CC BY
68
ВЫБОР ПОДХОДА К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ ВЫХОД ИЗ ГЛОБАЛЬНОГО СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА 2020 ГОДА
Тебекин Алексей Васильевич
доктор технических наук, доктор экономических наук, профессор, почетный работник науки и техники Российской Федерации,
Московского государственного института международных отношений (Университета) МИД России, кафедра менеджмента, г. Москва, Российская Федерация. E-mail: Tebekin@gmail.com
Тебекин Павел Алексеевич
главный сетевой инженер АО «Альфа-Банк» г. Москва, Российская Федерация
Егорова Александра Алексеевна
Специалист отдела НИОКР ООО «Научно-технический центр «Интайр»» г. Москва, Российская Федерация.
Аннотация: С позиций решения современных проблем преодоления глобального социально-экономического кризиса 2020 года рассматриваются возможные варианты формирования стратегии преодоления кризиса. Показано, что рациональный подход к построению стратегии выхода из глобального кризиса может базироваться на ключевых положениях школы дизайна К. Эндрюса и А. Чандлера, перенесенных с микроэкономического уровня на макроэкономический. Предложенный подход предполагает использование такой модели построения стратегии, при которой достигается соответствие внутренних и внешних возможностей, с учетом внешних угроз и внутренних слабостей управляемой социально-экономической системы, оцениваемых с помощью технологии SWOT-анализа. С использованием модели полярных профилей сформулированы основные требования к формированию стратегии преодоления глобального кризиса 2020 года на уровне управления национальными социально-экономическими системами.
Ключевые слова: выбор стратегии преодоления, глобальный кризис, социально-экономические системы, 2020 JEL: D00, Е00
CHOOSING AN APPROACH TO FORMING A STRATEGY THAT PROVIDES A WAY OUT OF THE GLOBAL SOCIO-ECONOMIC CRISIS IN 2020
Tebekin Alexei Vasilievich,
Doctor of Engineering, Doctor of Economics, professor, honorary worker of science and technology of the Russian Federation, professor of department of management of the Moscow State Institute of International Relations (University) MFA of Russia Moscow, Russian Federation.
Tebekin Pavel Alekseevich,
chief network engineer of Alfa Bank JSC
Moscow, Russian Federation.
Egorova Alexandra Alekseevna,
Specialist of the R & D Department of LLC «Scientific and Technical Center» Intair»» Moscow, Russian Federation.
Abstract: from the perspective of solving modern problems of overcoming the global socio-economic crisis in 2020, possible options for forming a strategy for overcoming the crisis are considered. It is shown that a rational approach to building a strategy for overcoming the global crisis can be based on the key provisions of the school of design of K. Andrews and A. Chandler, transferred from the microeconomic level to the macroeconomic level. The proposed approach involves the use of a model for building a strategy in which internal and external opportunities are matched, taking into account external threats and internal weaknesses of the managed socio-economic system, assessed using SWOT analysis technology. Using the polar profile model, the main requirements for the formation of a strategy for overcoming the global crisis in 2020 at the level of management of national socio-economic systems are formulated.
Keywords: choice of coping strategy, global crisis, socio-economic systems, 2020.
Введение
В современных условиях искусство управления масштабными социально-экономическими системами (в частности, национальными экономиками) приобретает принципиальное значение уже не в контексте обеспечения процветания управляемых систем, а в контексте обеспечения их выживания в сложившихся социально-экономических условиях, и скорейшего преодоления глобального экономического кризиса 2020 года [44] с минимальными, как того требует теория управления, издержками [59].
Несмотря на то, что наступление глобального кризиса 2020 года нельзя назвать неожиданным (см., например, табл.1 [58]), именно внезапность наступления кризиса явилась одной из ключевых проблем, с которой столкнулись отдельные компании, правительства стран при управлении национальными социально-экономическими системами и мировое сообщество в целом в современных условиях.
Таблица 1 - Закономерности больших средних и малых циклов экономической активности, определяющие динамику социально-экономического развития общества
Годы Динамика больших циклов экономической активности Н. Кондратьева Динамика средних циклов экономической активности С. Кузнеца Динамикамалых циклов экономической активности К. Жугляра
1991 Подъем Спад Подъем
1992 Подъем Кризис Подъем
1993 Подъем Подъем Пик
1994 Подъем Подъем Спад
1995 Пик Подъем Спад
1996 Спад Подъем Спад
1997 Спад Подъем Спад
1998 Спад Подъем Кризис
1999 Спад Подъем Подъем
2000 Спад Подъем Подъем
2001 Спад Подъем Подъем
2002 Спад Пик Подъем
2003 Спад Спад Подъем
2004 Спад Спад Пик
2005 Спад Спад Спад
2006 Спад Спад Спад
2007 Спад Спад Спад
2008 Спад Спад Спад
2009 Спад Спад Кризис
2010 Спад Спад Подъем
2011 Спад Спад Подъем
2012 Спад Кризис Подъем
2013 Спад Подъем Подъем
2014 Спад Подъем Подъем
2015 Спад Подъем Пик
2016 Спад Подъем Спад
2017 Спад Подъем Спад
2018 Спад Подъем Спад
2019 Спад Подъем Спад
2020 Кризис Подъем Кризис
Из табл.1 наглядно видно, что именно на 2020 год приходится суперпозиция сразу двух кризисов:
- в рамках больших (50-ти летних) циклов Н. Кондратьева [35], обусловленных закономерной сменой технологических укладов, и описывающих таким образом кризисы развития технологической природы [66],
- в рамках малых (10-ти летних) циклов К. Жугляра [12], определяемых колебаниями объёмов инвестиций в основной капитал и описывающих таким образом кризисы финансовой природы [67].
Говоря о влиянии на экономику циклов К. Жугляра, уместно вспомнить цитату Дж. М. Кейнса о том, что: «Главные черты экономического цикла связаны с механизмом колебания предельной эффективности капитала... Лучше всего рассматривать экономический цикл как явление, вызванное циклическими изменениями предельной эффективности капитала, хотя и осложненное, и усиленное сопутствующими изменениями других краткосрочных переменных экономической системы» [34].
Одним из таких факторов, приводящих к осложнению и усилению изменений в управляемых социально-экономических системах, сегодня, к сожалению, является эпидемия коронавирусной инфекции [9] COVID-19.
Безусловно, решающую роль в развитии современного мирового социально-экономического кризиса 2020 года играют большие циклы экономической активности, энергетическая природа которых [2] также была ожидаема [70].
Кроме того, очевидно, что в силу кратности продолжительностей циклов экономической активности Н. Кондратьева и К. Жугляра (см. табл.1), усиление глобального кризиса смены технологических укладов в 2020-м году финансовым кризисом также было весьма предсказуемо [47].
Таким образом, в современных условиях мировая социально-экономическая система и составляющие ее национальные системы оказались в закономерном с точки зрения циклов развития кризисе.
В указанных условиях актуальным является решение проблемы поиска путей скорейшего выхода из этого кризиса с минимальными издержками.
При этом речь идет не о поиске ответов на частные, хотя и важные для национальной экономики вопросы, например, о том, почему в России, не являющейся, согласно данным ООН, самой нефтезависимой с точки зрения формирования ВВП страной (рис.1) [32], была одна из наиболее сильной в мире реакций падения курса национальной валюты в ответ на падение цен на нефть в марте 2020 года [46].
Речь идет о поиске стратегических путей выхода из сложившегося глобального социально-экономического кризиса.
Рисунок 1 - Доля экспорта нефти в ВВП наиболее нефтезависимых стран
Цель исследований
Таким образом, целью данного исследования является поиск путей формирования стратегии выхода управляемых социально-экономических макросистем (в первую очередь национальных) из объективного и закономерного макроэкономического кризиса, обусловленного сменой пятого технологического уклада шестым [72], осложненного финансовым кризисом [26] и усугубленного пандемией (короновирусной инфекцией) COVID-19 [8].
