CC BY
115
ВЗАИМОСВЯЗЬ ЭЛЕМЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ И ФАКТОРОВ ЛОЯЛЬНОСТИ
Выпряжкин Б.С.
В статье рассмотрены особенностями трудовой деятельности, обоснованы экономические потери от нелояльности сотрудников, а также угрозы корпоративной безопасности вследствие нелояльного поведения работников.
Ключевые слова: лояльность, организационная культура, нелояльное поведение.
INTERRELATION OF ELEMENTS OF ORGANIZATIONAL CULTURE OF THE ENTERPRISES OF THE AVIATION INDUSTRY AND LOYALTY FACTORS
Vyprjazhkin B.
In article are considered by features of labor activity, economic losses from disloyalty of employees, and also threats of corporate safety owing to disloyal behavior of workers are proved.
Keywords: loyalty, organizational culture, disloyal behavior.
Особое значение лояльности сотрудников предприятий авиационной промышленности обусловлено особенностями трудовой деятельности. К ним относятся следующие:
- В основе квалифицированный интеллектуальный труд с высоким уровнем специализации
- Труд носит коллективный характер с разделением полномочий и ответственности
- Очень высокая ответственность, поскольку работа связана с новыми технологиями и безопасностью производства
- Спектр операций усложняется, внедряются новые технологии в производстве и управлении
- Большая часть информации относится к профессиональной тайне
Сильная организационная культура в данном случае становится инструментом поддержания высокой лояльности человеческого ресурса. В свою очередь, можно предположить, что показатель лояльности может служить определителем силы организационной культуры предприятия.
Предприятия авиационной промышленности столкнулись с проблемой, когда наиболее квалифицированные, старейшие сотрудники не принимали организационные изменения, связанные с реструктуризацией. Большое количество производственных кадров (38% за последние 5 лет) уволилось.
Решение о формировании новой организационной культуры, способной повысить уровень лояльности человеческих ресурсов и содействовать реализации намеченных амбициозных целей развития отрасли, было принято на уровне первых лиц руководства авиационного предприятия, на базе которого нами проводилось научное исследование.
Перед нами стояла задача систематизировать социально-экономические показатели, отражающие взаимосвязь лояльности сотрудников корпорации и изменений в организационной культуре, одной из составляющих внутрифирменного механизма управления.
Одним из показателей, характеризующим нелояльное поведение работников, является высокий уровень текучести персонала. Текучесть, превышающая естественный уровень, указывает на серьезные недостатки в сложившейся организационной культуре, вызывает значительные экономические потери, а также создает предпосылки угроз корпоративной безопасности вследствие нелояльного поведения работников. К ним относятся:
-Увеличение затрат на поиск, найм и адаптацию персонала
-Потери, вызванные простоем производства из-за отсутствия специалиста;
-Потери, вызванные проведением процедуры увольнения, в том числе компенсационные выплаты, связанные с увольнением по соглашению сторон или сокращению численности работников;
-Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
-Риски, вызванные вероятностью разглашения конфиденциальной информации;
-Разрушение сложившегося в коллективе психологического климата, что является предпосылкой снижения лояльности персонала;
-Вероятность массовых увольнений работников одного подразделения в силу одинаковой мотивации и сплоченности.
Также на основе проведенного анализа зарубежных и отечественных исследований лояльности персонала автором систематизированы показатели, отражающие взаимосвязь лояльности персонала, вероятности возникновения угроз организационной культуре.
В связи с необходимостью оценки результативности организационных изменений, была использована методика, позволяющая определить состояние организационной культуры через комплексный показатель лояльности. Для этого были взяты известные опросники лояльности и на большой выборке выявлены те факторы, которые формируют лояльность на предприятиях авиационной промышленности. В результате:
-методика позволяет измерять лояльность как совокупность удовлетворенности, вовлеченности и приверженности сотрудников;
-методика связывает лояльность с показателями организационной культуры: каждый фактор коррелирует с определенным бизнес-эффектом, что позволяет аргументировано выстраивать стратегию и политику, ориентированные на результат и повышение результативности;
-в итоге, мы имеем инструмент, который позволяет, оценивая лояльность, измерять те изменения, которые происходят после реализации различных организационных изменений, и их влияние на бизнес-процессы.
