CC BY
38вовлеченность ПЕРСОНАЛА: ЗА и против
EMPLOYEES' ENGAGEMENT: PROS AND CONS
ПОЛУЧЕНО 13.03.2015 ОДОБРЕНО 14.03.2015 ОПУБЛИКОВАНО 17.04.2015 УДК 331.101.3 DOI 10.12737/11189
Коновалова в.г.
Канд. экон. наук, профессор кафедры управления персоналом ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления», Москва
KONOVALOVA V.G.
Cand. of Sciences (Econ.), Professor of the Department of Personnel Management, State University of Management, Moscow
e-mail: konovalova_v@mail.ru
Аннотация
Статья посвящена вопросам управления вовлеченностью персонала. Обобщаются результаты зарубежных и российских исследований, посвященных изучению сущности и факторов, определяющие уровень вовлеченности персонала. Анализируются основные условия, которые должны быть созданы в организациях для реального управления вовлеченностью. В частности, обращается внимание на то, что для повышения уровня вовлеченности организации должны обеспечить вдохновляющее (вовлекающее) лидерство, сильную корпоративную культуру, приоритетное внимание развитию талантов, развивать у персонала сильное чувство ответственности, сформировать HR-политики и процедуры, соответствующие целям компании. Представляют интерес приведенные в статье примеры успешных практик управления вовлеченностью, реализуемых в зарубежных и отечественных компаниях. Выделяются существенные проблемы, препятствующие вовлеченности персонала, в том числе: плохая постановка целей и задач, нехватка ресурсов, неясные полномочия. Подчеркивается, что одни и те же меры по усилению вовлеченности будут одинаково восприняты разными группами персонала (профессиональными, возрастными, демографическими). Ключевые слова: вовлеченность, факторы вовлеченности, уровень вовлеченности, корпоративная культура, вовлекающее лидерство, проблемы управления вовлеченностью, фрустрация на работе.
Abstract
The article is devoted to the management of personnel's involvement; it summarizes the results of Russian and foreign researches on the nature and the factors that determine the level of employees' engagement.The author analyzes the basic conditions that must be created in organizations for the real management of involvement. In particular, attention is drawn to the fact that in order to increase the level of involvement an organization should provide inspiring (involving) leadership, strong corporate culture, priority of talent growth; develop the strong sense of responsibility among its staff; form HR-policies and procedures consistent with the objectives of the company. Provided examples of successful involvement management practices of foreign and domestic companies are of certain interest. Significant challenges to employees' engagement are highlighted, including: poor setting of goals and objectives, lack of resources, unclear responsibilities. The author emphasizes that the same measures to strengthen the engagement will be equally accepted by different groups of staff (professional, age, demographic).
Keywords: engagement, engagement factors, level of involvement, corporate culture, involving leadership, involvement management problem, frustration at work.
вовлеченность персонала как фактор успеха организации
Самые успешные компании мира понимают, что вовлеченность персонала (вовлеченность (от англ. engagement) — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое побуждает сотрудников выполнять их работу как можно лучше) имеет очень большое значение для успеха бизнеса.
Исследования, проведенные компаниями The Gallup Organization, Hay Group, Aon Hewitt, Towers Perrin и др., убедительно доказывают, что забота о вовлеченности существенно влияет на результаты деятельности компании.
Так, по данным компании Hay Group [6]:
- уровень текучести кадров на 54% ниже в организациях, которые следят за уровнем вовлеченности персонала и создают благоприятные условия работы;
- компании, попавшие в верхний квартиль по уровню вовлеченности и условиям для успеха, демонстрируют рост прибыли, который в 4,5 раза выше, чем у других компаний в данной отрасли;
- у сотрудников, которые демонстрируют высокий уровень вовлеченности и располагают условиями для успеха, производительность на 50% чаще превышает среднестатистический уровень.
По данным, представленным Aon Hewitt, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности [8]:
- на 12% выше стоимость акций;
- на 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника;
- на 3800 USD в год больше прибыль на сотрудника;
- на 5—10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
- примерно вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.
По мнению консультантов и исследователей, вовлеченным сотрудникам свойственны следующие качества: поглощен работой — «на работе время летит быстро», поддерживает концентрацию в течение длительного времени, чувствует сильную эмоциональную связь с компанией, относится к работе с энтузиазмом и страстью, расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается исполнением должностных обязанностей, адаптируется к изменениям, стремится развивать рабочие навыки, не нуждается в напоминаниях и приказах, делает все вовремя, настойчив, проявляет инициативу, ориентирован на достижение цели, добросовестный, ответственный и обязательный, предан работе [3].
72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, показывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувствуют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов.
68% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделением, по сравнению с 19% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
Необходимость повышения уровня вовлеченности персонала требует ясного понимания того, какие же факторы оказывают на нее реальное влияние.
что способствует вовлеченности персонала
Существует несколько моделей вовлеченности, предложенных известными консалтинговыми компаниями, проводящими исследования в соответствующей области, — Hay Group, Gallup, Towers Watson, Aon Hewit, Kenexa и др.
