Выбор направления развитие потенциала предприятия железнодорожного машиностроения на основе оценки его конкурентной позиции Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.012

Выбор направления развитие потенциала предприятия железнодорожного машиностроения на основе оценки его конкурентной позиции

Лукина Елена Викторовна, Жданов Даниил Иванович

В статье описываются внешние факторы макросреды предприятий железнодорожного машиностроения РФ, предложен алгоритм развития конкурентного потенциала машиностроительного предприятия за счет выбора конкурентной стратегии, приведен пример использования предложенного алгоритма.

Ключевые слова: железнодорожное машиностроение России, конкурентная карта рынка, конкурентные стратегии.

Предприятия со временем претерпевают изменения в темпах роста и уровнях доходности. На показатели результативности и эффективности работы предприятия оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К группе внешних факторов относят: политическую обстановку внутри страны и за ее пределами, экономическую ситуацию в стране, технологический уклад, предложения и стоимость высококвалифицированной рабочей силы, нормы трудового права, доступность привлекаемых финансовых ресурсов и

др.

Рассмотрим технологический уклад как одно из важных, на наш взгляд, условий успешного развития предприятия. Н.Д. Кондратьев выделил периодические циклы сменяющихся подъемов и спадов мировой экономики. Многие ученые связывают смену волн с технологическими укладами. С.Ю. Глазьев понимает под технологическим укладом совокупность технологий и производств одного уровня. Каждому технологическому укладу присущи свои ведущие технологии, которые составляют его ядро. Можно сказать, что технологический уклад - доминирование определенных технологий и диффузия этих технологий в разные отрасли и сферы деятельности. Некоторая размытость сроков начала и конца жизненного цикла технологического уклада объясняется тем, что зарождение нового уклада происходит в одной отрасли и положительный опыт применения новой технологии открывает возможности использования

ее в других отраслях. Поэтому есть временные интервалы, на которых старый и новый технологические уклады сосуществуют.

Машиностроение России, как и другие перерабатывающие отрасли, находится в двух технологических укладах: пятом, для которого характерно развитие электроники, робототехники, вычислительной, лазерной и телекоммуникационной техники, и шестом, ядром которого является конвергенция нано-, биоинформационных и когнитивных технологий. При этом пятый технологический уклад находится на этапе зрелости. Шестой технологический уклад предполагает использование личных средств коммуникации, дающие расширенные возможности в сфере обработки, хранении данных, широкое использование искусственного интеллекта. Материально-техническую базу шестого уклада можно охарактеризовать следующим образом: беспилотные транспортные средства, 3D-принтеры, «умные материалы», имеющие высокие эксплуатационные характеристики, при этом они прочные, экологически чистые, обладают памятью возврата к исходной форме и/или самоуничтожаются.

Отдельные отрасли с разной скоростью и в разное время вступают в новый технологический уклад. Конкурируя между собой, представители отрасли, стимулируют диффузный процесс проникновение инноваций во все бизнес-процессы отдельного предприятия. И совокупность игроков, образующих

отрасль, формируют и общее состояние отрасли, подстегивая отстающие предприятия повторять обновления ядра отрасли. Следовательно, состояние развития отрасли будет влиять на поведение отдельного ее игрока. И предприятию, в случае понимания на какой фазе жизненного цикла находится отрасль, легче определиться с возможными направлениями наращивания своего конкурентного потенциала.

Прорывные технологии нового технологического уклада, как правило, образуют новую отрасль, и она будет находится на фазе зарождения спроса. Тиражирование технологий и модификация продукции вызывает переход отрасли в фазу роста рынка. Фаза зрелости наступает, когда спрос уже не растет лавинообразно и продукция данной отрасли не претерпевает значительных изменений (потенциал ее изменения, усовершенствования почти исчерпан). Но фаза зрелости развития отрасли отличается от других тем, что ее можно растянуть на длительное время. После фазы зрелости наступает фаза старения. Как говорят маркетологи, фаза зрелости наступит обязательно.

