Некоторые Актуальные вопросы реализации стратегии управления персоналом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65.0

НЕКОТОРЫЕ АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

SOME QUESTIONS OF STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

М.С. Гусарова M.S. Gysarova

Тюменский государственный архитектурно-строительный университет

В статье рассматривается один из этапов стратегии управления персоналом: ее реализация. Рассматриваются организационные и методические вопросы реализации стратегии управления персоналом на примере показателей эффективного отбора персонала как важнейшей стратегической задачи.

The article deals with one of the stages of human resource management strategy: its implementation. The author considers the organizational and methodological issues of implementation of HR strategy on the example of indicators of effective staff selection as the most important strategic task.

Ключевые слова: стратегия управления персоналом, система сбалансированных показателей, реализация стратегии управления персоналом.

Key words: strategy of personnel management, balanced scorecard, the implementation of HR strategy.

Понятие «реализация» означает «осуществление», «выполнение» планов [1]. Если представлять стратегию управления персоналом в виде двух важных этапов - формирования и реализации, то этап реализации стратегии управления персоналом является важным с точки зрения эффективного внедрения. В концепции стратегического менеджмента главное внимание чаще всего уделялось формулированию стратегии, тогда как ее реализация была уделом практики. В научных источниках отмечается, что разработка стратегии - это предпринимательская деятельность, а реализация - это внутренняя административная деятельность [2]. Следовательно, два этапа одной и той же деятельности могли осуществляться отдельно друг от друга.

Целью процесса реализации стратегии управления персоналом является «обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом» [3]. Процесс реализации стратегии в некоторых источниках предлагается разбить на два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля [4]. На этапе внедрения стратегии необходимо представить процедуру разработки плана внедрения, а на втором этапе -

© М.С. Гусарова, 2012

обеспечить контроль за реализацией, что, по-нашему мнению, является лишней детализацией исходя из понимания функции планирования в менеджменте.

Горшкова и Поплавский в своих исследованиях определяют этап реализации стратегии как организационно-контрольный блок [1]. И мы согласны с данным определением, поскольку административная деятельность означает реализацию в первую очередь оперативного контроля. Главными элементами контроля здесь, утверждает В. Лев [8], выступают: существующая организационная структура, организационная культура, бизнес-процессы, мотивация персонала. Остановимся на некоторых из них.

Архитектура организационной структуры в соответствии с целями организации выстраивается по-разному. Не вдаваясь в подробности организационного менеджмента, можно отметить, что каждой выбранной стратегии организации соответствует определенная организационная структура, о чем имеет место множество публикаций, в том числе [5; 6; 7].

Знание бизнес-процессов организации является необходимым элементом реализации стратегии управления персоналом. В работе

Н.М. Чикишевой с соавторами [8] указывается не необходмость использования внутренней информации при проведении стратегического анализа предприятия. В данный момент време-

ни процессный подход, развитие менеджмента качества, ресурсная концепция стоят на позиции развития внутренних ресурсов предприятия, ставятся вопросы грамотной организации бизнес-процессов. Важность описания бизнес-процессов продиктована необходимостью оптимального их построения и взаимодействия, сответствия целям организации, благодаря чему и определяются «узкие» места [5].

Понимая, что главной задачей является повышение стоимости комании, службы управления персоналом разрабатывают стратегию управления персоналом как необходимый и приоритетный бизнес-процесс.

Субъекты стратегии управления персоналом выстраивают всю взаимоувязанную совокупность бизнес-процессов органиации как процесс создания стоимости, моделируя его путем выбора подхода. В настоящее время известно несколько методологий, в том числе наиболее распространенные: методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling), США IDEF0 [9]. При моделировании бизнес-процессов, как отмечает М Манахимова [1] очень важно принять решение о составе и структуре бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при фор-

мировании моделей: планирование, осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений. И, как отмечается, «важно, что отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной» [1, с. 24].

«Управление возможно только тем, что можно измерить», поэтому необходима система показателей, характеризующих достижение целей. Она разрабатывается в формате ССП (система сбалансированных показателей) или BSC (Balanced Scorecard). Это система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия и обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов.

В основе построения сбалансированной системы показателей лежат три основных принципа [10]:

1) причинно-следственные связи,

2) факторы достижения результатов,

3) взаимосвязь с финансовыми показателями.

Взаимодействие всех проекций системы сбалансированных показателей приведено на рис. 1.

Финансовые перспективы Как компания хочет выглядеть в глазах акционеров?

Клиенты Как компания хочет выглядеть в глазах клиентов?

Цели

Показатели

Задачи

Инициативы

Обучение и рост Способна ли компания совершенствоваться и создавать стоимость?

Цели

Показатели

Задачи

Внутренние бизнес-процессы На каких процессах компания должна сфокусироваться?