Методология и методическая база исследований
В качестве методологии в данном исследовании рассматривается методология менеджмента как системы логического построения социально-экономической системы, включая принципы, методы и средства эффективной управленческой деятельности, направленной на ее эффективное развитие, с учетом цикличных закономерностей развития управляемых систем.
В качестве методической базы исследований в данной работе рассматриваются школы [48], концепции [62] и подходы [65] развития современного менеджмента как науки [60] и ранее выполненные исследования, касающиеся влияния на социально-экономическое развития общества закономерностей циклов экономической активности Н. Кондратьева [71], С. Кузнеца [67], К. Жугляра [69], Дж. Китчина [68] и их суперпозиции [66].
Основные результаты исследований
При поиске путей формирования стратегии выхода управляемых социально-экономических систем из текущего макроэкономического кризиса 2020-го года был проведен анализ школ менеджмента [48], определяющих современную динамику развития концепций менеджмента [59], включая:
- школу научного управления (1880-1920-е гг.) [10],
- школу административного (классического) управления (1920-1950-е гг.) [11],
- школу управления на основе человеческих отношений (1930-1950-е гг.) [25],
- школу поведенческих наук (1930—1950-е гг.) [38],
- эмпирическую школу управления (1940-1950-е гг.) [43],
- школу количественного подхода к управлению (с 1950-х гг.) [22],
- школу социальных систем (1950-1960-е гг.) [5],
- школу менеджмента человеческих ресурсов (с 1960-х гг.) [16],
- школу мотивации персонала (1950-1990-е гг.) [30],
- школу стратегического менеджмента и маркетинга (1970-2000-е гг.) [39],
- школу управления на базе информационных технологий (с 1980-х гг.) [33].
Из рассмотренных школ менеджмента для формирования стратегии выхода управляемых социально-экономических систем из текущего макроэкономического кризиса 2020-го года было выделено семейство школ стратегического менеджмента и маркетинга (рис.2) [73].
В составе семейства школ стратегического менеджмента и маркетинга Г. Минцберга (рис.2) в свою очередь была выделена школа дизайна К. Эндрюса и А. Чандлера [42], положения которой направлены на проектирование, конструирование, моделирование деятельности управляемой организации как системы.
Выбор школы дизайна как технологии для формирования стратегии выхода управляемых социально-экономических систем из текущего макроэкономического кризиса был обусловлен тем, что нынешний кризис, являясь в определенной степени уникальным по своей природе и характеру развития, требует нестандартных инновационных решений, в которых большое значение имеют дизайнерские решения, формирующие облик желаемых будущих образов управляемой системы.
Следует отметить, что в условиях ускорения научно-технического прогресса сокращение жизненного цикла технологий и продукции [49] не всегда может быть адекватно компенсировано инновационными технико-технологическими решениями. В этой связи важное значение приобретают маркетинговые инновации, рассматриваемые в данном исследовании сквозь призму семейства школ стратегического менеджмента и маркетинга в управлении [41]. При этом при создании обновленной продукции (а стратегию тоже можно считать таковой) большое значение имеют дизайнерские решения.
Здесь, в частности, уместно вспомнить, что в государственном стандарте ГОСТ Р 56261-2014 «Инновационный менеджмент. Инновации. Основные положения» отмечается, что: «Дизайн является неотъемлемой частью разработки и реализации продуктовых инноваций» [28], а «изменения в дизайне, не влекущие значительного изменения в функциональных характеристиках продукта или способах его предполагаемого использования, не считаются продуктовыми инновациями, однако они могут быть маркетинговыми инновациями» [28].
Исходя из этой аргументации, и перенося рассуждения об инновационных решениях с микро на макросреду, проанализируем положения школы дизайна (Design school), описанные Генри Минцбергом как «формирование стратегии на основе процесса осмысления» [40].
В основе школы дизайна (интерпретируемого также как моделирование, конструирование, проектирование) лежит известная технология стратегического SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), согласно которой экономическую стратегию компании (а в нашем случае управляемой социально-экономической макросистемы) следует формировать, добиваясь соответствия между внутренними характеристиками этой системы, и возможностями ее развития во внешней среде. Иначе говоря, согласно SWOT-анализу, стратегия развития управляемой системы строится, исходя из обеспечения соответствия внутренних и внешних возможностей, разумеется, с ориентацией на стратегические перспективы развития.
Рисунок 2 - Семейство школ стратегического менеджмента и маркетинга
Следует отметить, что Г. Минцберг, опираясь на многочисленный практический опыт, отмечает, что при всей кажущейся простоте технологии стратегического SWOT-анализа, практическое формирование с ее помощью стратегии развития компании нередко является ошибочным [40].
Соглашаясь со сложностью использования стратегического SWOT-анализа [80] и сопутствующих этому использованию ошибок, авторы данной работы не в полной мере разделяют позицию Г. Минцберга относительно причин таких ошибок.
Для того, чтобы подробнее оценить достоинства и недостатки положений школы дизайна, обратимся к описанным Г. Минцбергом [40] истокам школы дизайна, основные характеристики и отличительные черты которых сведены в табл.2.
Таблица 2 - Основные характеристики и отличительные черты, описывающие истоки формирования школы дизайна
Основные характеристики и отличительные черты Авторы, произведения
В качестве «отличительных компетенций» при формировании стратегии организации выделяется необходимость приведения в соответствие «внутреннего состояния» компании с «внешними ее ожиданиями» Ф. Селзник «Руководство в администрировании», 1957 [19].
Построение политики социальной структуры организации должно осуществляться в соответствии характеристиками внешней среды организации Ф. Селзник «Руководство в администрировании», 1957 [19].
Увязка бизнес-стратегии со структурой организации А. Чандлер «Стратегия и структура», 1962 [7].
Формулирование основ школы дизайна Э. Лернед, Р. Кристенсен, К. Эндрюс, У. Гуф. «Политика бизнеса», 1965 [6].
С одной стороны, выделение через возможности и угрозы внешней среды ключевых факторов успеха. С другой стороны, через выделение силы и слабости организации ее отличительных компетенций. Соединение внутренних и внешних оценок и формирует стратегию организации (рис.3) [40]. При этом сам процесс формирования стратегии рассматривается как творческий акт [4]. К. Эндрюс. «Корпоративная стратегия в качестве жизненно важной функции совета», 1981 [4].
При рассмотрении внешних оценок (см. рис.3) К. Эндрюс, опираясь на исследования Майкла Портера [17] и делая акцент на проблемах поиска, анализ данных о внешней среде и прогнозировании ее возможных состояний, по сути, ищет ответы на два вопроса.
Первый вопрос носит отраслевой характер и формулируется следующим образом: «Какова структура отрасли, в которой функционирует компания?» [4].
Второй вопрос относится к влиянию факторов макроуровня и формулируется так: «В чем может заключаться ожидаемое влияние прогнозируемых изменений социального, политического и макроэкономического характера на отрасль или компанию?» [4].
Говоря о внутрикорпоративных (внутрисистемных) проблемах (внутренней оценке, рис.2), связанных с реакцией управляемой системы на влияние внешней среды, представители школы дизайна выделяют следующие:
- текущее позиционирование компании в конкурентном пространстве [4];
- дилемма между опорой на персонал, обладающим приобретенными на рынке навыками и опытом работы, с традиционными технологиями, и персоналом, стремящимся к инновационному обновлению и развитию [4], включая дилемму между использованием устанавливающихся обязательных правил относительно способов действия, характерные именно для рассматриваемой компании [19], и изменением правил осуществления способов действий компании, адекватных изменениям, происходящим во внешней среде.