Исследование проводилось анонимно при помощи анкеты, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании. Цели проведения исследования лояльности - исследование позволяет реализовать эффективные действия, направленные на: -формирование вовлеченного поведения сотрудников; -повышение уровня активности и инициативы;
-определение актуальных ценностей;
-понимание вектора изменений организационной культуры; -обоснование организационных мероприятий;
-достижение бизнес-эффектов, связанных с повышением лояльности.
В результате исследования были определены 6 основных показателей, влияющих на лояльность и вовлеченное поведение людей в компании. Благодаря этим показателям можно понять, какие факторы позитивно влияют на лояльность, а какие напротив - снижают лояльность и желание работать.
Содержание факторов лояльности:
1.«Постоянство» - постоянство (текучесть) кадров,
2.«Удовлетворенность работой» - удовлетворенность мотивацией, соответствие ожиданий реальности, выполнение компанией обещаний, обеспечение необходимым для выполнения работы;
3.«Психологический климат» - характеризует качество взаимоотношений руководитель-подчиненный, уровень межличностных конфликтов;
4.«Цели» - фактор определяет то, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей;
5.«Возможность роста» - показатель связан с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней;
6.«Верность» - характеризует приверженность сотрудников, веру в компанию, в значимость того дела, которым она занимается. Является мерой внутренней согласованности бизнеса, его соответствия своему предназначению.
При этом надо учитывать ряд допущений, которые мы вынуждены были сделать:
-Перечень признаков лояльности может оказаться неполным.
-Информация, полученная от сотрудника или о нем из других источников, может быть недостоверна.
-Лояльность - понятие динамическое. Те или иные изменения могут существенно повлиять на лояльность.
Изменяя организационную культуру, можно целенаправленно влиять на уровень лояльности человеческого ресурса, а значит на трудовое поведение и производительность труда.
Например, фактор «базовые нужды» отражает уровень обеспеченности сотрудника необходимыми материалами и оборудованием, определенность обязанностей, а также удовлетворенность тем вознаграждением, которое он получает за свою работу. Когда значение этого фактора уменьшается, имеет смысл проанализировать, насколько правильно составлены должностные инструкции сотрудников, понимают ли они, каких результатов от них ждут, какова эффективность применяемой системы мотивации.
Второй фактор - «эмоциональная поддержка» - показывает, насколько работник эмоционально удовлетворен взаимодействием с непосредственным руководителем и коллегами. Значение этого фактора зависит от того, чувствует ли человек заботу о себе, получает ли признание со стороны начальника и помощь, когда стремится проявить себя в чем-либо. Эмоциональная поддержка - это способность руководителя и сотрудников уважительно относиться друг к другу, умение слушать и слышать, признавать право другого на собственное мнение, возможно, отличное от мнения остальных.
Низкие значения данного показателя, как правило, вызваны недостаточным уровнем развития менеджерских компетенций и авторитарным стилем управления. При этом качество передачи информации резко снижается, так как преобладает поток распоряжений «сверху вниз» в ущерб потоку предложений «снизу вверх», т.е. ухудшается обратная связь.
К мерам по повышению значения фактора «эмоциональная поддержка» относится обучение руководителей лидерству и навыкам управленческой коммуникации, а также проведение встреч с сотрудниками разных уровней для получения обратной связи, предоставления возможности высказаться о существующих проблемах и вероятных путях их решения. Такие встречи очень полезны для построения единого «пространства задач» организации, которое может стать основой для интенсивного развития с помощью технологий типа Action Learning («обучение действием»).