Цели

Показатели

Задачи

Инициативы

Инициативы

Рис. 1. Структура системы сбалансированных показателей

В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают: увеличение рентабельности продукции, собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Соответствующие показатели являются измерителями их достижения и эффективности деятельности компании в рамках данной проекции. Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, при этом существует очень тесная их взаимосвязь с целями в области клиентов, внутренних процессов и развития персонала компании. Например, увеличение скорости и качества обслуживания клиентов приведет к росту продаж и, соответственно, такого финансового показателя, как прибыль.

В рамках проекции клиентов руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продукции. Затем находят основные двигатели эффективности (удовлетворенность покупателей, удержание старых клиентов, приобретение новых, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и т. д.) и показатели, их оценивающие. Например, ценность для клиента, определяющую степень его удовлетворенности, может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответственно, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные направления, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются двигатели, их характеризующие, и разрабатываются показатели эффективности (КР1). Например, в качестве КР1 процесса производства может быть количество и частота поломок линии, объем забракованной продукции и т. д. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы должны рассматриваться в этой проекции системы сбалансированных показателей прежде всего.

Проекция обучения и роста, четвертая в ССП, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить свое развитие в долгосрочной

перспективе. А это уже результат синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Именно в них должно инвестировать средства бизнесу, чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке.

В проекции обучения и роста основными критериями эффективности могут быть: удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы и др., что относится к мотивации персонала.

Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования системы сбалансированных показателей. Базовая логика, по мнению автора, звучит следующим образом: «Если у вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних бизнес-процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам) и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив)». Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.

Первая позиция касается компетентности персонала, который целесообразно распределить по уровням в соответствии с задачами, которые они решают в компании. Для высшего менеджмента в первую очередь важна компетентность в сфере формулирования и реализации стратегии. Можно также дифференцировать оценку уровня теоретических знаний и практических навыков и умений (с целью точной настройки программ переподготовки).

Вторая позиция проекции обучения и роста определяет параметры управленческой инфраструктуры, условия работы персонала, характеристики организационной структуры, требования к системам управления, включая информационные технологии.

Третья позиция связана с созданием соответствующей корпоративной культуры, определяемой процедурами принятия управленческих решений, целями и ценностями, делегированием полномочий, системой мотивации.

Взаимосвязь производительности персонала, его удовлетворенности и удержания в виде его компетенции, технологии управления и корпоративной культуры приведена в таблице 1.

Таблица 1

Перспективы обучения персонала

Компетенция персонала Технология управления Корпоративная культура

Уровни Знания Умения Структуры Системы управления Системы информационной поддержки

1 Организаци- онная Стратегическая Лидерство

2 Маркетинговая Групповая динамика

3 Финансовая Персонал Мораль/ценности

4 Финансы Процедуры принятия решений

Качество Мотивация

Управление карьерой

Безусловным достоинством технологии, предложенной Капланом и Нортоном, является то, что в данном инструментарии заложена новая идеология управления человеческими ресурсами, соответствующая реалиям постиндустриального общества. Персонал рассматривается как важнейший актив компании, основной генератор стоимости компании и ключевая зона формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Как следствие, люди, системы управления и процедуры рассматриваются в качестве важнейшего направления инвестиционной политики, наряду с модернизацией производства и разработкой продуктов и технологий.

Таким образом, выстраивается логическая цепочка: стратегия компании определяет, какие задачи должны быть решены в компании ^ характер и масштаб задач проецируется на количественные и качественные показатели человеческих ресурсов ^ разрывы между существующими и необходимыми характеристиками определяют задачи привлечения, обучения, сокращения персонала ^ далее включаются методики планирования, мотивации и контроля.

Типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т. д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.

Важным элементом стратегии управления персоналом, по нашему мнению, представляется отбор и расстановка персонала.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят экономические показатели и конкурентоспособность организации. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Эта подсистема имеет важное стратегическое значение. Как отмечает А. Рягузов [11], большая часть решений в области отбора рассчитана на краткосрочный период: без взвешенных и своевременных тактических решений невозможно получить положительный результат. Однако автор затрагивает вопрос стратегического подхода к рекрутменту: «...не стоит даже сомневаться в том, что по-настоящему стратегический подход к рекрутменту не только позволит со временем добиваться привычных результатов с меньшими затратами сил, времени и ресурсов, но и даст вашей

компании то, чего невозможно достигнуть с помощью стандартных процедур» [11, с. 32].

Учитывая стратегический характер отбора, представляется неоходимым систематизировать комплекс инструментов всех видов

управления для реализации отбора в системе стратегии управления персоналом с учетом временного горизонта и целевой ориентации (таблица 2) [3].

