Методы оценки экономической эффективности деятельности персонала в свете стратегий управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В СВЕТЕ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

О.А. Лузгина,

профессор кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета,

доктор экономических наук [email protected]

М.Г. Кузьмина,

доцент кафедры/ экономики и финансов Пензенского государственного университета,

кандидат экономических наук

М.Ф. Курмаев,

магистрант кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета

Статья посвящена исследованию проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации. Недооценка эффективности управления персоналом порождает ряд проблем в повышении производительности труда, что обостряет потенциальные трудности организаций и вынуждают их адаптировать стратегии поведения на рынке и применять различные схемы мотивационного воздействия на персонал. В статье авторами рассмотрена концепция эффективного управления персоналом и предложены методические подходы к оценке экономической эффективности управления персоналом в зависимости от стратегии управления предприятием.

Ключевые слова: управление персоналом, оценка деятельности персонала, стратегии управления, система сбалансированных показателей, экономическая эффективность

УДК 331.08: 338.4

На сегодняшний день одной среди проблем многих организаций можно выделить недостаточность внимания менеджеров фирм к оценке эффективности управления персоналом, основные аспекты которого проявляются при наступлении кризисных ситуаций. Абсолютно любая организация при этом сталкивается со следующими трудностями:

- необеспеченность трудовыми ресурсами;

- снижение производительности труда;

- отсутствие четкого разделения труда;

- увеличение издержек предприятия;

- проблемы горизонтальных и вертикальных взаимодействий.

Эти и другие причины требуют нового подхода к управлению организацией, оценки экономической эффективности управления персоналом.

Управление персоналом является неотъемлемой частью ведения успешной деятельности организации, вследствие чего недооценка её роли ведет к снижению всех показателей эффективности деятельности предприятия. При этом понятие экономической эффективности стоит понимать как степень достижения поставленных экономических целей.

Все современные организации, как правило, стремятся к ускоренному росту и развитию, однако такая стратегия требует больших вложений для поддержания необходимого оборота, удовлетворения спроса, способствующие быстрому укреплению конкурентных позиций, и, как следствие, ускоренному росту получаемой прибыли. Такая стратегия несёт в себе риски непогашения краткосрочных и долгосрочных обязательств, поскольку резкий рост на рынке может закончиться резким падением. Поэтому на сегодняшний день самыми оптимальными стратегиями развития фирмы являются (рис. 1):

1) стратегия антикризисного управления;

2) стратегия устойчивого роста и развития организации.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

Кризисная Стагнация Благоприятная

Стратегия антикризисного управления организацией Стратегия устойчивого роста и развития организации

Рис. 1. Стратегии управления предприятием

Согласно стратегии устойчивого развития, трудности в финансировании возникают лишь тогда, когда компания слишком быстро или слишком медленно развивается (т.е. двигается со скоростью выше устойчивых темпов роста или ниже устойчивых).

В данной стратегии политике управления персонала отводится главная роль. В процессе своего развития организация стремится к решению следующих задач: увеличению численности персонала; улучшению условий труда; совершенствованию политики стимулирования персонала; созданию программ обучения / повышения квалификации персонала; проведению социальных мероприятий; поддержанию корпоративной культуры организации.

Концепцию устойчивого роста и развития организации целесообразно применять в экономически благоприятных условиях, не сопровождающиеся кризисом.

Стратегия антикризисного управления организацией, напротив, применяется в состоянии финансового кризиса, и направлена на оптимизацию и сокращение издержек предприятия по всем направлениям, включая производство, персонал, структурные подразделения, прочие виды деятельности.

Политика организации по отношению к персоналу в данном случае направлена на его сокращение, упразднение структур© ПСЭ, 2016

Таблица 1

Примерный перечень показателей оценки деятельности персонала согласно выбранным стратегиям

Функции УП Показатели

Стратегия устойчивого роста и развития организации Стратегия антикризисного управления организацией

Реализация политики управления персоналом количество реализованных стратегических проектов по управлению персоналом

степень удовлетворенности по каждому из реализованных проектов (балл)

Организация труда персонала и управление мотивациеи средний уровень заработной платы по категориям (руб.)

средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам (руб.)

отклонение среднесписочной численности персонала от плановой (%)

отклонение ФОТ от бюджета (%)

производительность труда (руб. на чел.)

Обеспечение потребности в персонале рейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда (балл)

процент внутреннего заполнения вакансий (%)

процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений (%)

средние расходы на наём одного работника (руб.)