Третий фактор, влияющий на лояльность, - «понимание целей»
- отражает то, насколько сотрудники разделяют цели компании, видят ее перспективы, чувствуют себя командой, работающей в одном направлении, а также демонстрирует качество стратегии, правильность каскадирования целей.
При низких значениях данного показателя сотрудники индифферентны к любым изменениям, высока разобщенность подразделений - каждое ориентировано на свои интересы в ущерб общей цели.
В увеличении значения фактора «понимание целей» решающую роль играет четкое видение путей развития предприятия и информирование о принципах его функционирования. Стратегию необходимо довести до сотрудников (с помощью, например, презентации для всей компании, а не только для топ-менеджмента), и, кроме того, она должна быть связана с их собственными показателями эффективности. Очень важно, чтобы эти показатели, во-первых, зависели от самого работника (ему нужно знать, как он может на них влиять) и, во-вторых, были непосредственно связаны со стратегической целью. Например, если компания клиентоориентирована, в системе мотивации, кроме показателей количества клиентов, должны быть те, которые говорят о качестве их обслуживания.
Следующий фактор лояльности - «возможность роста» - на-
прямую отражает потенциал развития организации. Как правило, он четко показывает степень удовлетворенности «пассионарной» части сотрудников перспективами своего профессионального и карьерного роста. Программы внутреннего обучения, кадрового резерва и управления талантами - хорошие инструменты регулирования данного показателя.
Наконец, «приверженность» - фактор, который превосходит остальные, позволяющий получить совершенно новый эффект лояльности. Высокие значения данного показателя имеют место, когда сотрудники гордятся своим предприятием, считают его деятельность важным для общества. Работники готовы даже пожертвовать своей репутацией, выступая «адвокатами» компании. Их вера в дело предприятия, его предназначение дает импульс ускорению развития и повышению его эффективности. Лояльность в этом случае достигает своего максимума, порождая энергию для роста.
Опыт российских предприятий авиапрома, анализ причин их удач и поражений в сфере повышения лояльности позволяет выявить ключевые принципы успеха проектов в данной области: -участие руководства;
-понимание глобальной цели;
-системный подход;
-новые приоритеты и обратная связь.
Эти принципы необходимы для развития приверженности и вовлеченности как наиболее интересных компонентов лояльности.
Без поддержки «сверху» любые изменения обречены на провал. Пока первое лицо не увидит необходимость перемен и не выступит их инициатором, шансов на исправление ситуации практически нет. Чтобы осознание произошло, у руководителя должно сформироваться убеждение в том, что лояльность - это будущее компании, потенциал бизнеса, наконец, это «деньги акционеров».
В то же время инициация и поддержка первым лицом изменений в сфере лояльности - отличный способ реализовать лидерский стиль управления, без которого успех в бизнесе сегодня попросту невозможен. Фокус конкуренции в области менеджмента смещается в последние годы от авторитарности к лидерству на основе ценностей и видения. Это требует от руководителя умения быть носителем корпоративной идеологии как основы (смысла, стержня) существования организации, обеспечивающей высокий уровень приверженности и вовлеченности сотрудников.
Таким образом, значение организационной культуры, направленной на формирование лояльности персонала предприятия, заключается в том, что она:
-формирует у сотрудников чувство принадлежности к группе; -определяет представления работников о компании;
-создает у сотрудников чувство безопасности и способствует стабильности и преемственности;
-повышает ответственность работников за выполнение задач; -облегчает адаптацию новых сотрудников;
-стимулирует развитие сотрудников;
-привлекает внимание к предприятию.
Литература:
І.Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. - М.: ГЕЛАН, 2001.
2.Захарова М. Исследование лояльности персонала. - М.:Пси-хология и бизнес консалтинг групп, 2009.
3.Корпоративная культура и управление изменениями: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
4.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
5. http://www.migavia.ru
6.Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. -СПб., 200З.