Следует отметить, что для формирования стратегии компании (рис.3) принципиальное значение имеют:
- с одной стороны, организационные ценности (ценности менеджмента), убеждения и предпочтения индивидов, возглавляющих компанию [19] (управляемую систему);
- с другой стороны, это социальная ответственность руководства компании, отражающая учет
руководством компании моральных устоев общества, или, по крайней мере, представление об этих устоях и отношение к ним руководства компании [19] (управляемой системы).
Рисунок 3 - Структура модели школы дизайна К. Эндрюса, выделяемая Г Минцбергом
В целом же процесс формирования стратегии компании в рамках школы дизайна рассматривается как «творческий акт» [4].
Этот творческий акт предполагает, что менеджмент компании изначально разрабатывает несколько вариантов стратегий, из которых в последующем выбирается оптимальная стратегия, удовлетворяющая условиям [18]:
- согласованности, означающим, что выбираемая стратегия развития компании должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду в происходящие в ней важные изменения;
- обеспечения преимуществ, означающим, что стратегия развития компании должна предоставлять возможности для творчества, направленного на развитие и поддержание конкурентных преимуществ компании в избранной ею сфере деятельности;
- осуществимости, означающим, что стратегия развития компании не должна сопровождаться
несоизмеримыми расходами (относительно ожидаемых доходов), не должна ввергнуть компанию в пучину неразрешимых проблем.
Важное значение в школе дизайна отводится этапу реализации стратегии развития компании (рис.3), следующему за этапом выбора оптимального (рационального) варианта. Схематическое представление внедрения стратегии развития компании в виде расширяющейся модели (рис.3) предполагает развертывание ее положений с участием большого количества сотрудников компании.
При этом на основе SWOT-анализа выделяются следующие внешние и внутренние переменные реализации стратегии развития организации (табл.3), рассмотрение которых К. Эндрюс охарактеризовал требованиями ясности, простоты и конкретности реализуемой стратегий [4].
Таблица 3 - Внешние и внутренние переменные, выделяемые с использованием модели SWOT-анализа и определяющие стратегию развития организации как управляемой системы
Название переменной Характеристика переменной
Внешние переменные (возможности и угрозы)
Социальные изменения в обществе Приводят к изменениям предпочтений потребителей, которые в свою очередь влияют на потребительский спрос и дизайн товаров. Демографические тенденции, влияющие на характер распределения потребительского спроса.
Государственные изменения (изменения в системе государственного управления) Новые законы, прямо или косвенно влияющие на цены товаров. Новые приоритеты государственного развития, влияющие на инвестиционные процессы, на товарный спрос и предложение.
Экономические изменения Процентные ставки, влияющие на возможности развития предпринимательской деятельности. Валютный курс, влияющий на внутренний и внешний спрос и на прибыль компаний. Изменения фактического личного располагаемого дохода граждан, влияющего на спрос.
Изменения конкурентной среды Появление новых технологий, влияющих на качество и цены на продукцию. Появление на рынке новых конкурентов, что влияет на структуру конкурентной среды, цены, выручку и прибыль компаний. Появление новых товаров, влияющих на потребительский спрос, на расходы по продвижению уже существующих товаров и т.д.
Название переменной Характеристика переменной
Изменения в сфере поставок Изменение в сфере приобретаемых ресурсов, которое влияет на материальные затраты компаний, на формирование цены товара, на потребительский спрос, на коммерческую маржу и прибыль компании. Изменение в процессах осуществления поставок, которое влияет на текущие производственные процессы и на характер капиталовложений в будущие производственные системы. Изменение числа поставщиков, которое влияет на доступность приобретаемых ресурсов, на издержки компаний и на возможности и условия коммерческого кредита.
Изменения на рынке (общие рыночные изменения) Появление новых способов использования продуктов, влияющее и на потребительский спрос, и на характер использования производственных мощностей. Появление новых рынков, влияющее на каналы распределения товаров, на спрос и на уровень и географию использования производственных мощностей. Устаревание традиционных продуктов, влияющее на спрос, на цены и на уровень использования производственных мощностей.
Внутренние переменные (сила и слабость)
Маркетинг Включая анализ: качества продукта, количества производственных линий, степени дифференцирования товара, доли рынка, цен и ценовой политики, каналов распределения, программы стимулирования сбыта товара, системы послепродажного обслуживания клиентов, рекламы, программ продвижения продукции, торговых посредников и представителей, и т.д. Общая оценка уровня организации маркетинговых исследований.
Исследования и разработки (НИОКР) Уровень научно-исследовательских разработок, Уровень выполнения опытно-конструкторских работ, Возможности исследовательской базы, Мощности опытного производства
Информационная система управления Качество исходной информации, получаемой в реальном масштабе времени, Скорость обработки информации, Быстрота реакции на изменения при выработке управленческих решений, Качество системы распространения информации, Уровень ориентированности на пользователя информации
Название переменной Характеристика переменной
Менеджмент (команда управленцев) Квалификация менеджеров и их опыт Суть системы ценностей менеджеров Общность ценностей Уровень командного духа Уровень координации деятельности
Бизнес-процессы Система контроля сырья Уровень производственных мощностей Структура производственных издержек Технический уровень и степень износа оборудования Система управления материально-техническими запасами Система контроля качества Эффективность использования ресурсов
Финансы Финансовый леверидж Операционный леверидж Показатели бухгалтерского баланса Отношения с инвесторами и другими стейкхолдерами Характер взаимоотношений с налоговыми органами
Человеческий капитал Уровень квалификации сотрудников Потенциал персонала Мотивация персонала Качество системы управления персоналом Система ценностей персонала
В целом Г. Минцберг не без оснований считает, что со времени формирования школы дизайна развивалась не столько она сама, сколько другие направления стратегического менеджмента, «вытягиваемые вверх как побеги из корневой системы» школы дизайна [40].
Проведенные исследования показывают, что метод SWOT-анализа, на котором базируется школа дизайна, может быть успешно применен и к самой школе дизайна, во всяком случае, при выделении ее сильных и слабых сторон.
Рассматривая сильные стороны школы дизайна сквозь призму поиска подходов к формированию стратегий, способных обеспечить преодоление глобального социально-экономического кризиса, можно выделить следующие из них.
Во-первых, это постулат о том, что формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления, в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса [40]. Не случайно, по выражению К. Эндрюса, сформированные стратегии действительности работают только в том случае, когда их разработка была максимально обдуманной [4].
Этот тезис особенно важен при формировании стратегий в сегодняшних кризисных условиях, особенно на макроэкономическом уровне. Стратегия не должна быть формальной, не должна быть внешне красивой, не должна быть удобной для отчетности, а должна быть «действительно работающей» [4], обеспечивая преодоление очень серьезного кризиса.
Во-вторых, следует выделить постулат школы дизайна о том, что ответственность за контроль над процессом формирования и реализации стратегии возлагается на руководителя, который и рассматривается в качестве главного или даже единственного стратега, располагаясь на вершине организационной пирамиды [40]. При этом К. Эндрюс, связывая весь процесс формирования стратегии с воззрениями президента, исполнительного директора или генерального менеджера, рассматривает
этого руководителя как «архитектора успеха организации» [13]. По высказыванию еще одного специалиста в области стратегического менеджмента, Роберта Хэйеса, на которого ссылается Генри Минцберг, «командно-контрольная система управления (характерная для школы дизайна - прим. авторов) возлагает принятие всех важнейших решений на высшее руководство компании, которое потом спускается для исполнения и контролируется с помощью сложной системы планирования, ассигнований и регулирования» [40].