Управление составом сотрудников средний возраст сотрудников (лет)

образовательный уровень сотрудников

средний стаж работы (лет)

коэффициент текучести (по категориям персонала)

коэффициент оборота по приему

коэффициент оборота по увольнению

коэффициент постоянства кадров за определенный период

Адаптация персонала процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет (%)

процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами (%)

Развитие персонала процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (%)

процент уволившихся из числа кадрового резерва (%)

процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва (%)

процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом (%)

доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (%)

количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами (чел.)

Оценка персонала процент специалистов, прошедших аттестацию (чел.)

количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям) (чел.)

Обучение персонала процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов) (%)

средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям) (руб.)

Развитие корпоративной культуры уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры (балл)

коэффициент стабильности кадров

ных подразделений. При этом стимулированию труда уделяется самое последнее место среди мероприятий по повышению эффективности деятельности организации в кризисный период. Для оценки экономической эффективности управления персоналом, согласно рассмотренным выше стратегиям, организация может применять следующие показатели как прямо, так и косвенно влияющие на финансовый результат деятельности фирмы (таблица 1).

Таким образом, организации могут применять как концепцию устойчивого развития, так и антикризисного управления. Выбор осуществляется в зависимости от состояния экономики и экономического положения самой организации. Обе рассматриваемые концепции затрагивают ключевой ресурс организации — персонал, ориентируясь первично на достижение запланированного финансового результата. Оценка персонала как экономического ресурса, несомненно, является одним из этапов принятия стратегических решений в организации [1].

На практике применяется немало методов оценки эффективности управления персоналом, одними из которых являются:

- оценка по конечным результатам труда;

- оценка трудового вклада работника;

- балльная оценка эффективности управления персоналом и др.

Традиционно при управлении персоналом используется методика балльной оценки, поскольку она может учитывать разное качество применяемых показателей. Метод балльной оценки формирует результат исходя из сравнения плановых и фактических показателей. Необходимым элементом оценки является функция стимулирования. Функции стимулирования представляют собой функцию зависимости получаемого балльного коэффициента от изменения искомого показателя. Как правило, рассматриваются 4 типа подобных функций [2]:

- стимулирование по «линейной восходящей» (У = X), когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при невыполнении принимается фактическое значение;

- стимулирование по «линейной нисходящей» ^ = 200 - X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов;

- стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощряется только 100% достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение;

- функция обратного стимулирования («штрафных санкций») предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле (У = -Х), когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении.

Рис. 2. Целевые ориентиры в ССП

В итоге, после определения конечных баллов получают

Однако существуют и более современные методы оценки

суммарный показатель, характеризующий степень выполнения экономической эффективности деятельности персоналом ор-

запланированной цели. В результате соотносится достижение ганизации. В частности, таковой является модель системы сба-

экономических целей с показателями деятельности персонала, лансированных показателей (ССП) и авторами предлагается,

что соответствует принятому в работе определению экономи- особенно в условиях неопределенности и отсутствия четкого ческой эффективности.

стратегического плана, ее использование. Фрагмент перечня сбалансированных показателей

Таблица 2

Перспектива ССП Стратегические цели Предлагаемые целевые показатели

1. Финансы Рост валовой прибыли Валовая прибыль, тыс. руб.

Обеспечение достаточной ликвидности Абсолютная ликвидность

Рост рентабельности Рентабельность собственного капитала, %

2. Клиенты Рост доли рынка Прирост объема продаж, %

Улучшение репутации компании Доля обращений клиентов по рекомендации в общем числе обращений, %

Сохранение клиентской базы Норма сохранения клиентов, балл

Расширение клиентской базы Доля новых клиентов, %

Освоение новых рынков Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %

3. Бизнес-процессы Поиск новых поставщиков Прирост объема поставок, %

Уменьшение времени обработки заказа Процент сокращения времени обработки заказа, %

Расширение каналов маркетинговых коммуникаций Доля клиентов, узнавших о компании из определенного источника рекламной информации, %

4. Персонал (например, торговой группы) Повышение эффективности работы торгового персонала Средняя доходность сделок, тыс. руб. Прирост объема продаж, %

Внедрение эффективной системы мотивации Средняя заработная плата целевых групп работников, тыс. руб.