Знание текущей фазы развития отрасли позволяет руководителям предприятия определиться со стратегиями поведения на рынке для получения большего эффекта за счет управления конкурентным потенциалом. Отечественные и зарубежные ученые уже длительное время не оставляют вопросы исследования конкурентного потенциала и его оценки без внимания (И. Ансофф, М. Портер, Ж.-Ж. Ламбен, Галушко Д.В., Фасхиев Х.А., Скляр Е.Н., Бережнов Г.В. и др.). Многие из них сходятся во мнении, что конкурентный потенциал - это набор ключевых факторов успеха, обладающих инновационностью и адаптивностью, т.е. конкурентный потенциал включает в себя совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов и возможностей хозяйствующих субъектов, позволяющие получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка. Один из соавторов данной статьи Лукина Е.В. занималась вопросами оценки конкурентоспособности предприятий разных отраслей, отмечая

влияние принадлежности к отрасли на перечень значимых факторов конкурентоспособности предприятий [1, 2, 3]. Лукина Е.В. приводит собственное определение конкурентного потенциала: это наличие у хозяйствующего субъекта природных, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов, позволяющее либо генерировать инновации, либо заимствовать извне, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество перед другими предприятиями отрасли [4].

На текущий момент времени предприятия железнодорожного машиностроения России образуют отрасль, имеющую отличительные особенности. Первая - большие входные барьеры в отрасль. Создание предприятия потребует значительных денежных средств для создания производственных, бытовых, административных помещений. Требуются значительные складские площади, что накладывает условие на наличие большой площади земельного участка всего предприятия. Вторая особенность (одна из самых значимых) -обеспечение такого производства квалифицированными рабочими и специалистами.

Третья особенность функционирования отрасли, геополитическая и экономическая обстановка в отношении России. Ограничение торговых отношений с Западом переориентировала грузопотоки в Китай и в порты Дальнего Востока РФ. По данным ОАО «РЖД» перевозки грузов в Китай через железнодорожные пункты пропуска Дальнего Востока в январе - октябре 2023 г. выросли почти на 22% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. Объем перевозок грузов по Восточному полигону по итогам 2023 г. Составил более 300 млн т., что на 11% выше уровня 2022 г. и по другим направления: Азово-Черноморскому, международному транспортному коридору Север-Юг объемы перевозок выросли более чем на 25%. В этих условия существует нехватка грузовых вагон. Планируется в 2024 г. увеличить прошлогодний объем производства на 15%. Рынок грузовых вагонов РФ можно отнести к олигополистическому типу, когда на рынке действуют несколько крупных фирм (по итогам 2022 г. по данным [5]): РМ Рейл (доля на рынке 21,0%), АО «Алтайвагон» (19,5%),

ПАО «НПК ОВК» (16,2%), АО «НПК «Урал-вагонзавод» (14,4%). Совокупная доля на рынке этих предприятий составила по итогам 2022 г. 71,1%, доля же остальных 7 предприятий составила 28,9%. Значение индекса Херфиндаля-Хиршмана, равного 0,146, говорит о средней концентрации рынка (или умеренно концентрированный рынок).

ОАО «РЖД», как владелец инфраструктуры общего пользования и крупнейший перевозчик российской сети железных дорог, разработало и реализует инвестиционную программу на период 2019-2025 гг. В 2023 г. Правительство РФ одобрило объем финансирования по указанной программе 1,074 трлн руб., что почти на треть выше параметров 2022 г., а в 2024 г. объем финансирования составит 1,275 трлн руб., в т.ч. на развитие инфраструктуры Восточного полигона 366 млрд

руб.