Таблица 2

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Период и вид управления Составляющие стратегии управления персоналом

Отбор и расстановка персонала Вознаграждение (зарплата и премии) Оценка персонала Развитие персонала Планирование служебного продвижения

Стратеги- ческое (длительная перспектива) Определить характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней бстановки Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетания необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса

Тактиче- ское (средне- срочный период) Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами фирмы

Оператив- ное (кратко- срочный период) Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения

Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Отдел персонала в рамках стратегического подхода к отбору персонала должен решить следующие задачи:

- на стратегическом уровне (механизм в целом) - определить характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Требуется спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки;

- на тактическом уровне (набор тактик)

- выбрать критерии отбора кадров. Требует-

ся разработать план действий на рынке рабочей силы;

- на оперативном уровне (кадровая политика) - разработать штатное расписание. Разработать план набора. При этом набор шагов по реализации этого этапа в литературе прописан довольно подробно.

К основным задачам уровня относят:

- четкое представление о должности, которая должна быть заполнена;

- определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

- найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

- определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

- обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Процесс непосредственного отбора персонала состоит из следующих (возможных) этапов:

- предварительное интервью;

- заполнение бланка заявления и анкеты;

- тестирование;

- диагностическое интервью (собеседование);

- проверка рекомендаций и послужного списка;

- медицинское обследование;

- принятие окончательного решения.

Однако проблема выведения отбора на

стратегический уровень заключается в подробном соблюдении разработки всех составляющих стратегии управления персоналом в течение всех периодов стратегии. Для выполнения условия реализации стратегии управления персоналом в части бизнес-процессов требуется разрабатывать карту бизнес-процессов реализации стратегии управления персоналом, что в данном случае показано на примере, представленном на рис. 2.

Интегральный показатель эффективности управления персоналом

-► направление связь с показателем

Степень

автомати-

зации

компании

Доля неисполнения планов

Доля нарушения корпоративных регламентов

Индекс удовлетворенности персонала компании

% сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений

Средние расходы на найм одного работника

Рис. 2. Стратегическая карта бизнес-процесса «Управление персоналом - отбор персонала»

В разрабатываемой системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала.

1. Отбор персонала (ответственный - руководитель отдела кадров). Цель заключается в подборе персонала, соответствующего требованиям компании, и поддержании состава сотрудников на оптимальном уровне.

Ключевые факторы успеха:

- своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества с обязательным указанием сроков, отведенных на закрытие вакансий;

- снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

- рейтинг привлекательности организации как работодателя на рынке труда;

- процент внутреннего заполнения вакансий;

- процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

- средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

- регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

- планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития предприятия;

- оценка возможностей по закрытию вакансий с помощью внутренних резервов;

- планирование увольнений;

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

Рейтинг привлекательности организации как работодателя на рынке труда рассчитывается по оценочной формуле Байеса:

Ж = (1)

V + т

где Ж - итоговое значение рейтинга; Я - среднее арифметическое баллов, набранных предприятием; V - «овременённое» количество засчитанных голосов; т - статистическая константа (9,5); С - среднее текущее значение рейтинга.

Количество засчитанных голосов, в свою очередь, рассчитывается по формуле:

V = 1,106- е-0001697Х + 0,05, (2)

где X - число дней с момента написания отзыва до текущей даты.

Процент внутреннего заполнения вакансий рассчитывается по следующей формуле:

О = • 100%,

* W

(3)

где Q - процент внутреннего заполнения вакансий; V - внутреннее заполнение вакансий; Ж - общее количество вакансии организации.

Процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений рассчитывается по формуле:

(4)

где Р - процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений; Н - количество сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений (чел.); А - общее количество принятых организацией сотрудников (чел.).

Средние расходы на найм одного работника рассчитываются по формуле:

ЗН Р + А + В + Б

СЗН =-

Н

Н

(5)

где СЗН - средние затраты фирмы на найм одного работника; ЗН - затраты на найм персонала; Р - затраты на рекламу; А - выплаты агентству по трудоустройству; В - вознаграждения тем, кто дал рекомендации; Б - бесплатный найм; Н - общее число наймов [12].

Данная формула важна, так как расходы на найм работников должны включатся в статьи затрат, поскольку многие из них не очевидны для тех, кто поверхностно оценивает процесс найма. Подставляя в формулу значения затрат предприятия на тот или иной вид деятельности по найму работников за месяц, надо иметь в виду, что реальная величина того или иного показателя может быть положительной или равной нулю. Сопоставляя затраты с количеством произведенных наймов, получаем показатель затрат на найм одного работника. Экономический смысл определения данного показателя становится ясным, когда аналогично рассчитываются затраты на увольнение одного работника, а следовательно, и на текучесть кадров.

2. Адаптация персонала (ответственный -специалист по адаптации).

Ключевые факторы успеха:

- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

- создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет, рассчитывается по формуле:

^ = С3 -100%,

С

где ^ - процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет, чел.; С - число уволенных по собственному желанию, чел.; С3 - количество уволившихся работников со стажем менее 3 лет, чел.

- процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами;

- коэффициент текучести, который рассчитывается по формуле:

К = , (7)

Ср У }

где К - коэффициент текучести; С - число уволенных по собственному желанию, чел.; Н - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.; Ср - среднесписочная численность за период, чел.;

- коэффициент постоянства кадров за определенный период (фактически является обратным коэффициенту текучести и используется как показатель работы специалистов по адаптации в некоторых компаниях). Формула для его расчета:

(6)

Кп =

Срн -У

ср ’

(8)

где Кп - коэффициент постоянства кадров; СрН - списочная численность на начало пе-

риода, чел.; У - число уволенных за период, чел.; Ср - среднесписочная численность за период, чел.

Действия по совершенствованию:

- разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (анкетирование работников при увольнении, проведение итогового собеседования, систематизация и анализ полученных данных, разработка мероприятий по уменьшению текучести).

Моделирование отбора при реализации стратегии управления персоналом.

Моделирование процедуры отбора персонала при реализации стратегии управления персоналом включает в себя два этапа: моделирование принципиальной экономико-математической модели постановки задачи и реализация модели средствами 1Т (информационных технологий).

Для разработки процедуры отбора предлагается модель выбора методов отбора на основе теории компромиссных решений, в которой, с одной стороны, будут минимизироваться затраты на их проведение, с другой - максимизироваться их надежность, состоящая из объективности, валидности и достоверности, с учетом значимости оцениваемых параметров [13].

Постановка задачи. Необходимо определить такую процедуру отбора персонала (совокупность используемых методов), при которой надежность оценки параметров с учетом их значимости (веса) будет максимальной, а совокупные затраты на проведение отбора -минимальными.

Обозначения:

х/ц - оценка ц-го параметра /-м методом отбора;

/ - методы отбора, / = 1;т ;

ц - оцениваемые параметры кандидата, Ц = 1;п ;

су - стоимость оценивания Ц-го параметра /-м методом отбора;

Ы/ц - надежность оценивания Ц-го параметра /-м методом отбора;

А - важность Ц-го параметра.

Е(Х) ^ ех1т, (9)

^ ( (х) ^ (х)

¥(х) = —----------1—2--------> тах,

' ' ^ (х) ^ (х) хеЯ

т п

Е1(х)=Х Xс ■ х ^тіп1,

І=1 У=1 хе

(10)

Я =

т

(12)

(13)

хи =

0,_ если _ не _ оцениваем

1, _ если _ оцениваем

Надежность оценивания параметра определенным методом рекомендуется рассчитывать как мультипликативный показатель, состоящий из объективности, валидности и достоверности метода по отношению к оцениваемому параметру.

Автоматизация выбора кандидита при отборе. Данный метод базируется на методах экономического анализа, экспертных оценок, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки кандидата при отборе заключаются в следующем:

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня компетенций, отбираемых на основе анализа работ.

2. Соизмерение отобранных компетенций с учетом их важности.

3. Комплексный показатель оценки кандидата при отборе рассчитывается в виде суммы балов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллов) [14].

(х)=Х XN-л• хи ^max, (11) • і -1 хеЯ

і =1 ]=\

1. Манахимова М. Процессный подход к разработке стратегии управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. -№ 7. - С. 22-29.

2. Горшкова Л. А., Поплавский Б. Н. Реализация и контроль выполнения стратегии с использованием эвристического инструментария // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 11. - С. 29-34.

3. Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 1. - С. 4-11.

4. Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2007. - № 1. -С. 70-72.

5. Лев В. Эффективная реализация стратегии // Финансовая газета. - 2008. - № 15. -С. 9.

6. Гребиньяк Л. Дж. Как заставить работать вашу стратегию: Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен: пер. с англ. -Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2006. -352 с.

7. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // Кадровик. Кадровый менеджмент.

- 2008. - № 6. - С. 14-21.

8. Чикишева Н. М., Беженцева Т. В., Гусарова М. С. Стратегический анализ функционирования строительных организаций. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2003. - 155 с.

9. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2008. - 408 с.

10. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономи-

ческий анализ: теория и практика. - 2007. -№ 24. - С. 2-10.

11. Рягузов А. Подбор стратегического назначения // Кадровый менеджмент. - 200б. -№ 3. - С. 3І-39.

12. Данилова Н. Ф. Экономический анализ деятельности предприятия: курс лекций : учеб. пособие для вузов / под ред. Н. Ф. Данилова, Е. Ю. Сидорова. - М. : Экзамен, 200б. -35б с.

13. Решетникова И., Гусарова М. Выбор наиболее подходящего кандидата с помощью средств MS Excel // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2010. - № 12. - С. 22-32.

14. Егоршин А. П. Управление персоналом. - М. : НИМБ, 2005. - 722 с.