CC BY
114
Акулова Н. Г., Урусов А. С.
ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ КРИЗИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
16. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ И ИНВЕСТИЦИЯМИ
16.1. ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ КРИЗИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Акулова Наталья Георгиевна, канд. экон. наук, проф. кафедры «Антикризисное управление и менеджмент» Место работы: АНОО ВПО «ИЭАУ» г. Москва Урусов Алексей Сергеевич, аспирант
Место работы: Некоммерческое партнерство «Первая Саморегулируемая Организация Арбитражных Управляющих зарегистрированная в едином государственном реестре саморегулируемых организаций арбитражных управляющих» (НП «Первая СРО АУ)
Место учебы: АНОО ВПО «ИЭАУ» г. Москва
a.s. urusov@gmail. com
Аннотация: Задача. В статье представлена классификация видов кризиса инновационного развития, определены и систематизированы основные направления осуществления управления инновационным потенциалом кризисных предприятий в зависимости от типа кризиса. Теоретическому исследованию вопросов, связанных с инновационным потенциалом предприятия, методологическим аспектам управления инновационным потенциалом предприятия, развитию теории кризисных явлений на предприятии посвятили свои исследования такие ученые, как К.Фримен. [0], Г.Клейнер [0], П. Друкер [0], Л. Майкл [0], А.Н.Тридед и др. Модель. Поскольку инновационный потенциал предприятий и, в частности, кризисных предприятий является системным показателем, он характеризует уровень эффективности управления кризисным предприятием в реализации стратегии инновационного развития. Эффективное функционирование рыночного механизма предусматривает устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур; неплатежеспособность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Однако, предупреждение кризисных явлений, обеспечения постоянного состояния предприятий, эффективное управление в условиях кризиса, нацеленное на вывод предприятий из кризисного состояния, - задачи более сложные и важные. На решение этих задач должна быть нацелена система мероприятий, которая получила название антикризисного управления.
Выводы. В результате проведенной работу определено, что выбор направления управления инновационным потенциалом кризисных предприятий происходит на основе соответствия его инновационным ресурсам. Основываясь на рассмотренных инновационных ресурсах, можно обнаружить тот потенциал, который предприятие в состоянии эффективно использовать и за счет которого возможно преодолеть кризисное состояние.
Практическое значение. Дальнейшие исследования по теме инновационного потенциала должны быть направлены на поиск путей определения его наличия у кризисных предприятий. Ведь в существующей практике арбитражного управления в Российской Федерации процедуры банкротства чаще всего приводят к ликвидации предприятий, а не к их реабилитации. Возможно, определив наличие инновационного потенциала у предприятия-должника, арбитражному управляющему будет легче разработать план по восстановлению платежеспособности должника.
Социальные последствия. Анализируя статистику работы Арбитражных судов, приходим к выводу, что в среднем с
2010 по 2013 годы всего 5,83% предприятий восстановили платежеспособность в результате проведения процедуры финансового оздоровления, 1,85% в результате процедуры внешнего управления, 1,65% в результате заключения мирового соглашения. Поиски новых путей развития института банкротства и его переход в реабилитационную направленность дадут мгновенный результат. Действующий хозяйствующий субъект - это рабочие места для граждан, развитие экономики страны, а так же налоговый агент.
Оригинальность/ценность. Автор видит дальнейшие перспективы развития темы поиска инновационного потенциала кризисных предприятий учеными, чьи интересы лежат в области антикризисного управления и развития института банкротства в Российской Федерации.
Ключевые слова: инновационный потенциал, инновационная деятельность, антикризисное управление, кризисное предприятие, банкротство
THE CHOICE OF DIRECTIONS OF MANAGEMENT FOR CRISIS ENTERPRISE’S INNOVATIVE POTENTIAL
Akulova Natal'ya Georgiyevna, Ph.D., prof. kafedry «Antikri-zisnoye upravleniye i menedzhment»
Work place: ANOO VPO «IEAU» g. Moskva Urusov Aleksey Sergeyevich, aspirant,
Work place: ANOO VPO "IEAU" Moscow
a.s. urusov@gmail. com
Annotation: Background: The paper presents the classification of the crisis of innovative development, defined and systematized the main directions of the management of innovation potential crisis enterprises depending on the type of crisis. Theoretical study of issues related to the innovative potential of enterprises, methodological aspects of management of innovative potential of the enterprise, the development of the theory of the crisis at the company dedicated its research scientists like K.Frimen. [26] G.Kleyner [8] P. Drucker [4] L. Michael [15], A.N.Trided and others
Methodology: Since the innovative potential of enterprises and, in particular, is a systemic crisis enterprises indicator, it characterizes the level of efficiency of management crisis now in implementing the strategy of innovative development. Effective functioning of the market mechanism provides for the elimination from the market of bankrupt business structures; insolvency and subsequent bankruptcy of enterprises are increasingly becoming the subject of arbitration courts. However, prevention of crisis, ensuring constant state enterprises, effective management in times of crisis, aimed at the conclusion of enterprises out of the crisis - the problem more complex and important. On the solution of these problems should be targeted system of measures, known as crisis management.