Следует отметить, что указанный постулат полностью согласуется с одним из основных принципов менеджмента качества [29] (рис.4) - лидерство, заключающимся в том, что лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации, создавая и поддерживая среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации [83].
Рисунок 4 - Основные принципы менеджмента качества
Несмотря на то, что представители школы дизайна в отношении данного постулата делают акцент в основном на исполнительской роли сотрудников компании при реализации стратегии и на фактическом отсутствии их участия в разработке стратегии (как и сторонних представителей, не допускаемых к этому процессу), для понимания постулата о том, что ответственность за формирование и реализацию стратегии возлагается на руководителя, важно подчеркнуть тот аспект, что руководитель не должен самоустраняться от этой ответственности. И если он все же самоустраняется от руководства формированием и реализации стратегии компании (по причине некомпетентности, недостаточного внимания этому вопросу и т.д.), то процесс развития компании (а в нашем случае управляемой социально-экономической макросистемой) может быть обречен.
В-третьих, необходимо выделить постулат школы дизайна о том, что модель построения стратегии развития компании должна быть, с одной стороны, достаточно простой, а, с другой стороны, неформальной [40]. При этом К. Эндрюс утверждает, что «идея корпоративной стратегии
представляет собой не более чем теоретическую разработку специалиста в данной отрасли, демонстрируя концептуальную схему в основе построения которой лежит фундаментальное убеждение в том, что тщательная проработка и формализация — сама суть модели стратегического процесса» [13]. Одновременно К. Эндрюс утверждает, что «единственный способ контролировать процесс формирования стратегии силами одного человека (одного ума) — сделать его максимально простым» [13].
Фактически данный постулат школы дизайна, с одной стороны, повторяет известный, по крайней мере, со времен средневековья методологический принцип, именуемый бритва (лезвие) Оккама, гласящий: «Не следует множить сущее без необходимости» [1]. С другой стороны, К. Эндрюс делает акцент на неформальном (в том числе интуитивном) подходе к формированию стратегии развития компании (управляемой системы).
Предложения по реализации неформальных стратегических шагов мы в сегодняшний кризисный период уже наблюдаем. Так, по сообщениям The Guardian, бывший премьер-министр Великобритании Гордон Браун «призывал создать мировое правительство для борьбы с эпидемией коронавируса» [27].
Таким образом, именно сочетание простоты и неформальности позволяет в нынешних кризисных условиях принять рациональное инновационное управленческое решение в части формирования стратегии развития.
В-четвертых, следует выделить постулат школы дизайна о том, что стратегия развития должна быть единственной в своем роде, то есть лучшей, полученной в результате ее индивидуального моделирования [40]. Иначе говоря, разработка стратегии развития должна основываться не на общих подходах, приемлемых для множества вариантов стабильного функционирования управляемой системы, а на частных подходах, наилучшим образом подходящих для рассматриваемой конкретной ситуации.
Этот акцент на творческом подходе к разработке стратегии, присущий школе дизайна и базирующийся на отличительных компетенциях менеджмента, очень важен для решения проблемы преодоления текущего кризиса.
При всей приверженности значительной части управленцев к стереотипным решениям и апеллированию к авторитетам, обусловленной не столько высоким уровнем компетенции, сколько стремлением сэкономить именно на мыслительном процессе (а проще говоря, ленью). В качестве типового примера можно привести цитату из книги «Стратегия высшего менеджмента» Джона В. Циммермана и Бенджамина Б. Трего о том, что «Формулирование стратегии занимает не более четырех-пяти рабочих дней, анализ и модернизация стратегии - двух или трех дней» [21].
В качестве примера ошибок скоротечных и недостаточно обдуманных решений можно привести пример того, что Правительство РФ буквально за день (29 марта 2020 года) изменило список товаров первой необходимости, продажа которых не будет ограничена в нерабочую неделю (с 30 марта по 5 апреля), утвержденный накануне (28 марта 2020 года), куда изначально явно по лоббистским мотивам попал, например, табак [82].
А вместе с тем, необходимо помнить, что в предыдущий глобальный экономический кризис 1970-х годов, обусловленный переходом от четвертого технологического уклада к пятому, в менеджменте доминировала концепция ситуационного подхода к управлению [59].
Согласно ситуационному подходу к управлению, технологии управления, которые хорошо себя зарекомендовали в стабильных условиях, в кризисных условиях либо работают плохо (неэффективно), либо не работают вовсе. Пригодность тех или иных методов управления в кризисных условиях определяется текущей ситуацией, то есть конкретным набором обстоятельств, которые воздействуют на функционирование управляемой системы в данное время. Обилие меняющихся во времени факторов в самой системе и в окружающей ее среде приводит к тому, что не существует единого и
неизменного, то есть некоего оптимального способа управления ею [53].
Здесь уместно вспомнить начальную фразу романа «Анна Каренина» Льва Николаевича Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» [81].
Перенося смысл этой фразы Л.Н. Толстого на проблему управления социально-экономическими системами в кризисных условиях, необходимо отметить, что самым эффективным в текущий момент становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации, представляющий собой «индивидуальный рецепт от болезни управляемой системы» [55].
В-пятых, необходимо выделить постулат школы дизайна о том, что процесс моделирования стратегии развития считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива [40].
Здесь следует отметить, что школа дизайна не предполагает, что стратегия примет какой-то неожиданный оборот в ходе ее реализации, а предусматривает поступательное развертывание («продолжение формулирования» [40]) стратегии в ходе ее «внедрения» в практику.
Таким образом, предполагается наличие цельной картины - общей стратегии, основной концепции ведения бизнеса.
В этой связи уместно вспомнить, что Генри Минцберг при описании процесса формирования стратегии развития применительно к школе дизайна проводит водораздел между дарвиновским взглядом на формирование стратегии и библейской версией стратегии как принципиальной концепции [40] (окончательно выбранной версии) в пользу последней, когда стратегия, рассматриваемая как перспектива, и требующая определенного времени для ее формирования, к определенному моменту времени становится полностью сформировавшимся инструментом, готовым «к употреблению» [40].
Этот постулат школы дизайна также крайне важен в современных условиях, поскольку кризис не оставляет много времени на поиск решения, а вынуждает менеджмент действовать достаточно быстро и решительно.
В-шестых, важно отметить постулат школы дизайна о том, что стратегия должна быть точно определенной [40]. Иначе говоря, стратегия должна быть ясной не только для того, кто ее создает [13], а и для тех, кто должен следовать определенным в ней решениям.
Сегодняшние социально-экономические события наглядно показывают, что именно отсутствие ясности относительно понимания тех или иных озвучиваемых решений (и в эпидемиологической, и в социальной, и в экономической сферах) затрудняет преодоление кризиса, а точнее, на данной его фазе - не обеспечивают желаемых темпов замедления (торможения) процессов его развития.
Что касается слабостей школы дизайна, описанных в ее критике [40], то авторы считают, что речь идет не столько о недостатках рассматриваемого инструмента, сколько о нарушениях технологий его практического применения и неверной интерпретации постулатов рассматриваемой школы стратегического развития.
Так, в частности, Г Минцберг отмечает в качестве существенного (можно сказать, первого) недостатка стратегии, предлагаемой школой дизайна, «помещение организации в некую нишу, ограничивающую ее собственную перспективу» [40].
Но именно помещение управляемой системы в некую нишу в период кризиса представляется вполне оправданным. Поскольку последующие аспекты формирования стратегии (последовательное ее развитие (приращение), появление на ее основе новых стратегий, учет влияния существующей структуры управляемой системы на стратегию, привлечение к процессу формирования (обсуждения) стратегии достаточно большого числа участников (членов организации и не только) [40] подразумевает наличие достаточной стабильности текущих условий деятельности управляемой системы.