Повышение удовлетворенности и лояльности персонала Текучесть кадров, %

Оптимизация численности торгового персонала Степень загруженности персонала (%)

Обучение сотрудников отдела продаж Соответствие работников квалификационным требованиям, балл

Создание службы закупок и налаживание работы ее персонала Степень загруженности работников (%)

Другие Другие

Как известно, ССП позволяет оценить качество управления организацией по четырём основным её направляющим [3]: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие организации. Показатели по каждому из четырёх направлений взаимосвязаны причинно-следственной связью, определенной при разработке и внедрении данной системы ССП на предприятии [7].

На каждом из уровней управления: стратегическом, тактическом, операционном, персональном определяются цели и задачи по четырем перспективам ССП, которые в дальнейшем формируют «стратегическую карту» компании, которая используется для составления перечня целевых показателей управления в ССП (рис. 2).

Как можно заметить, все возможные показатели в ССП, прежде всего, ориентируются на степень достижения экономических целей (в перспективе «финансы»), относительно которых формируются цели по трем оставшимся перспективам. При этом фундаментальной перспективой в стратегической карте является «персонал организации». Показатели данной перспективы ориентируются как на экономические цели, так и на цели двух других перспектив («Клиенты» и «Бизнес-процессы»), что позволяет в полной мере проследить причинно-следственную связь изменения показателей, выявить основные проблемы организации и принять верные решения. В таблице 2 представлен пример перечня показателей ССП, определенных исходя стратегической карты компании.

Таким образом, внедрение системы сбалансированных показателей даёт возможность оценить экономическую эффективность управления персоналом организации, в дальнейшем это также позволит решить ряд задач на предприятии, а именно:

- решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия путем проработки и формализации стратегии предприятия, проводимой в начале проекта;

- выявить эффективные показатели, удобные для оперативного управления (достигается в ходе обсуждения с персоналом стратегических показателей);

- получить знания в результате разработки ССП, которые могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, например, постановка управленческого учета, внедрение системы бюджетирования, развитие системы мотивации персонала и др.;

- осуществить поиск решений различного рода оперативных задач в процессе формирования стратегии управления персоналом и составления стратегических карт предприятия.

Исследование проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации имеет большое значение на сегодняшний день в современных организациях, поскольку это позволяет взглянуть не только на проблемы персонала в компании, но и предоставляется возможность в комплексе рассмотреть экономическую ситуацию в организации.

Литература

1. Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 с.

2. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.

3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Изд-во «Олимп-Бизнес», 2014.

4. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. — 2010. — №12. — С.44-50.

5. Курмаев М.Ф., Лузгина О.А Управление кадровыми рисками на предприятии // Перспективы развития предприятий в условиях инновационной направленности экономики: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (г. Пенза, 14-15 апреля 2016 г.) / Под ред. В.И. Будиной, А.Н. Опекунова. — Пенза: Изд-во ПГУ, 2016.

6. Понятие экономической эффективности: [Электронный ресурс] // Википедия — свободная энциклопедия. URL: https:// ru.wikipedia.org/wiki/Экономическая_эффективность (Дата обращения: 10.09.2016).

7. Сбалансированная система показателей: [Электронный ресурс] // HR-Portal HR-сообщество и публикации. URL: http://hr-portal.ru/varticle/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley (Дата обращения: 10.09.2016).

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ НА РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

А.Р. Ахметшина,

профессор Высшей школы бизнеса Казанского (Приволжского) федерального университета,

доктор экономических наук [email protected]

Т.Н.Губайдуллина,

профессор кафедры территориальной экономики Казанского (Приволжского) федерального университета,

доктор экономических наук [email protected]

Статья посвящена проблемам перехода современной России к устойчивому развитию. Представлен анализ реализации принципов устойчивого развития на примерах российских и зарубежных предприятий. В статье также рассматривается влияние реализации принципов устойчивого развития на успешное развитие бизнеса и его конкурентоспособности. Продемонстрирована практика устойчивого развития организаций, занимающихся различными видами промышленной деятельности в международном, региональном и местном масштабах. Рассмотренные в статье принципы из зарубежной практики, призывающие представителей бизнеса и руководителей переоценить деятельность их предприятий, показывают путь в направлении новой модели бизнеса, которая стремится понять и поддержать природные системы, а также способствовать экономическому и социальному процветанию и благополучию.

Ключевые слова: устойчивое развитие, бизнес, окружающая среда, эколого-экономическое развитие, природные ресурсы, экосистема, принцип осторожности.

УДК 334.7

В последние годы актуальной становится реализация международном или национальном уровнях, но и на уровне концептуальных подходов устойчивого развития не только на отдельного предприятия, организации.