Results: As a result of work determined that the choice of the direction of management of innovative potential of enterprises crisis occurs on the basis of compliance with its innovative resources. Based on a review of innovative resources, you may find the potential that the company is able to effectively use and by which it is possible to overcome the crisis state.
The practical significance: Further research on the topic of innovation potential should be aimed at finding ways to determine its presence in crisis enterprises. Indeed, in the current practice of arbitration management in the Russian Federation bankruptcy procedures often lead to liquidation, and not to their rehabilitation. Possible to determine if the innovation potential in the debtor
201
Бизнес в законе
3’2014
company, the liquidator will be easier to develop a plan to restore the solvency of the debtor.
The social consequences: Analyzing the statistics of Arbitration Courts, we conclude that, on average from 2010 to 2013, 5.83% of all companies solvency restored as a result of financial recovery procedure, 1.85 % as a result of external control procedures , 1.65 % as a result of conclusion the settlement agreement. The search for new ways to develop the institution of bankruptcy and its transition to rehabilitation will focus instant results. Operating entity - it jobs for citizens, the country's economy, as well as a tax agent.
Originality / value: The author sees the prospects for further development of the theme search innovation potential crisis enterprises scientists whose interests lie in the field of crisis management and development of the institution of bankruptcy in the Russian Federation
Keywords: innovative potential, innovation, crisis management, crisis enterprise, bankruptcy.
Актуальность исследования заключается в том, что использование инноваций является важным фактором экономического роста и обеспечения надлежащего места российской экономики в мировой экономической системе. Инновации становятся на современном этапе решающим фактором социально-экономического развития и играют ведущую роль в решении экономических и социальных задач. В связи с этим особую актуальность приобретает исследование современных подходов к управлению инновационным потенциалом предприятий и, в частности, кризисных предприятий, поскольку инновационный потенциал таких предприятий является системным показателем, характеризует уровень эффективности управления кризисным предприятием в реализации стратегии инновационного развития. Эффективное функционирование рыночного механизма предусматривает устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур; неплатежеспособность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Однако, предупреждение кризисных явлений, обеспечения постоянного состояния предприятий, эффективное управление в условиях кризиса, нацеленное на вывод предприятий из кризисного состояния, - задачи более сложные и важные. На решение этих задач должна быть нацелена система мероприятий, которая получила название антикризисного управления.
Анализ научной литературы. Теоретическому исследованию вопросов, связанных с инновационным потенциалом предприятия посвятили свои исследования такие ученые, как А.Идрисов [0], К.Фримен. [0], А.Николаев [0], Д.И.Кокурин [0], И.Ромашова [0], Г.И.Жиц [0], С.И. Кравченко, И.С.Кладченко [0], Т.В.Колосова [0], А.А. Суева [0] и др.
Методологические аспекты управления инновационным потенциалом предприятия исследовали Г.Клейнер [0], Л.А. Панчева [0], И. Балабанов [0], И. Бузько [0], П. Друкер [0], С. Кочетов [0], Н. Лебедева [0], Л. Майкл [0], В. Фридлянов [0] и др.
Значительный вклад в развитие теории кризисных явлений на предприятии сделали такие ученые, как Д.В.Пухов. [0], А.Н.Пушкарь, А.Н.Тридед, А.П.Колос [0], Й.Кац [0], Э.М. Коротков [0], А.Д.Чернявский [0] и др. Их исследования дали значительный толчок для практического применения теории кризисных явлений, что сделало возможной разработку и внедрение методик диагностики кризисного состояния и угрозы банкротства предприятия.