В этой связи уместно вспомнить школу административного управления А. Файоля [11], постулаты которой сформировались в период мирового экономического кризиса столетней давности (в 1920-е годы), и были направлены на поиск системных подходов к повышению эффективности
управляемой системы за счет рационального администрирования без привлечения дополнительных ресурсов извне [57], то есть на выявление в условиях кризиса внутренних неиспользованных резервов [79]. Фактически это и означало помещение управляемой системы в определенную нишу.
В качестве второго недостатка процесса формирования стратегии в соответствии со школой дизайна выделяется оценка сильных и слабых сторон управляемой системы как процесс осмысления, интерпретируемого как некая альтернатива процессу обучения [40].
Иначе говоря, речь идет о том, что моделируемая в соответствии со школой дизайна новая стратегия развития управляемой системы не подкреплена соответствующим накопленным опытом ее реализации и соответствующими навыками менеджмента.
Но указанный тезис в отношении школы дизайна, интерпретируемый как ее недостаток, также является дискуссионным.
С одной стороны, в условиях масштабного и быстро развивающегося кризиса нет места и времени для «полигона оттачивания стратегии». В этом смысле претензии к постулатам школы дизайна «о пренебрежении обучением» [40] представляются несостоятельными.
С другой стороны, хорошо известна обратно пропорциональная зависимость между степенью радикальности инновации (в данном случае инновационной стратегией) и вероятностью ее успешной практической реализации [50]. То есть указанная «слабость», приписываемая постулатам школы дизайна на самом деле является объективной реальностью для всех инновационных решений, сопровождающихся в зависимости от уровня радикальности большими или меньшими рисками [24]. При этом следует отметить, что формирование стратегий в соответствии с постулатами школы дизайна не предполагает инновационные решения высшей степени радикальности, то есть рассчитаны на разумный риск.
Единственный дискуссионный вопрос, связанный с рассмотрением второй слабости подхода школы дизайна, касается уровня компетенций управленцев, призванных реализовывать стратегию. Но и здесь это в большей степени проблема кадровой политики (в частности, подбора и расстановки кадров в системе), нежели проблема школы дизайна.
В-третьих, в качестве слабости постулатов школы дизайна нередко выделяют требование, чтобы структура следовала за стратегией, по выражению А. Чандлера «как левая нога за правой» [7].
С точки зрения стратегической модели МсК^еу 7S (рис.5), изменение структуры так же, как и изменение стратегии, рассматривается в качестве жесткой меры, притом, что все семь представленных изменений (как жестких, так и мягких) взаимосвязаны между собой, что должно учитываться при принятии управленческих решений [54].
В то же время кризис и является тем состоянием системы, при котором должны приниматься жесткие решения, вплоть до трансформации самой системы (рис.5).
В этих условиях следование структуры за стратегией, как ниткой за иголкой, вполне оправдано, поскольку речь может идти о выживании управляемой системы как таковой.
В уже упомянутой школе административного управления Анри Файоля [11], сформировавшейся в период мирового экономического кризиса 1920-х годов, изменение структуры в интересах выживания системы в рамках рационального администрирования по реализации стратегии было предусмотрено в то время как подгонка стратегии под плохо функционирующую в кризисных условиях структуру, как путь развития просто не рассматривается.
В постулате же школы дизайна о том, что и разработка стратегии, и дизайн структуры поддерживают как организацию (но именно в такой последовательности), так и друг друга, на наш взгляд, никаких слабостей и противоречий применительно к кризисным условиям управления нет.
В качестве четвертой слабости подхода к формированию стратегии в соответствии с постулатами школы дизайна традиционно выделяется то, что точное определение стратегии приводит к утрате гибкости [13].
Рисунок 5 - Стратегическая модель МсК^еу 7S.
Развертывая эту мысль, Джеймс Брайан Куинн, отмечает, что «руководителю не под силу так управлять внутренними решениями, внешними обстоятельствами, взаимоотношениями между людьми, техническими и информационными требованиями, действиями умных противников, чтобы все эти факторы сошлись как задумано, в точно определенный момент» [31], подчеркивая при этом, что «в периоды нестабильности (в нашем случае кризисов - прим. авт.) опасным является не отсутствие четкой стратегии, а, напротив, «априорное замыкание на нее» [31].
Здесь уместно вспомнить, что стратегия как масштабная и долгосрочная программа действий изначально не предполагает высокую степень детализации планов в силу неопределенности событий будущих периодов, прямо пропорциональных временному интервалу от момента формирования стратегии до момента реализации определенного ее этапа, и уровню волатильности воздействующих на функционирование управляемой системы факторов [58].
Оппонируя утверждению о слабости подхода к формированию стратегии в соответствии с постулатами школы дизайна, заключающейся в точном определении стратегии, можно привести отрывок из письма Ф. Энгельса к Ф. А. Зорге, в котором он, критикуя немецких социал-демократов, переехавших в Америку, писал: «они рассматривают марксизм доктринерски и догматически, как нечто такое, что надо выучить наизусть, и тогда уж этого достаточно на все случаи жизни. Для них это догма, а не руководство к действию» [37]. На эту фразу в последующем неоднократно ссылался В.И. Ленин, например: «Наша теория не догма, а руководство к действию, — говорили Маркс и Энгельс...» [36].
Подводя итог рассмотрению четвертой «слабости» школы дизайна, следует отметить, что точность описания стратегии отражает всего лишь чувство меры менеджеров, ее формирующих, и демонстрирует степень компетентности последних.
В качестве пятой слабости школы дизайна выделяется так называемый отрыв мышления от действий [40].
Точнее, подвергается сомнению сама дихотомия школы дизайна: «формулирование-осуществление».
Обсуждая эту «слабость» Г. Минцберг рассуждает: «В самом ли деле принцип «сначала
подумай, потом сделай» является наилучшим для построения стратегии, особенно в тех случаях, когда «мыслители» находятся на вершине иерархической структуры, ... а «деятели», расположенные внизу пирамиды, корпят над ее осуществлением?» [40].
По сути, не просто подвергается сомнению необходимость опираться на «подвижника и инициатора», являющегося влиятельным руководителем с хорошим базовым образованием [40], а делается утверждение того, что «ни к чему не привязанные умопостроения (руководителя - прим. авт.) могут нанести невосполнимый ущерб практической деятельности [40] компании (управляемой системы).
Элиминируя уже обсужденную проблему компетентности руководителя, не имеющую отношение к школе дизайна, фактически подвергается выкристаллизовавшаяся из практического опыта русская пословица: «Семь раз отмерь - один раз отрежь». И хотя английская версия этой пословицы более «демократична» - «Measure thrice and cut once», смысл подобных пословиц как «изречений в виде грамматическизаконченногопредложения, в котором выражена народная мудрость в поучительной форме» [45], один - перед тем, как сделать, решить что-либо важное (ответственное, серьезное), тщательно все обдумайте и все предусмотрите.
С этих позиций дихотомия школы дизайна: «формулирование-осуществление» представляется не просто оправданной, а необходимой, тем более в условиях кризиса.
В качестве шестой «слабости» подхода к формированию стратегии на основе положений школы дизайна выделяют так называемую маркетинговую миопию (близорукость) по названию одноименной статьи профессора Гарвардской бизнес-школы Теодора Левитта, опубликованной им в 1960 году [20]. В этой публикации Т. Левитта говорит о том, что компании должны определять себя, исходя из широкой отраслевой ориентации, которую Ф. Котлер и Р. Сингх охарактеризовали «основной родовой потребностью» [14], а не в узком смысле, с ориентацией на продукт или технологию.
По сути, в рассмотрении шестой «слабости» подхода к формированию стратегии на основе положений школы дизайна Генри Минцберг, приводя различные аргументы и примеры, анализирует проблемы и маркетинговой близорукости (миопии) и маркетинговой дальнозоркости (гиперметропии) [40], когда «лучше видятся далекие цели, чем ближние» [15].