Все перечисленные выше внешние факторы (и возрастающий спрос на железнодо-

рожные перевозки, и инвестиции в инфраструктуру РЖД) открывают новые возможности для развития предприятий железнодорожного машиностроения России. Резюмируя краткое описание внешних процессов, можно отметить, что нашим предприятиям железнодорожного машиностроения необходимо значительно увеличить объемы выпуска продукции при имеющемся неудовлетворенном спросе и инвестиционной поддержке государства инфраструктурных объектов железных дорог.

В этих условиях конкретному предприятию железнодорожного машиностроения необходимо определиться с направлением развития, выбрать тактику поведения с учетом с своего конкурентного потенциала и конкурентной позиции в отрасли.

Авторами статьи разработан алгоритм по наращиванию и использованию конкурентного потенциала машиностроительного предприятия (рис. 1).

Технологический уклад

V

Этап жизненного цикла отрасли

:е факторы: политические, экономические, социальные, технологические (PEST-анализ)

V

-У

V

нутренние факторы: персонал, финансовые ресурсы, технологии (производственные и организационно-управленческие) ^ОТ-анализ)

Матрица выбора конкурентной стратегии

Рисунок 1 - Схема алгоритма развития конкурентного потенциала машиностроительного предприятия за счет выбора конкурентной стратегии

Рассмотрим более детально предложенный алгоритм. Первое, для определения стратегических и тактических действий по развитию конкурентного потенциала предприятия необходимо определить технологии какого технологического уклада используются в отрасли.

Далее, необходимо определиться с этапом жизненного цикла отрасли. Для понимания на каком этапе жизненного цикла находится машиностроительная отрасль предлагаем использовать следующие факторы: число игроков на рынке (степень концентрации рынка); соотношение потенциальной и реальной емкостей рынка; барьеры для входа

новых участников рынка; характеристика торов определялся в том числе и доступно-продукции; применяемые технологии; струк- стью исходных данных. Перечисленные турные процессы в отрасли (интеграция, ди- выше факторы и их значения можно предста-версификация, конгломерация). Выбор фак- вить в виде таблицы 1.

Таблица 1 - Факторы - характеристики этапов жизненного цикла отрасли

Факторы Этап жизненного цикла отрасли

Становление рынка Рост рынка Зрелость рынка Спад рынка

Число игроков на рынке (конкурентов)/ степень концентрации на рынке Ограниченное число Возрастающее число игроков рынка Большое число игроков рынка, тенденция к снижению Резкое сокращение игроков рынка

Соотношение потенциальной и реальной емкости рынка Спрос незначительный, но начинает расти, не удовлетворен Спрос удовлетворен менее чем 20%, процент удовлетворенного спроса растет быстро Спрос удовлетворен на 8090% Спрос снижается, переключение на другой товар

Барьеры для входа новых участников рынка - Растут быстро Высокие Высокие

Характеристика продукции Основной вариант Модернизация Дифференциация Не изменяется

Технологии Согласно технологическому укладу Согласно технологическому укладу Согласно технологическому укладу Согласно технологическому укладу

Факторы, определяющие структуру рынка (интеграция, диверсификация, конгломерация) Отдельные самостоятельные предприятия Постепенная интеграция Интеграция, диверсификация, конгломерация Диверсификация, конгломерация

Определив по данной таблице этап жизненного цикла отрасли, представителем которой является предприятие, ТОП-менеджменту/аналитикам конкретного предприятия необходимо проанализировать внешние факторы (можно применить PEST-анализ) и выявить наиболее важные из них, оказывающие как стимулирующее, так и сдерживающее влияние. На третьем этапе необходимо проанализировать внутренние факторы, выявив сильные и слабые стороны. И на завершающем этапе необходимо определиться с местом предприятия на конкурентной карте рынка и тем самым облегчить/обосновать выбор конкурентной стратегии. Положение на конкурентной карте рекомендуется рассматривать в динамике и сравнивать со значением предшествующего года.