Несмотря на это, существуют пробелы в методологии управления инновационным потенциалом кризисного состояния предприятия. Анализ трудов указанных ученых позволяет сделать вывод, что в большинстве работ использован дескриптивный подход к общим основам управления инновационным потенциалом предприятия. Проблема же управления инновационным потенциалом кризисных предприятий исследована недостаточно.
Цель статьи - определение и систематизация основных направлений осуществления управления инновационным потенциалом кризисных предприятий в зависимости от типа кризиса инновационного развития.
Изложение основного материала. Понятие «инновационный потенциал», как свидетельствует анализ научной литературы, имеет различные определения. Чаще всего инновационный потенциал предприятия отождествляют с научно-техническим потенциалом. В определении инновационного потенциала раскрывается одна или несколько существенных характеристик данного явления. До сих пор не существует окончательного определения «инновационного потенциала», который мог бы быть принят за основу.
Мы считаем, что категорию «инновационный потенциал предприятия» можно трактовать как способность системы к трансформации фактического порядка вещей в новое состояние с целью удовлетворения существующих или новых потребностей (предприятия-новатора, потребителя, рынка и т.п.). Эффективное использование инновационного потенциала делает возможным переход от скрытой возможности к явной реальности, то есть из одного состояния в другое, от традиционному к новому.
Такое определение дает возможность обосновать особенности управления инновационным потенциалом предприятия. По нашему мнению, управление инновационным потенциалом кризисного предприятия представляет собой сложный процесс, в котором в основу стратегической инновационной политики положены определенные приоритеты и обоснованные качественные и количественные критерии инновационного направления развития предприятия.
Стратегия управления инновационным потенциалом кризисного предприятия определяется уровнем обеспечения соответствующими ресурсами (рис. 1).
202
Акулова Н. Г., Урусов А. С.
ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ КРИЗИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Рис. 1. Инновационные возможности в зависимости от видов ресурсов
Стратегии управления инновационным потенциалом кризисных предприятий формируются с помощью таких важнейших ориентиров, как общая социальноэкономическая миссия, инновационные задачи и уровень факторов инновационного развития. Такой подход позволяет связать фазу, на которой находится предприятие, тип кризиса, переживаемого предприятием, возможности его развития и изменение миссии и задач его развития.
На инновационный потенциал влияют миссия, цели предприятия, а также сильные и слабые стороны его деятельности. Влияние оказывают не только внутренние, но и внешние факторы - внешняя среда (рыночные возможности и угрозы).
В толкованиях кризисного состояния предприятия можно выделить субъективное и объективное направления.
В субъективном русле толкует это понятие, например, Д.В.Пухов, который определяет кризис как незапланированный и нежелательный, ограниченный во времени процесс, который может существенным образом помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия [0, с. 9]. А Л. Планкетт, Г.Дейл определяют кризис как расхождение между желательным и реальным состоянием объекта управления [0]. При таком субъек-
тивном подходе, как видно из приведенных дефиниций, кризис определяется на основе отношения руководства к явлениям на предприятии.
В качестве примера объективного подхода можно назвать определение Й.Каца, который токует кризис как процесс изменения, разрушения структуры сложившихся связей и отношений, выходом из которого может быть заново сформированная структура связей, отношений или ликвидация предприятия [0]. Как видим, в данном случае кризис определяется на основе соответствия параметров предприятия требованиям внешнего окружения.
Разнообразие толкований кризиса обусловлено существованием разных видов локальных кризисов (проявления кризисных явлений), которые в объединении образовывают более сложное явление - кризисное состояние предприятия.
Распространенной является точка зрения, что кризис на предприятии - это отклонение фактического состояния от запланированного. Это понимание является субъективным и его практическое применение зависит от профессиональности управленцев, организации работы и правильно поставленного планирования на предприятии
203
Бизнес в законе
3’2014
Объективный подход к толкованию кризиса существенным образом ограничивают неоднозначные трактовки и легче поддаются оценке, что свидетельствует об их главной роли при определении кризисного состояния предприятия.
С нашей точки зрения целесообразно основываться на объективном подходе в толковании кризисного состояния предприятия. Мы считаем, что кризис на предприятии -это обострение разногласий в социально-экономической системе организации, которая угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде и требует от нее качественно новых изменений.
