способностями, характером, типом личности, мотивационным профилем) и профессиональными (навыки и умения) характеристиками. Данные характеристики обязательно необходимо учитывать при изменении моделей организационного поведения. В связи с этим обратим внимание также на проблемы, связанные с осуществлением изменений в рамках изменения организационной культуры предприятий, в частности:

• проблемы содержания - цели, миссия организации, её ценности и структура;

• проблемы ситуации - внутренняя и внешняя среда;

• проблемы процесса - мотивация сотрудников, процессы найма и потребления ресурсов;

• проблемы оценки результатов изменений - восприятие изменений сотрудниками, эмоциональные и поведенческие критерии.

Каждая из описанных проблем требует детальной проработки с персоналом по части принятия всего процесса изменений, происходящих в компании.

Цифровая трансформация подразумевает под собой изменение культуры организации, переход к цифровой культуре. Это означает, что персонал компании должен обладать определенным «пулом» цифровых навыков и компетенций для реализации задач в рамках новых бизнес-процессов, строящихся на применении цифровых технологий. Однако поскольку мы понимаем, что цифровая трансформация - это процесс непрерывный, работа с персоналом в новой парадигме будет строиться в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Данная концепция сможет обеспечить высокую гибкость и адаптивность бизнес-процессов. При этом изменение компетенций персонала влечет за собой не только смену культуры поведения и коммуникаций, но и изменение способов восприятия событий и способов мышления [21].

Если говорить о тенденциях в области дальнейшего развития корпоративной культуры, можно выделить её эволюцию под влиянием последующих промышленных революций. Сейчас одной из прорывных техноло-

12 ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 гий во многих областях науки и техники является искусственный интеллект - он оказывает своё влияние и на культуру организаций. Повседневное взаимодействие с ИИ, применение компьютерного обучения, методов геймификации и др. позволит персоналу организации овладеть новыми методами обучения и способами передачи знаний.

Ещё одной тенденцией развития будет служить расширение влияния международного опыта на работу организаций, поскольку приоритет будет отдаваться командному решению возникающих проблем и вопросов и будет развиваться нелинейность мышления. Разовьются навыки работы с платформами, на первый план выйдут кроссплатформенные решения и омниканальные коммуникации. Человек также обретет навыки работы с большими потоками информации, научится ещё жестче приоритизировать задачи, поскольку от этих ежедневных приоритетов будет зависеть конечная эффективность работы отдельного сотрудника и всей организации в целом.

Заключение. Современный экономический уклад и изменение бизнес-среды, в которой существуют организации, предполагает глобальные изменения в укладе жизни и деятельности компаний. Условием выживания организаций в этой новой экономической среде служит успешное проведение цифровой трансформации компании, которое, как было рассмотрено в данной работе, невозможно без работы над корпоративной культурой организации.

Показано, что внедрение цифровых технологий и трансформация бизнес-модели компании сопряжены с изменениями во всех сферах деятельности организации, а для того, чтобы изменения проходили гладко и эффективно, необходимо подкреплять их изменением корпоративной культуры организации, работать с принятием изменений сотрудниками компании и с их способностью и готовностью к непрерывному обучению.

Список источников

1. Grabmeier S. BANI versus VUCA: a new acronym to describe the world / Blog. Grabmeier S. 2020. [Электронный ресурс] // URL: https://stephangrabmeier.de/bani-vs-vuca (дата обращения: 21.10.2021).

2. Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить / под ред. Е. Г. Потаповой, П. М. Потеева, М. С. Шклярук. М.: Изд-во РАН-ХиГС, 2021.

3. Абрамов В. И., Туйцына А. А. Цифровые двойники - эффективные инструменты цифровой трансформации компании. // Управление бизнесом в цифровой экономике: Сборник тезисов выступлений Четвертой международной конференции. / Под общей редакцией И.А. Аренкова, М.К. Ценжарик. - Санкт-Петербург: СПГУПТД, 2021. - С. 33-39.

4. Королева К. Н., Абрамов В.И. Трансформация компетенций персонала в цифровой экономике. // Актуальные проблемы развития российской эко-

ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 13 номики и управления, Самара, 22 декабря 2020 года. - Москва-Берлин: ООО «Директ-Медиа», 2021. - С. 106-114.

5. Абрамов В. И., Борзов А.В. Методы диагностики готовности организаций к цифровой трансформации. // Пятый международный экономический симпозиум - 2021 : Материалы международных научных конференций: VIII Международной научно-практической конференции памяти профессора В. Т. Рязанова, Международной научной конференции по бухгалтерскому учету и финансовому анализу памяти профессора В.В. Ковалева, XVIII Международной конференции, посвященной 120-летию со дня рождения профессора С.И. Тюльпанова, XXVII Международной научно-практической конференции, Санкт-Петербург. / Редколлегия: О.Л. Марга-ния, С.А. Белозеров [и др.]. - Санкт-Петербург: ООО "Скифия-принт", 2021. - С. 147-152.

6. Абрамов, В. И., Борзов А. В., Семенков К. Ю. Критерии оценки цифровой зрелости российских предприятий малого и среднего бизнеса. // Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы: Сборник статей 20-й Международной научно-практической конференции в рамках III Московского академического экономического форума. - Курск: ФУ при Правительстве Российской Федерации, 2021. - С. 7-12.

