CC BY
555РОГАЛЕВА Надежда Леонидовна — кандидат экономических наук, доцент кафедры коммерции и технологии торговли. Камчатский филиал Российского университета кооперации. Россия. Петропавловск-Камчатский. E-mail: [email protected]
КЛИМОВА Эльвира Николаевна - кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры сервиса и организации коммерческой деятельности. Новосибирский государственный университет экономики и управления. Россия. Новосибирск. E-mail: i.i.parhutova@rucoop. ru
ПАРХУТОВА Инга Ильдусовна - кандидат технических наук, доцент кафедры технологии и сервиса. Камчатский филиал Российского университета кооперации. Россия. Петропавловск-Камчатский. E-mail: [email protected]
ROGALEVA, Nadezhda Leonidovna - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Commerce and Technology Trade. Kamchatka branch of the Russian University of Cooperation. Russia. Petropavlovsk-Kamchatsky. E-mail: [email protected]
KLIMOVA, Elvira Nikolaevna - Candidate of Economic Sciences, Senior Teacher of the Department of Service and Organization of Commercial Activity. Novosibirsk state, University of Economics and Management. Russia. Novosibirsk. E-mail: [email protected]
PARKHUTOVA, Inga Ildusovna - Candidate of Technical Sciences, Associate Professor of the Department of Technology and Service. Kamchatka branch of the Russian University of Cooperation. Russia. Petropavlovsk-Kamchatsky. E-mail: [email protected]
УДК 658.15
ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Н.В. Таланова, Н.В. Алексеева
Посвящено исследованию вопроса взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии управления организацией как главного направления, способствующего дальнейшему развитию предприятия, и ориентировано на необходимость разработки различных вариантов их взаимодействия с учетом современной действительности.
Ключевые слова: стратегия управления персоналом; стратегия управления организацией; типы стратегий; стратегические решения; составляющие стратегии; синергический эффект.
N.V. TalanovH, N.V. Alekseeva. INTERRELATION BETWEEN ORGANISATION MANAGEMENT STRATEGY AND HUMAN RESOURCES MANAGEMENT STRATEGY
The article is devoted to research of the question of interaction of human resources management strategy and organization management strategy as the main direction promoting further development of the enterprise. The article also focuses on need of development of various options of their interaction taking into account modern reality.
Keywords: human resources management strategy; organization management strategy; types of strategies; strategic decisions; components of the strategy; synergistic effect.
В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» и связанной с этим неопределенности современным инструментом развития предприятия становится разработка и выбор соответствующей стратегии управления, которая приведет к длительной жизнеспособности предприятия в изменяющихся условиях.
Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели.
Стержнем стратегического управления организацией выступает система стратегий, включающая и стратегию управления персоналом, представляющую собой приоритетное направление, разработанное руководством организации, направленное на формирование
конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, ориентированного на достижение долгосрочных целей и реализацию общей стратегии организации.
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия [2].
Первый вариант, самый распространенный, имеет представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В данном случае работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
Второй вариант основывается на утверждении, что общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на соршративном уровне. Этому способству-
ет наличие у них высокой компетентности и, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Стратегия управления персоналом, как функциональная стратегия, может разрабатываться на двух уровнях [2]:
- для организации в целом, в соответствии с ее общей стратегией, как функциональная стратегия на общеорганизационном уровне;
- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
Следует отметить, что каждому типу стратегии управления предприятием будет соответствовать свой вариант стратегии управления персоналом. Рассмотрим возможные типы стратегии управления предприятием (рисунок).
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, занимающихся развитием новых направлений деятельности. К ним относятся предприятия, которые только начинают свою «жизнь» на рынке, имеющие много интересных проектов, но испытывающие финансовые трудности для их реализации, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.
Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя отпетст^ениюстп за управленчм-ские риски, работающие в первую очередь за интерес к дилу, а не за вознагражденое. Успех данной стратегии в значительной степени основан на сотенциааа персонала организации
Типы стратегии управления предприятием
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
Тип стратегии организации Стратегия управления персоналом Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре -интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть ориентированными на проблемы в организации и работать в тесном сотрудничестве друг с другом Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и бе спристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач и экспертов узкой области
Ликвидационная стратегия Ориентирована на потребность в работниках на короткое время и узкой ориентации, без большой приверженности организации Набор работников: маловероятен из-за сокращения штатов. Вознаграждения: основаны на заслугах, медленно растущие, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие личности: ограничены, основаны на служебной необходимости. Планирование перемещений: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы Отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники. Вознаграждения: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Развитие личности: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы
или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации.