Также существуют различные подходы и к классификации видов кризиса. Так, Э.М. Коротков выделяет такие классификационные признаки, как причина наступления; характер кризиса; последствия кризиса; масштаб проявления и проблематика; возможность предвидения [0, с. 19-23]. А.Н.Пушкарь и др. к классификационным признакам относит стадию жизненного цикла; глубину кризиса; цель предприятия, на которую отрицательно влияет кризис; степень проявления; интенсивность проявления; степень последствий; масштаб охвата; продолжительность существования [0, с.45].
По нашему мнению, необходима рациональная система классификации кризисов, который может использоваться в управлении кризисным предприятием.
На рис. 2. показаны основные направления преодоления кризисного состояния предприятия в соответствии с видом кризиса инновационного развития.
Рис. 2. Основные направления преодоления кризисного состояния предприятия в соответствии с видом кризиса инно-
вационного развития
Представленные на рис. 2. направления преодоления кризисного состояния предприятия для отдельных видов кризисов позволяют выделить основные стратегии антикризисного управления при наступлении общего кризиса предприятия и, как следствие, банкротства.
С позиции стратегического антикризисного управления предприятием выделяют такие этапы (фазы) развития кризисной ситуации на предприятии (рис. 3).
Рис. 3. Этапы (фазы) развития кризисной ситуации на предприятии
Первопричиной возникновения кризиса на предприятии нередко бывает кризис стратегии (стратегический кризис). Он состоит в неправильно выбранной стратегии развития, которая может сразу привести к кризисной ситуации на предприятии.
Случается, что стратегия выбрана правильно, но тактические ошибки руководства приводят к кризисной ситуации. Фаза тактической (организационноструктурного) кризиса в подавляющем большинстве случаев является первопричиной банкротства предприятия.
Организационно-структурный кризис (как первопричина или последствие кризиса стратегии), в свою очередь, порождает финансово-экономический кризис.
Финансово-экономический кризис и последующая за ним фаза банкротства составляет открытую (явную) стадию кризиса предприятия. Соответственно, кризис стратегии и организационно-структурный кризис являются скрытыми (неявными) стадиями кризиса.
Теоретическая неопределенность понятия «антикризисное управление» является основной причиной разностороннего его трактования.
В. И. Кошкин антикризисное управление предприятием рассматривает в двух аспектах: во-первых, как комплекс профилактических мероприятий, которые направлены на предупреждение кризиса: системный анализ сильных и слабых сторон предприятия, внедрение системы упреждающих мер, оценивание вероятности банкротства и управления рисками; во-вторых, как систему управления предприятием, которая призвана вывести его из кризиса, в том числе проведением санации или реструктуризации предприятия [0].
В рамках системного подхода к антикризисному управлению последнее рассматривается как комплекс мероприятий от предыдущей диагностики кризиса до методов ее устранения и преодоления.
Исходя из этого мы считаем, что наиболее правильным является определение антикризисного управления как системы управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений с помощью использования всего
204
Акулова Н. Г., Урусов А. С.
ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ КРИЗИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, которая имеет стратегический характер, позволяет устранить временные трудности, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при использовании в основном собственных ресурсов.
Антикризисное управление является симбиозом стратегического управления (через реализацию стратегии недопущения кризиса) и оперативного менеджмента (через реализацию стратегии преодоления кризиса).
Вхождение предприятия в кризисное состояние с позиции стратегического антикризисного управления начинается уже на стадии кризиса стратегии (как первопричины) или на стадии организационноструктурного кризиса.
Таким образом, решение задачи недопущения кризиса на предприятии и выходе его на траекторию дальнейшего экономического роста невозможно без повышения эффективности стратегических управленческих решений.
Необходимой составляющей частью процесса управления предприятием является создание аналитической базы (организационно-методического обеспечения), которая создает информационную основу для принятия эффективных антикризисных управленческих решений стратегического уровня.
Перед тем, как разрабатывать стратегию антикризисного управления предприятием в целом, следует обратить внимание на некоторые частные стратегии, которые можно использовать в том случае, если кризисными являются лишь отдельные сферы инновационного потенциала, представленные выше на рис. 2..