Не вдаваясь в детали рассуждений, выполненных Г. Минцбергом относительно маркетинговой миопии и маркетинговой гиперметропии, можно провести аналогию с сопоставлением достоинств и недостатков фундаментального и технического анализа в инвестиционном менеджменте.
Если проанализировать все основные прогнозы развития мировой экономики на 2020-й годы, выполненные в 2019-м году (а с точки зрения экономической теории, этот вопрос требует отдельного рассмотрения), по множеству показателей, начиная от роста валового мирового продукта и увеличения числа рабочих мест и заканчивая динамикой производительности труда и мировыми ценами на нефть, то следует отметить, что практически никто не дал правильный краткосрочный прогноз.
При этом проблема в ошибках прогноза, рассматриваемых как в краткосрочном периоде (маркетинговая миопия) и в долгосрочном периоде (маркетинговая гиперметропия), связана с тем, что технологически они опираются на самую простую (но, разумеется, далеко не самую точную) линейную экстраполяцию ретроспективных и текущих тенденций.
Возвращаясь к проблемам фундаментального и технического анализа в инвестиционном менеджменте, уместно вспомнить шутливый афоризм Пола Сэмюэлсона: «Биржевые аналитики предсказали девять из пяти последних кризисов» [23].
Таким образом, подводя итог рассмотрения шестой «слабости» школы дизайна, необходимо отметить, что природа проблем маркетинговой миопии и маркетинговой гиперметропии связана с уровнем компетентности менеджеров, формирующих и реализующих стратегии, а не с постулатами рассматриваемой школы менеджмента.
Суммируя результаты рассмотрения всех выделяемых «слабостей» школы дизайна, можно говорить о том, что речь идет не столько о недостатках самого подхода, сколько о проблемах интерпретации постулатов школы дизайна и вытекающих из этих проблем недостатках практической реализации положений рассматриваемой школы.
Проводя аналогию критикуемых недостатков школы дизайна, рассматриваемую нами как один из наиболее подходящих подходов к формированию стратегии преодоления глобального кризиса 2020-го года, с дискуссией относительно реализации одного из ключевых принципов менеджмента (рис.6) [59] - сочетания централизации и децентрализации в управлении, можно привести цитату одного из основателей школы административного управления А. Файоля: «Централизация - не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для организации» [11].
Рисунок 6 - Ключевые принципы менеджмента
Таким образом, рассмотрение постулатов школы дизайна должно осуществляться с учетом чувства меры, когда необходимо найти степень использования тех или иных положений, обеспечивающих формирование наилучшей стратегии развития для управляемой системы.
В целом на основе проведенных исследований, был сформулирован рациональный подход к построению стратегии выхода из глобального кризиса, базирующихся на ключевых положениях школы дизайна К. Эндрюса и А. Чандлера, перенесенных с микроэкономического уровня на макроэкономический. Результаты построения рационального подхода к формированию стратегии преодоления глобального кризиса 2020 года на уровне управления национальными социально-экономическими системами с использованием модели полярных профилей, представлены на рис.7.
Рисунок 7 - Результаты построения рационального подхода к формированию стратегии преодоления глобального кризиса 2020 года на уровне управления национальными социально-экономическими системами с использованием модели полярных профилей.
Утверждение о том, что стратегия преодоления глобального кризиса 2020 года на уровне управления национальными социально-экономическими системами будет базироваться на
рациональном сочетании инновационных и традиционных решений, формирующих индивидуальную стратегию (блок 4, рис.7), в целом согласуется со спрогнозированной ранее концепцией комбинаторного подхода к управлению как базовой концепцией менеджмента 2020-х годов, сочетающей в себе технологии управления, присущие уходящему пятому технологическому укладу, и технологии управления, присущие еще не набравшему силу шестому технологическому укладу [61].
В целом, опираясь на результаты проведенной ранее систематизации концепций менеджмента, привязанных к малым циклам экономической активности К. Жугляра, и изменяющихся в рамках больших циклов экономической активности Н.Д. Кондратьева, характеризующих технологические уклады (табл.4) [78], можно утверждать, что при формировании стратегии преодоления глобального кризиса 2020 года на уровне управления национальными социально-экономическими системами, базирующейся на постулатах школы дизайна, помимо положений концепции комбинаторного подхода к управлению 2020-х годов будут полезны положения концепции ситуационного подхода к управлению 1970-х годов и концепции административного управления 1920-х годов [79], выделяемых по общему признаку соответствия фазе кризиса в рамках цикла экономической активности, соответствующего технологическому укладу.
Таблица 4 - Результаты систематизации концепций менеджмента, привязанных к малым циклам экономической активности К. Жугляра, и изменяющихся в рамках больших циклов экономической активности Н.Д. Кондратьева характеризующих технологические уклады
Большие циклы экономической активности Н.Д. Кондратьева и соответствующие им технологические уклады (ТУ)
1870-1920-е гг. -третий ТУ
1920-1970-е гг. -четвертый ТУ
1970-2020-е гг. пятый ТУ
2020-2070-е гг. шестой ТУ
К
и т с о н в и т к а
й о к
ч и м
о н о к
э
и
ма 3 &
я л
£
р
п
о
х
Т
а
©
Фаза кризиса, соответствующая области минимума ЭА в рамках ТУ
1870-е гг. Начало
формирования
концепции
научного
управления
1920-е гг. Концепция административного управления [76]
1970-е гг. Концепция ситуа-ционного подхода к управлению [55]
2020-е гг. Концепция комбина-торного подхода к управлению [61]
Фаза начала подъема ЭА в рамках ТУ
1880--е гг.
Формирования
основных
положений
концепции
научного
управления
1930-е гг. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений [56]
1980-е гг. Концепция культуры управления [78]
2030-е гг.
Концепция
управления
на основе
использования
человеческого
капитала [52]
Фаза
приближения к пику ЭА в рамках ТУ
1890-е гг.
Завершение
формирования
концепции
научного
управления
1940-е гг. Концепция эмпирического или
прагматического управления [51]
1990-е гг. Концепция инновационного подхода к управлению [75]
2040-е гг. Концепция управления на базе интеллектуального капитала организации
Фаза на начало спада ЭА в рамках ТУ после прохождения пика
1900-е гг. Реализация концепции научного управления [63]
1950-е гг. Концепция системного подхода к управлению [74]
2000-е гг. Концепция управления по целям [59]
Быстрый 1910-е гг. 1960-е гг. 2010-е гг. ?
спад ЭА в Развитие Концепция Концепция
рамках ТУ при концепции поведенческого управления
приближении научного подхода к на основе
к кризису управления управлению информа-
[64] [77] ционных
технологий
[59]
Выводы
1. При поиске путей формирования стратегии выхода управляемых социально-экономических систем из текущего макроэкономического кризиса 2020-го года из известных школ менеджмента, определяющих современную динамику развития концепций менеджмента, в составе семейства школ стратегического менеджмента и маркетинга Г. Минцберга была выделена школа дизайна К. Эндрюса и А. Чандлера, положения которой направлены на проектирование, конструирование, моделирование деятельности управляемой организации как системы.
Выбор школы дизайна как технологии для формирования стратегии выхода управляемых социально-экономических систем из текущего макроэкономического кризиса был обусловлен тем, что нынешний кризис, являясь в определенной степени уникальным по своей природе и характеру развития, требует нестандартных инновационных решений, в которых большое значение имеют дизайнерские решения, формирующие облик желаемых будущих образов управляемой системы.