Стратегия динамичного роста предполагает изменение целей и структуры организации, при этом задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью в компании. Для этой стратегии квалификация и преданность специалистов являются главными факторами, определяющими успех организации. Вместе с тем работники должны уметь адаптироваться к изменениям и быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Стратегию прибыли применяют предприятия, находящиеся на стадии зрелости, рассчитывающие получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и имеющие отлаженное производство. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. Для осуществления данной стратегии требуется персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей, поэтому отбираются те сотрудники, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор).
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, внутренние перемещения). В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Стратегию круговорота (циклическую) используют организации, находящиеся в сложном финансово-экономическом положении. Основная задача руководства данной организации - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Мо-
ральное состояние персонала - довольно угнетенное.
Взаимосвязь стратегии организации и соответствующего варианта стратегии управления персоналом (с учетом составляющих) показана в таблице [1].
Реализация взаимосвязи стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом осуществляется, в подавляющих случаях, в форме участия руководителей кадровых служб компании в разработке стратегических решений организации.
Такое мнение поддерживают и руководители ряда французских фирм, на которых были проведены исследования, из которых 80% считают, что участие руководителей кадровых служб в разработке стратегических направлений развития организации целесообразно и обязательно. Однако исследования показали, что только 50% руководителей кадровых служб французских компаний в действительности активно принимают участие в разработке общей стратегии организации, доля остальных руководителей носит формальный характер. Аналогичные исследования, проводимые в российских организациях, показали, что доля фактического участия руководителей кадровых служб в разработке стратегических решений организации составила менее 10%.
Учитывая низкую долю фактического участия руководителей кадровых служб в разработке стратегического развития компании по сравнению с зарубежными, руководителям отечественных организаций следует принимать меры по активному участию данного руководящего состава при разработке мероприятий, направленных на более тесное взаимодействие стратегий управления, поскольку правильно выбранная стратегия управления персоналом может дать большой выигрыш компании в будущем.
Следовательно, тесное сотрудничество руководящего состава, в лице руководителя компании и руководителя кадровой службы, направленное на процесс взаимодействия стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом, приведет к синерги-ческому эффекту, который будет отражаться в параметре длительного эффективного функционирования организации. С такими выводами согласны и большинство отечественных авторов, занимающихся исследованием проблем управления персоналом.
Таким образом, взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом, ориентированная на получе-
ние положительного синергического эффекта, должна осуществляться с учетом следующих условий:
- фактическое участие работников кадровых служб в разработке стратегических решений организации;
- развитие системы, позволяющей компании быстро адаптироваться к изменениям, происходящим на внутренних и внешних рынках труда;
- наличие правильной системы организации работ, направленной на соответствующую организацию рабочего места, культуру переговоров, умение сосредоточиться на главном и т.д.;
- организация системы оплаты труда, по-
строенная на принципах учета персонального вклада каждого работника и уровня его профессиональной компетенции;
- участие работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
- функционирование разветвленной системы коммуникаций, являющееся интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
Список литературы
1. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: КноРус, 2015. 202 с.
2. Маслова В.М. Управление персоналом. М.: Юрайт, 2014. 492 с.
ТАЛАНОВА Наталья Владимировна - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected]
АЛЕКСЕЕВА Наталья Викторовна - кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected]
TALANOVA, Natalya Vladimirovna - Candidate of Economics Sciences, Associate Professor of the Department of Economics. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected]@mail.ru
ALEKSEEVA, Natalya Viktorovna - Candidate of Economics Sciences, Associate Professor of the Department of Finance. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected]
УДК 336.2
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ НАЛОГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Н.А. Тетерина, А.Н. Белогорская
Посвящено исследованию теоретических и практических аспектов налогового планирования и прогнозирования, анализу налоговых поступлений, а также проблемам и перспективам совершенствования государственного налогового планирования и прогнозирования.
Ключевые слова: налоговое планирование и прогнозирование; анализ налоговых поступлений; налоговая база; аналитическая работа налоговых органов.
N.A. Teterina, A.N. Belogorskaya. TOPICAL ISSUES OF TAX PLANNING AND FORECASTING
The article is devoted to research of theoretical and practical aspects of tax planning and forecasting, the analysis of tax revenues as well as to problems and prospects of improvement of the state tax planning and forecasting.
Keywords: tax planning and forecasting; analysis of tax revenues; tax base; analytical work of tax authorities.
Налоговое планирование и прогнозиро- налоговых отношений государства и нало-вание являются особыми элементами систе- гоплательщиков. Кроме того, планирование мы выработки и принятия решений в сфере и прогнозирование поступлений налогов и