Так, при возникновении кризиса использования материально-пространственных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов целесообразно использовать стратегию лидерства по затратам. Данная стратегия приемлема тогда, когда на рынке много потребителей, которые достаточно активно реагируют на цены. Она направлена на снижение затрат на всех этапах и направлениях производства и оборота. Ее задачей является создание стойкого преимущества над конкурентами в затратах. Имея такие преимущества, предприятие может: повести конкурентную борьбу за расширение своей доли рынка путем продажи товара по ценам конкурентов и более низких (дешевых); получать высокие прибыли, продавая товар по рыночным ценам, при затратах ниже рыночных.
При наступлении кризиса использования научных ресурсов целесообразно применять стратегию широкой дифференциации, которая является способом завоевания конкурентных преимуществ путем расширения потребительских качеств товара выше тех, которыми владеет конкурент. Применение стратегии дифференциации становится возможным по мере того, как дифференцируются, разнообразятся запросы потребителей, которые уже не ограничиваются стандартным, хотя и дешевым товаром (услугой). Результативной стратегия дифференциации становится лишь тогда, когда производитель, который ее применяет, находит путь быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные характеристики данного товара, которые непросто скопировать, а покупатели массово желают товар с такими дополнительными характеристиками. При этом затраты по осуществле-
нию дифференциации окупаются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Если же покупатели не видят никакой ценности в дополнительных чертах дифференцированного товара, чтобы его купить вместо товара конкурента, или если эти дополнительные черты легко копируются, стратегия дифференциации успеха иметь не будет.
При наступлении кризиса использования техникотехнологических ресурсов можно применить стратегию оптимальных затрат, которая ориентирована на предоставление покупателям наибольших благ за их деньги. Речь идет об одновременной ориентации как на низкие затраты (дешевую продукцию), так и на несколько лучшие характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, которая превышает ожидания покупателей по всем параметрам товара (качество, характеристики, привлекательность, обслуживания) с одновременным убеждением потребителей в разумности цены за такую ценность. Цель данной стратегии состоит в том, чтобы зарекомендовать себя сначала производителем с низкими затратами и отличными характеристиками, а позднее, используя преимущество в затратах, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, которые выпускаются конкурентами [0].
И, наконец, преодоление кризиса организационноуправленческих ресурсов предполагает использование сфокусированных стратегий на базе низких затрат и широкой диверсификации. Они объединяют в себе черты стратегий, суть которых раскрыта выше.
В случае, если кризисная ситуация качается всего предприятия, необходимо разрабатывать общую антикризисную стратегию. Единой стратегии для всех типов предприятий не существует, в кажлом случае необходим отдельный подход с учетом внутренних и внешних фаторов наступления кризиса и его развития.
Антикризисную стратегию необходимо считать способом достижения предприятием своих целей, вопреки влиянию внешних и внутренних факторов, которые являются источниками возникновения кризисных явлений и стимулирующим импульсом к их росту и превращению в кризисные ситуации и кризисное состояние.
Антикризисная стратегия, может быть направлена на установление параметров, которые определяют широкий спектр альтернативных действий по решению противоречий, несогласования между целями предприятия, имеющимися ресурсами и влиянием внешней и внутренней среды.
Антикризисная стратегия формируется в границах общего стратегического планирования, но особенностью является акцентирование внимания на средствах оценки, анализа и контроля, определения задач, разработка и реализации управленческих решений, которые касаются основных параметров жизнедеятельности предприятия в кризисной ситуации.
Также следует отметить, что характерными особенностями стратегии антикризисной деятельности как особого вида управления, являются:
1. Ограниченность по срокам осуществления (1-3 года). Такая стратегия считается реализованной, в тот момент, когда становится понятно, что предприятие начало сбалансировано функционировать и сформировалась стойкая тенденция улучшения финансовоимущественного состояния и повышение эффективности деятельности.
205
Бизнес в законе
3’2014
2. Приоритетность антикризисной стратегии. На протяжении времени выхода предприятия из кризисного состояния общекорпоративная, а также функциональные и деловые стратегии испытывают существенное корректирование и подчиняются основной цели антикризисного менеджмента.
3. Повышенная результативность реализации, которая предопределяется масштабностью последствий от успешного (восстановление потенциала предприятия) или неудовлетворительного (крах предприятия, потеря инвестиций собственниками) воплощения стратегии.
3. Суженная функционально-целевая направленность, которая предусматривает определение ограниченного круга объектов влияния вследствие недостаточности ресурсной базы кризисной фирмы.