7. Абрамов В. И., Борзов А. В., Семенков К. Ю. Теоретико-методологический анализ моделей цифровой зрелости для российских компаний. // Известия высших учебных заведений. Серия «Экономика, финансы и управление производством». 2021. № 04(50). С.42-51. DOI: 10.6060/ivecofin.2021504.566

8. Westerman G. et al. Digital Transformation: A roadmap for billiondollar organizations //MIT Center for digital business and capgemini consulting. - 2011. - Т. 1. - С. 1-68.

9. Гарифуллин Б. М., Зябриков В. В. Цифровая трансформация бизнеса: модели и алгоритмы //Креативная экономика. - 2018. - Т. 12. - №. 9.

10. Электронный источник. URL: https://novgorod.hh.ru/article/28667

11.Электронный источник. URL: https://integral-

russia.ru/2021/06/10/tsifrovaya-transformatsiya-biznesa-cherez-radikalnye-izmeneniya-korporativnoj-kultury-kratko-o-glavnom/

12. Исследование культурной и психологической готовности компании к цифровой трансформации «Экопси Консалтинг». Электронный источник. URL: https://www.ecopsy.ru/services/organizatsionnye-izmeneniya/offers/issledovanie-kulturnoy-i-psikhologicheskoy-gotovnostikompanii-k-tsifrovoy-transformatsii/?sphrase_id=201932

13. Электронный источник. URL: https://www.bcg.com/publications/2018/not-digital-transformation-without-digital-culture

14. Электронный источник. URL: https://hr-design.ru/korporativnaya-kultura-cifrovaya-transformacia-kompanii

14 ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022

15. Электронный источник. URL: https://www.gartner.com/en/documents/3852273/digital-business-redefines-talent-management-applicationO

16. Электронный источник. URL: http://www.management.com.ua/cm/cm207.html

17. Торбен Рик. Change management might be dead - let's go and have a nice funeral. 2020. // https://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-management-might-be-dead-lets-go-and-have-a-nice-funeral/

18. Башин Ю. Б., Борисова К. Б. Изменение корпоративной культуры как элемент трансформации бизнес-модели предприятия в условиях информатизации //Бизнес. Образование. Право. - 2020. - №. 3. - С. 37-42.

19. Электронный источник. URL: https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2018/03/13/why-digital-transformations-fail-closing-the-900-billion-hole-in-enterprise-strategy/?sh=c8f4b4a7b8b1

20. Слепцова Е. В. Общество: политика, экономика, право //общество: политика, экономика, право. Издательский дом ХОРС. - №. 11. - С. 46-50.

21. Мэнин Х. Изменение организационной культуры предприятия как преодоление сопротивления цифровой трансформации //Вестник университета. - 2019. - №. 12.

Статья поступила в редакцию 16.02.2022; одобрена после рецензирования 18.02.2022; принята к публикации 18.02.2022.

Tuytsyna Alexandra А., student (e-mail: sashatuittsyna@gmail.com)

National Research Nuclear University MEPhI, Moscow, Russia Abramov Viktor I., Doctor of Economics, Professor (e-mail: viabramov@mephi.ru)

National Research Nuclear University MEPhI,Moscow, Russia

INTERDEPENDENCE OF THE STAGES OF DIGITAL TRANSFORMATION AND CHANGES IN THE COMPANY'S CORPORATE CULTURE

Abstract. This paper discusses such concepts as "digital transformation of companies", "corporate culture", "organizational behavior". The interrelation of these concepts is analyzed and the processes underlying digital transformation are considered. The stages necessary for the digital transformation of companies (mainly small and medium-sized businesses) are analyzed. The connection between the digital transformation of the company and the change in the corporate culture of the organization is shown, the stages of digital transfor-

ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №1 (59), 2022 15 mation are considered, as well as the main problems that companies face when implementing changes, and the proposed solutions.

Keywords: digital transformation, digital technologies, corporate culture, digital competencies, digital maturity

DOI: 10.47581/2022/IE.1.59.02

Аралкин Николай Александрович, курсант (e-mail: aralkinnik09@mail.ru) Шох Маргарита Альбертовна, к.э.н., доцент (e-mail: margaritashoch@mail.ru)

Нижегородская академия МВД России, г.Нижний Новгород, Россия

ИННОВАЦИИ В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ КАК ФАКТОР ЕГОРАЗВИТИЯ

Анотация. В статье рассмотрены инновационные разработки для сельскохозяйственного комплекса РФ. Кроме того, обоснована важность использования инноваций в современных условиях хозяйствования (учитывая последствия пандемии вируса), как объективный фактор развития сельского хозяйства.

Ключевые слова: инновации, сельское хозяйство, агропромышленный комплекс, развитие, эффективность, фактор.

В современных условиях роль агропромышленного комплекса в целом и сельского хозяйства - в частности трудно переоценить. Данный комплекс представляет собой важнейший сегмент народного хозяйства, посредством которого осуществляется производство продукции, стратегически важной для населения. На рисунке 1 представлена совокупность конечных целей АПК.

/ \

наиболее полное удовлетворение потребностей населения в продовольствии и потребительских товарах из сельскохозяйственного сырья;

Ч__у

обеспечение продовольственной безопасности;

коренное изменение условий жизни и труда сельского населения на основе роста эффективности функционирования комплекса.

Рисунок 1 - Совокупность конечных целей АПК [1]