Конкурентную карту рынка предлагаем строить, исходя из значений долей рынка отдельных предприятий. Значения рыночных долей позволяет распределить предприятия на рынке по группам: лидеры рынка (с максимальными значениями долей), аутсайдеры

(занимающие «скромные» позиции) и промежуточные группы (предприятия со слабой конкурентной позицией и предприятия с сильной конкурентной позицией).

Для определения границ групп конкурентных позиций необходимо произвести следующие действия: рассчитаем среднее арифметическое значение рыночных долей (Дср); всю совокупность предприятий рассматриваемого рынка разделим на две группы, для которых значение доли рынка больше или меньше среднего значения; в каждой группе рассчитаем среднеквадратиче-ское отклонение, которое совместимо с минимальным (Дmin) и максимальным (Дmax) значениями, определяет границы представленных групп. Дmin и Дmax рассчитываются по данным долей всех участников рынка.

В таблице 2 приведен порядок определения конкурентной позиции предприятия по значению его доли рынка, на примере рынка грузовых вагонов РФ приведено распределение предприятий по группам на основе их конкурентных позиций.

51

Формулы для расчета 01 и 02:

= Л|1дд5-дср1 )2;

(1)

Формулы для расчета Дср1 и Дср2: Дср1 — Д;

Дср2 —

(п-к)

*2 — ^ПД-Дср2 )2 (2)

где к - количество предприятий с Д& < Дср; (п-к) - количество предприятий с

№ > Дср.

Таблица 2 - Порядок определения конкурентной позиции предприятия

(3)

(4)

Конкурентная позиция по группам Если Д принадлежит диапазону Позиция отдельных предприятий на рынке грузовых вагонов РФ в 2022 г. [5]

1. Лидеры рынка [Дср+3о2, Дтах] [0,169; 0,210] - РМ Рейл, АО «Алтайвагон»

2. Предприятия с сильной конкурентной позицией [Дср, Дср +З02] [0,091; 0,169] - ПАО «НПК ОВК», АО «НПК «Уралвагонза- вод»

3. Предприятия со слабой конкурентной позицией [Дср - 3 01, Дср] [0,011; 0,091] - АО «ЗМК», ООО «КАВАЗ», АО «Рославль-ский ВРЗ», АО «Барнаульский ВРЗ», АО «Трансмаш», Группа Ремпутьмаш

4. Аутсайдеры рынка [Дтт, Дср - 3 01] [0,001; 0,011] - ООО «НовоТехРейл»

Примечание: 01 - среднеквадратическое отклонение рыночных долей предприятий, для которых Д < Дср; о2 -среднеквадратическое отклонение рыночных долей предприятий, для которых Д > Дср.

Таблица 3 - Конкурентная карта и позиция АО «Барнаульский ВРЗ»

Показатели Конкурентная позиция

Лидеры рынка Предприятия с сильной конкурентной позицией Предприятия со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка

А 1 2 3 4

Конкурентная позиция на основе значений долей рынка РМ Рейл, АО «Алтайвагон» ПАО «НПК ОВК», АО «НПК «Уралвагонза-вод» АО «ЗМК», ООО «КА-ВАЗ», АО «Рославль-ский ВРЗ», АО «Барнаульский ВРЗ», АО «Трансмаш», Группа Ремпутьмаш ООО «НовоТехРейл»

Динамика конкурентной позиции (сравнение с 2021 г. по данным [5]) РМ Рейл»: +22,8 п.п.; АО «Алтайвагон: +9,0 п.п. ПАО «НПК ОВК»: -47,1 п.п.; АО «НПК «Уралвагонзавод»: -47,8 п.п. АО «ЗМК»: -25,2 п.п.; ООО «КАВАЗ»: - 10,6 п.п.; АО «Рославльский ВРЗ»: -12,0 п.п.; АО «Барнаульский ВРЗ»: +40,1 п.п.; АО «Трансмаш»: - 24,6 п.п.; Группа Ремпутьмаш: +29,8 п.п. ООО «НовоТехРейл»: +100 п.п.