4. Ориентация на тщательный поиск и максимальное использование внутренних резервов ресурсов предприятия.
5. Ярко выраженный адаптивный характер. Антикризисная стратегия предусматривает реализацию большого количества реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций, которые предусматривают приспособление предприятия к параметрам внешней среды хозяйствования [0, с. 106 -107].
В рамках общих антикризисных стратегий предприятия могут реализовывать антикризисные стратегии, выбор которых зависит от имеющихся внутренних ресурсов предприятий и возможностей в маркетинговой среде.
В отдельную подгруппу целесообразно вынести ликвидационные стратегии, которые не несут полезной антикризисной нагрузки, являются последствием кризиса и предполагают ликвидацию предприятия как субъекта хозяйствования.
Выводы. Выбор направления управления инновационным потенциалом кризисных предприятий происходит на основе соответствия его инновационным ресурсам. Основываясь на рассмотренных инновационных ресурсах, можно обнаружить тот потенциал, который предприятие в состоянии эффективно использовать и за счет которого возможно преодолеть кризисное состояние.
Антикризисное управление существенно отличается от управления в обычном режиме. Если весь спектр подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочной перспективе, то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечения выживания в краткосрочном периоде.
Главным элементом антикризисного управления является общая антикризисная стратегия, которая важна для предприятий всех уровней и форм собственности. Своевременно разработанная и реализованная стратегия дает возможность субъектам хозяйствования и их собственникам избежать значительных потерь капитала и существенно снизить риск финансового краха. В то же время, перед разработкой общей антикризисной стратегии следует обратить внимание на некоторые частные стратегии, которые можно использовать в том случае, если кризисными являются лишь отдельные сферы инновационного потенциала.
В современных условиях повышенной неопределенности и риска руководителям российских предприятий следует особое внимание уделять разработке эффективных частных и общей антикризисных стратегий, которое будет учитывать специфику функционирова-
ния и окружения конкретного предприятия, положительный опыт деятельности компаний, будет предусматривать проведения тщательного анализа финансового состояния субъекта хозяйствования и будет содействовать выходу отечественных предприятий из затруднительного положения.
Такое отношение к внедрению антикризисного управления даст возможность не только принимать наименее рискованные управленческие решения, которые позволят достичь поставленной цели и результата с минимумом дополнительных средств и при минимальных отрицательных последствиях, но и позволят предприятию достигнуть успеха в сложной, непостоянной, неопределенной среде..
Дальнейшие исследования проблематики будут направлены на усовершенствование реабилитационных процедур арбитражного управления на основе повышения инновационного потенциала предприятия.
Список литературы:
1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 432 с.
2. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / И. Т. Балабанов. - сПб. : Питер, 2000.- 432 с.
3. Бузько И. Р. Стратегический потенциал и формирование приоритетов в развитии предприятий: монография / И. Р. Бузько, И. Е. Дмитренко, О. А. Сущенко. - Алчевск : Изд-во ДГМИ, 2002. - 216 с.
4. Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / П. Ф. Друкер ; пер. с англ. М. Котельниковой. — М. : ФАИР-ПРЕСС, 1998. — 288 с.
5. Жиц Г.И. Инновационный потенциал / Г.И. Жиц. - Саратов : Сарат. гос. техн. ун-т, 2010. - 129 с.
6. Идрисов А. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании /
A. Идрисов [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.management.com.ua/strategy/str027.html
. Кац Й. Антикризисное управление предприятием // “Проблемы теории и практики управления”. - 2003.- №2.- С. 82.
8. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность / Г.Б. Клейнер,
B. Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. - М. : Экономика, 2012. - 286 с.
9. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность / Д.И. Кокурин. - М. : Экзамен, 2010. - 111 с.
10. Колосова Т.В. Системный подход к развитию инфраструктурных элементов инновационной деятельности предприятия [Электронный ресурс] Режим доступа: http://masters.donntu.edu.ua/2011/iem/tishuna/library/tez5.htm
11. Кочетов С. В. Методы стимулирования инновационного потенциала предприятия / С. В. Кочетов // Инновации. -2005. - № 7. - С. 112.
12. Кошкин В. И. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» [Текст] / В. И. Кошкин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 512 с.
13. Кравченко С.И. Исследование сущности инновационного потенциала / С.И. Кравченко, И.С. Кладченко // Научные труды Донецкого национального технического университета. Серия экономическая. - Донецк : ДонНТУ, 2003. - Вып. 68. - С. 88 - 96.