2. В результате проведенных исследований сформулирован рациональный подход к построению стратегии выхода из глобального кризиса, базирующихся на ключевых положениях школы дизайна К. Эндрюса и А. Чандлера, перенесенных с микроэкономического уровня на макроэкономический. Результаты построения рационального подхода к формированию стратегии преодоления глобального кризиса 2020 года на уровне управления национальными социально-экономическими системами с использованием модели полярных профилей, предусматривает учет следующих положений.
Во-первых, формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления, в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса. При этом должен быть определен рациональный размер ниши, в которую помещается управляемая система, и определяющая ее стратегическую перспективу.
Во-вторых, ответственность за контроль над процессом формирования и реализации стратегии возлагается на руководителя, который рассматривается в качестве главного стратега. При этом предусматривается достижение рационального сочетания мышления и действия (в том числе по ресурсу выделяемого времени).
В-третьих, модель построения стратегии развития компании должна быть, с одной стороны, достаточно простой, а, с другой стороны, неформальной. При этом должно быть обеспечено рациональное сочетание простоты и неформальности стратегии.
В-четвертых, стратегия развития должна быть единственной в своем роде, то есть лучшей, полученной в результате ее индивидуального моделирования. При этом должно быть обеспечено рациональное сочетание инновационных и традиционных решений, формирующих индивидуальную стратегию.
В-пятых, процесс моделирования стратегии развития считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. При этом должно быть обеспечено формирование рациональной стратегии, в которой оправданные изменения структуры будут следовать за ней.
В-шестых, при описании стратегии должен быть рациональный уровень точности.
В-седьмых, должна быть обеспечена готовность системы к реализации стратегии при
рациональном сочетании ресурсно-технологического и ментально-ценностного ее обеспечения.
3. Опираясь на результаты проведенной ранее систематизации концепций менеджмента, привязанных к малым циклам экономической активности К. Жугляра и изменяющихся в рамках больших циклов экономической активности Н.Д. Кондратьева, характеризующих технологические уклады, можно утверждать, что при формировании стратегии преодоления глобального кризиса 2020 года на уровне управления национальными социально-экономическими системами, базирующейся на постулатах школы дизайна, помимо положений концепции комбинаторного подхода к управлению 2020-х годов будут полезны положения концепции ситуационного подхода к управлению 1970-х годов и концепции административного управления 1920-х годов, выделяемых по общему признаку соответствия фазе кризиса в рамках цикла экономической активности, соответствующего технологическому укладу
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. «Бритва Оккама» // Кэрролл Р. Т. Энциклопедия заблуждений: собрание невероятных фактов, удивительных открытий и опасных поверий.— М.: «Диалектика», 2005.— С.78—82.
2. «Стресс для мировой экономики»: какие последствия может вызвать падение цен на нефть. https://russian.rt.com/business/article/726709-neft-ceny-obval (дата обращения 09.03.2020).
3. Andrews, Kenneth Richmond, 1984, Corporate strategy: the essential intangibles, McKinsey Quarterly, no. 4, pp. 43-49.
4. Andrews, Kenneth Richmond, 1981, Corporate strategy as a vital function of the board, Harvard Business Review, vol. 59, no. 6, pp.174-180.
5. Barnard C. The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938. -
338 p.
6. Business policy: Text a. cases / Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews, William D. Guth. - Rev. ed. - Homewood (Ill.): Irwin, 1966. - XIII, 1046 p.
7. Chandler, Alfred D. Jr., (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (MIT Press). - 463 p.
8. Chaolin Huang, Yeming Wang, Xingwang Li, Lili Ren, Jianping Zhao. Clinical features of patients infected with 2019 novel coronavirus in Wuhan, China.// The Lancet.— 2020.— Vol. 395, iss. 10223.— P. 497-506.
9. Claudio Ronco, Paolo Navalesi, Jean Louis Vincent. Coronavirus epidemic: preparing for extracorporeal organ support in intensive care.// The Lancet.— Elsevier, 2020.— 6 February.
10. F.W. Taylor. The Principles of Scientific Managemen. Harper & Brothers, New York, 1911. - 144 p.
11. Fayol, Henri Administration industrielle et générale. — Paris. — Dunod et Pinat. — 1917. — 174 p.
12. Juglar C. Des Crises commerciales et leur retour périodique en France, en Angleterre et aux États-Unis,— Paris, 1862. - 258 p.
13. Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, rev. edn., copyright (c) by Richard D. Irwin, Inc., 1980. - 245 p.
14. Kotler Ph.t Singh K. Marketing Warfare in the 1980s // Journal of Business Strategy. 1981. Vol. 1. Winter. N 3. P. 30 41.
15. Fhilip Kotler A Framework for marketing management. Second Edition, 2003. - 718 p.
16. Miles R.E. Theories of Management: Implications for Organizational Behavior and Development. New York. 1975. - 240 p.
17. Porter M. E. How Competitive Forces Shape Strategy // Harvard Business Review, March/April
1979.
18. Richard Rumelt. The perils of bad strategy. The McKinsey Quarterly (June 2011).
19. Selznick, Philip (1957). Leadership in Administration: a Sociological Interpretation. Evanston, IL:
Row, Peterson. - 202 p.
20. Theodre Levitt."Marketing Myopia". HarvardBusinessReview. July-August,
21. Top Management Strategy by John W. Zimmerman and Benjamin B. Tregoe (1983, Paperback, Reprint) - 128 p.
22. Акофф Р., Сасиени М. Основы исследования операций. / Пер. с англ. под ред. И.А.Ушакова.— М.: Мир, 1971.— 533с.
23. Блауг М. Самуэльсон, Пол Энтони. //100 великих экономистов после Кейнса. — СПб.: Экономикус, 2009. — С. 256—261. — 384 с.
24. Блауг М. Шумпетер, Йозеф А. // 100 великих экономистов до Кейнса.— СПб.: Экономикус,
2008.— С.332—335.— 352с.
25. Бурганова Л. А., Савкина Е. Г. Теория управления Э. Мэйо. Казань, 2007. - 111 с.
26. Глобальный финансовый крах ожидаем в ноябре 2020 года. https://newizv.ru/news/ economy/26-11-2019/globalnyy-finansovyy-krah-ozhidaem-v-noyabre-2020-goda (дата обращения 25.04.2020).
27. Гордон Браун предложил создать мировое правительство. https://ruskline.ru/ politnews/2020/03/27/gordon_braun_predlozhil_sozdat_mirovoe_pravitelstvo?utm_source=yxnews&utm_ medium=desktop&utm_referrer=https%3A%2F%2Fyandex.ru%2Fnews (дата обращения 27.03.2020).
28. ГОСТ Р 56261-2014 Инновационный менеджмент. Инновации. Основные положения. Утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 26 ноября 2014 г. N 1847-ст.
29. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Системы менеджмента качества. Требования. Утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 28 сентября 2015 г. N 1391-ст. http://docs.cntd.ru/document/1200124394
30. Дафт Ричард Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - 863 с.
31. Джеймс Брайан Куинн: Сопротивление изменениям иметоды его преодоления. https:// gtmarket.ru/laboratory/expertize/4247 (дата обращения 25.04.2020).
32. Источник: ООН, US Energy Information Agency.
33. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / Пер. с англ. под науч. ред. О.И.Шкаратана — М.: ГУ ВШЭ, 2000.— 608 с.
34. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег.—М.: Государственное издательство иностранной литературы, 1948.— 399с.
35. Кондратьев Н.Д., Опарин Д.И. Большие циклы конъюнктуры: Доклады и их обсуждение в Институте экономики.— 1-е изд.— М., 1928.— 287с.
36. Ленин В.И. Детская болезнь «левизны» в коммунизме. Полное собрание сочинений, Т. 41. Издательство политической литературы «Москва», 1981.
37. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. Т. 36, М., 1964.
38. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. А.М.Татлыбаевой.— К.: Psylib, 2004. - 351 с.
39. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру. - М.: ЭКСМО,
2009. - 463 с.
40. Минцберг Г. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 367 с.
41. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер,2004. -512с.
42. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Под общ. ред. Ю. Каптуревского - СПб.: Питер., 2002. - 330.
43. Питер Дракер. Классические работы по менеджменту.— М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008.—
С.220.
44. Полунин А. Шок-2020: Кризис будет гораздо страшнее, чем война. https://svpressa.ru/ есопоту/шйс1е/260609/ (дата обращения 25.04.2020).
45. Пословица. Большая российская энциклопедия. Том 27.— М., 2015.— С.246.
46. Рубль стал худшей валютой мира Об этом сообщает «Рамблер». https://finance.rambler.ru/ markets/43867407/?utm_content=finance_media&utm_medium=read_more&utm_source=copylink (дата обращения 18.03.2020).
47. Тебекин А.В. Анализ кризисов с позиций экономической теории. // Журнал экономических исследований. - 2018. - Т. 4. - №12. - С. 3-9.
48. Тебекин А.В. Анализ особенностей развития школ менеджмента. // Журнал исследований по управлению. - 2019. - Т. 5. - №4. - С. 13-28.
49. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. Учебник для бакалавров / Москва, 2017. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (2-е изд., пер. и доп.).
50. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. Учебник для бакалавров / Москва, 2020. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (2-е изд., пер. и доп.).
51. Тебекин А.В. История развития менеджмента как науки в 1940-е годы и ее значение для решения современных проблем управления. // Журнал исследований по управлению. - 2018. - Т. 4. -№8. С. 1-8.
52. Тебекин А.В. К вопросу о формировании концепции менеджмента 2030-х гг. Вестник Московской Финансово-Юридической Академии. № 2, 2019, с.168-176.
53. Тебекин А.В. Менеджмент. Учебник / Москва, 2015. Сер. Бакалавриат. - 384 с.
54. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Москва, 2019. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (1-е изд.). - 431 с.
55. Тебекин А.В. Развитие концепций менеджмента в 1970-е годы. // Журнал исторических исследований. 2018. Т. 3. №4. С. 33-43.
56. Тебекин А.В. Развитие прикладных направлений менеджмента в 1930-е годы и его значение для современной экономики. Журнал исследований по управлению. 2018. - Т. 4. - №7. - С. 58-67.
57. Тебекин А.В. Роль школы административного (классического) управления в развитии современного менеджмента. Вестник Московского финансово-юридического университета. - 2018.-№2. - С. 169-177.
58. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров / Москва, 2012. Сер. 60 Бакалавр. Прикладной курс (1-е изд.) - 319 с.
59. Тебекин А.В. Теория менеджмента. - М.: Кнорус, 2016. - 696с.
60. Тебекин А.В. Теория управления. Учебник - М.: Кнорус, 2017. — 342с.
61. Тебекин А.В. Формирование концепции управления (менеджмента) 2020-х годов. Академический вестник Ростовского филиала Российской таможенной академии. 2018.№1(30). С. 6468.
62. Тебекин А.В. Эволюция концепций менеджмента организации. // В сборнике: Актуальные проблемы развития экономики в современных условиях материалы международной научно-практической конференции. 2018. С. 423-429.
63. Тебекин А.В., Денисова И.В., Тебекин П.А. История развития менеджмента в 1900-е годы. // Журнал исторических исследований. Том2, №4. С.1-8.
64. Тебекин А.В., Денисова И.В., Тебекин П.А. История развития менеджмента в 1910-е годы. // Журнал исторических исследований. 2018. Т. 3. №3. С. 15-23.
65. Тебекин А.В., Егорова А.А. Анализ подходов к описанию процессов развития современного менеджмента. // Стратегии бизнеса. 2019. №8(64). С. 17-23.
66. Тебекин А.В., Конотопов М.В. Апрельские тезисы 2009 года (о мировом экономическом
кризисе). // Инновации и инвестиции. 2009.№1. С. 2-8.
67. Тебекин А.В., Конотопов М.В. Декабрьские тезисы 2009 года (о мировом экономическом кризисе). // Инновации и инвестиции. 2009.№4. С. 2-6.
68. Тебекин А.В., Конотопов М.В. Июньские тезисы 2010 года (о мировом экономическом кризисе с позиций бизнес-циклов экономической активности Дж. Китчина). // Инновации и инвестиции. 2010.№3. С. 2-4.
69. Тебекин А.В., Конотопов М.В. Мартовские тезисы 2010 года (о мировом экономическом кризисе с позиций циклов инновационного развития К. Жугляра). // Инновации и инвестиции. 2010.№1. С. 2-6.
70. Тебекин А.В., Конотопов М.В. Мировая энергетическая безопасность. кризис или стабильность? Инновации и инвестиции. 2007.№2. С. 3-11.
71. Тебекин А.В., Конотопов М.В. Сентябрьские тезисы 2009 года (о мировом экономическом кризисе). // Инновации и инвестиции. 2009.№3. С. 2-9.
72. Тебекин А.В., Серяков Г.Н. Оценка характера дифференциации и преемственности этапов и фаз технологических укладов. Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. №3. С. 8-17.
73. Тебекин А.В., Тебекин П.А. Влияние школ стратегического менеджмента и маркетинга на современное развитие подходов к управлению. // Вестник Московского финансово-юридического университета. 2019. №3. С. 14-23.
74. Тебекин А.В., Тебекин П.А. Развитие прикладных направлений менеджмента в 1950-е годы и их влияние на развитие современного менеджмента. // Транспортное дело России. 2019. №5. С. 8486.
75. Тебекин А.В., Тебекин П.А., Егорова А.А. Концепции управления персоналом, получившие развитие в 1990-е годы и их влияние на развитие современного менеджмента. // Журнал исторических исследований. 2019. Т. 4. №3. С. 52-59.
76. Тебекин А.В., Тебекин П.А., Тебекина А.А. Значение опыта развития менеджмента на основе концепции административного управления для современного этапа развития экономики. // Журнал экономических исследований. 2018. Т. 4. №7. С. 12-30.
77. Тебекин А.В., Тебекин П.А., Тебекина А.А. Концепция поведенческого подхода к управлению как базовая основа для развития менеджмента в 1960-е годы и ее значение для развития современных методов управления. // Журнал исследований по управлению. 2018. Т. 4. №10. С. 30-39.
78. Тебекин А.В., Тебекин П.А., Тебекина А.А. Развитие концепций менеджмента в 1980-е годы. // Журнал исторических исследований. 2019. Т. 4. №1. С. 14-22.
79. Тебекин А.В., Тебекин П.А., Тебекина А.А. Сравнительная характеристика прикладных направлений менеджмента в 1920-е годы и 2020-е годы и ее значение для развития современной экономики. // Транспортное дело России. 2018. №5. С. 90-92.
80. ТебекинА.В., ТебекинП.А., ЕгороваА.А. Методы формирования стратегий развития экономических систем, нацеленные на максимальную их адаптацию к вариативности внешней среды. // Транспортное дело России, № 6, 2019. С.31-36.
81. Толстой Л. Н. Анна Каренина: роман.— М.: Эксмо, 2011.— 962с.
82. Правительство за день изменило список товаров первой необходимости. https://www.rbc. ru/society/30/03/2020/5e810c609a79475fcdd1134a?utm_source=yxnews&utm_medium=desktop&utm_ referrer=https%3A%2F%2Fyandex.m%2Fnews (дата обращения 30.03.2020).
83. Тебекин А.В., Тебекин П.А. Управление качеством. Учебное пособие / Москва, 2016. Сер. 68 Профессиональное образование (1-е изд.). - 223 с.