Число игроков на рынке (конкурентов)/ степень концентрации на рынке Число игроков - 11. Ииндекс Херфиндаля-Хиршмана = 0,146 - умеренно концентрированный рынок

Соотношение потенциальной и реальной емкости рынка Спрос удовлетворен до 80%

Показатели Конкурентная позиция

Лидеры рынка Предприятия с сильной конкурентной позицией Предприятия со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка

А 1 2 3 4

Ключевые преимущества / контр-преимущество наличие финансовых ресурсов для внедрения инноваций ограничены в финансовых ресурсах, внедрение инноваций выборочно финансовых ресурсов недостаточно, технологии практически не меняют

Конкурентные стратегии удержание рынка, усиление своих позиций; внедрение инноваций (современных технологий). следование за действиями лидеров; экономия на маркетинге; удержание доли\стремление к переходу в группу «Лидеры рынка». сохранение доли на рынке; стремление перейти в группу «Предприятия с сильной конкурентной позицией»; сокращение издержек; повышение качества продукции. восстановление конкурентоспособности; занятие ниши рынка - профилирование деятельности, сузив ассортимент выпускаемой продукции; рассмотреть возможные варианты слияний с конкурентами.

Но конкурентная позиция, определенная по рыночной доле, представляет собой оценку на конкретный момент времени. И, как правило, этом момент времени может характеризовать положение дел годовой давности, т.к. статистические данные обновляются раз в год. Конкурентная ситуация на рынке изменчива и необходимо оценивать тенденцию с помощью темпа роста доли рынка.

Возьмем для примера АО «Барнаульский ВРЗ» и определим его конкурентную позицию и выбор конкурентной стратегии для развития своего конкурентного потенциала (табл. 3). В последней строке таблицы 3 приведены конкурентные стратегии, которые подходят для разных типов предприятий отрасли. Для АО «Барнаульский ВРЗ» предлагаем придерживаться стратегий: «Сокращение издержек» и «Повышение качества продукции». Реализация данных стратегий возможна за счет замены оборудования на отдельных технологических операциях на более совершенное, которое обеспечит и повышение качества выполняемых операций, и сокращение времени технологического цикла. Эти управленческие решения приведут к повышению конкурентного потенциала предприятия.

При ежегодном заполнении конкурентной карты и выявлении позиции анализируемого предприятия, можно скорректировать тактические действия, учитывая возможность

перехода как к предприятиям со значительными долями рынка, так и перехода к предприятиям с меньшими значениями долей рынка.

Библиографический список

1. Лукина Е.В., Торгашова Н.А. О выборе стратегии развития компании (на примере транспортной компании) // Ученые записки Алтайского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. - 2021. - №18. - С. 52-58.

2. Филатова Н.Н. Подходы к оценке конкурентоспособности организации // Россия в XXI веке: стратегия и тактика социально-экономических, политических и правовых реформ: Материалы XIV Всеросс. научн.-практ. конф. студентов и молодых ученых. -Барнаул: Алтайский филиал РАНХиГС, 2021. - С. 740741.

3. Подъезжих Р.В., Лукина Е.В. Алгоритм формирования стратегии развития организации // Современный специалист-профессионал: теория и практика: материалы 12-ой междунар. научн. конф. студентов и магистрантов, посвященной 55-летию Алтайского филиала Финуниверситета. - Барнаул: ИП Колмогоров И.А., 2020. - С. 150-152.

4. Лукина Е.В., Омельченко С.В. К вопросу оценки инновационного потенциала предприятия // Вестник алтайской науки. - 2015. - № 3-4. - С. 324-329.

5. Рэнкинг производителей грузовых вагонов по общему выпуску / ROLLINGSTOCK Agency [Электронный ресурс]. - URL: https://rollingstockworld. ru/wp-content/uploads/2023/08/zheleznodorozhnoe-mashinostroenie-rossii-2023_rsa.pdf?ysclid=lslhj8lp8t724138748.