14. Лебедева Н. М. Культура и инновации: к постановке проблемы / Н. М. Лебедева, Е. Г. Ясин // Форсайт. - № 2 (10), 2009. - С. 16 - 26.
15. Майкл Л. Стремительные инновации / Л. Майкл, Д. Ворс, Вотсон-Хемфил Кимберли ; пер. с англ. - К. : Companion Group, 2006. - 350 с.
16. Николаев А.И. Инновационное развитие и инновационная культура / А.И. Николаев // Наука и наукознание. - 2001. - № 2. - С. 54- 65.
17. Панчева Л.А. Формирование эффективной системы управления инновационным потенциалом промышленного
206
Акулова Н. Г., Урусов А. С.
ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ КРИЗИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
предприятия на принципах инвестиционнопроизводственного менеджмента: автореф... дис. канд. экон. наук: 08.00.05. - Орел: Орловская региональная академия государственной службы, 2006. - 21 с.
18. Планкетт Л., Дейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика.- 1984.196 с.
19. Пухов Д.В. Проектирование систем управления для стадии кризиса жизненного цикла организации: Автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.05 / Санкт-Петербург, 2006.- 22 с.
20. Пушкарь А.Н., Тридед А.Н., Колос А.Л. Антикризисное управление: модели, стратегии, механизмы. Научное издание.- Харков: ООО “Модель вселенной”, 2001.- 252 с.
21. Ромашова И. Инновационный потенциал предприятия / И. Ромашова. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.birzhaplus.ru/print.php79566.
22. Суева А.А. Региональная детерминанта инновационноориентированного развития фирмы: концепция, мониторинг, механизмы реализации: автореф. дис. канд. экон. наук. 08.00.05. - Ростов-на-Дону: ГОУ ВПО Ростовский государственный университет, 2006. - 20 с.
23. Тактаров Н.Н. Виды антикризисных стратегий // Успехи современного естествознания. - 2004. - № 7 - С. 106-107
24. Фридлянов В. Н. Инновационный потенциал как фактор развития. Межгосударственное социально-экономическое исследование / В. Н. Фридлянов, Б. К. Лисин // Инновации. -2002. - № 7. - С. 17 - 34.
25. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000.- 208 с.
26. Freeman C. The National System of Innovation in Historical Perspective. - Cambridge Journal of Economics, 1995. Vol. 19. № 1.
РЕЦЕНЗИЯ
на статью «Выбор направления управления инновационным потенциалом кризисных предприятий», подготовленную к.э.н., профессором кафедры «Антикризисное управление и менеджмент» Акуловой Натальей Георгиевной и аспирантом
Урусовым Алексеем Сергеевичем, АНОО ВПО «ИЭАУ» г. Москва
Статья посвящена определению и систематизации основных направлений осуществления управления инновационным потенциалом кризисных предприятий в зависимости от типа кризиса инновационного развития.
Актуальность представленной статьи не вызывает сомнений, поскольку инновационный потенциал предприятий и, в частности, кризисных предприятий является системным показателем, характеризует уровень эффективности управления кризисным предприятием в реализации стратегии инновационного развития. Эффективное функционирование рыночного механизма предусматривает устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур; неплатежеспособность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Однако, предупреждение кризисных явлений, обеспечения постоянного состояния предприятий, эффективное управление в условиях кризиса, нацеленное на вывод предприятий из кризисного состояния, - задачи более сложные и важные. На решение этих задач должна быть нацелена система мероприятий, которая получила название антикризисного управления.
Авторами статьи проведена серьезная работа, в результате которой определено, что выбор направления управления инновационным потенциалом кризисных предприятий происходит на основе соответствия его инновационным ресурсам. Основываясь на рассмотренных инновационных ресурсах, можно обнаружить тот потенциал, который предприятие в состоянии эффективно использовать и за счет которого возможно преодолеть кризисное состояние.
Научная статья Н.Г. Акуловой и А.С. Урусова «Выбор направления управления инновационным потенциалом кризисных предприятий» соответствует всем требованиям, предъявляемым к работам такого рода. Данная статья может быть рекомендована к публикации.
Д.э.н., профессор кафедры «Экономика и финансы», ИЭАУ
Д. И. Ряховский
207