Одна из известных концепций факторов вовлеченности — мультифакторная модель, предложенная Aon Hewitt [8]. Согласно методологии Aon Hewitt, вовлеченность — это совокупность трех поведенческих моделей: готовности работников говорить положительно о компании; желании сотрудников продолжать работать в компании на протяжении длительного срока и стремление работников показывать исключительные результаты для успеха компании. Исследования Aon Hewitt показали, что есть факторы (драйверы) вовлеченности, работа с которыми может повысить вовлеченность сотрудников (рис. 1). В их числе — клиенты компании, ее репутация и возможности развития в организации.
Рис. 1. Факторы (драйверы) вовлеченности (модель Aon Hewitt)
В исследовании «The Power of Three. Taking Engagement to New Heights» [13], подготовленном консалтинговой компанией Towers Watson, выделяются три составляющие вовлеченности:
- привязанность к компании, стремление приложить дополнительные усилия и добиться большего;
- атмосфера, которая располагает к продуктивному труду и способствует улучшению рабочих показателей;
- индивидуальные условия труда (рабочая обстановка, социальные условия и эмоциональный климат в коллективе).
В исследовании выделяется несколько универсальных факторов вовлеченности, которые влияют на отношение к работе: заинтересованность сотрудников в карьерном росте, уверенность в лидере (чтобы внушать доверие, руководите-
лям важно демонстрировать уверенность в будущем компании и неравнодушие), возможность принимать самостоятельные решения на работе.
Исследовательская группа Gallup предложила опросник, состоящий из 12 вопросов (так называемый Q12) [9]. Чем больше утвердительных ответов дает на них сотрудник, тем более высоким уровнем вовлеченности он характеризуется.
Вопросы для оценки уровня вовлеченности:
1. Знаете ли вы, что ожидает от вас работодатель?
2. Имеете ли вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3. Имеете ли вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что вы делаете лучше всего?
4. Получали ли вы за последние 7 дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
5. Относится ли ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к вам как личности?
6. Кто-нибудь на вашей работе способствует вашему профессиональному развитию?
7. Принимается ли во внимание ваша точка зрения?
8. Вызывают ли у вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой вами работы?
9. Считают ли ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
10. Есть ли у вас на работе настоящий друг?
11. За последние полгода говорил ли кто-нибудь с вами на работе о ваших профессиональных успехах и достижениях?
12. За последний год были ли у вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?
Исследование Gallup показало, что те сотрудники, которые дают максимальное число утвердительных ответов на 12 вопросов: в меньшей степени склонны к уходу из компании; более продуктивны в своей деятельности; приносят компании более высокую прибыль; более успешны в продажах и установлении взаимоотношений с клиентами (если речь идет о сотрудниках, занятых в продажах).
В исследовании вовлеченности «Engaging for Success: enhancingperformance through employee engagement», подготовленном по заказу британского правительства, выделены следующие факторы вовлеченности [10]:
- лидерство (ясное понимание сотрудниками целей и стратегии организации и своих индивидуальных задач в достижении этих целей);
- вдохновляющие (вовлекающие) руководители;
- возможность быть услышанным;
- эффективная обратная связь;
- доверие к работодателю;
- следование нормам деловой этики.
В соответствии с подходом, используемым компанией Kenexa [11], вовлеченность сотрудников основывается на следующих составляющих: чувство гордости («Я горжусь тем, что работаю в моей организации»), удовлетворенности («В целом, я очень доволен организацией как местом работы»), защищенности («Я рекомендовал бы эту организацию другим как хорошее место работы»), желание остаться в организации («Я редко задумываюсь о поиске нового места работы»).
В работе «How to build a corporate culture of engagement, customer focus and innovation» [7] выделяются следующие факторы (драйверы) вовлеченности персонала: доверие, справедливость, уважение, согласованность, коммуникации, полномочия, эффективные процессы, организационная структура, самодисциплина, ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей, поведение, требуемое от лидеров и менеджеров, качество жизни, содержание работы, оплата и вознаграждение, «мягкие» аспекты корпоративной культуры.
Исследование, проведенное в 2013 г компанией «Экопси» [17], показало, что ключевой фактор вовлеченности — это «контроль над своей жизнью», т.е. уверенность сотрудника в том, что он в силах повлиять на существенные для него параметры жизни компании. Для людей, которые ищут стабильности, контроль предполагает прогнозируемость условий, предоставляемых компанией. Для активных людей, стремящихся к карьерному росту, контроль — это вера в возможность повышать доход путем более результативного труда, осознанно строить карьеру, ясность относительно того, что нужно сделать, чтобы подняться на следующую ступеньку. Вовлеченность повышается, когда сотрудник знает, что руководство (и высшее, и непосредственное) слушает и слышит своих работников.
Эксперты «Экопси» обращают внимание на еще один важнейший фактор, который напрямую коррелирует с вовлеченностью: вера в возможность устранить организационные барьеры внутри компании.
К субъективным факторам, оказывающим влияние на вовлеченность, относятся: возраст работника, стаж работы, опыт и перспективы карьерного продвижения, текущий уровень в иерархии компании. Так, исследования показывают, что молодые люди до 35 лет, как правило, имеют меньшую вовлеченность, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер, современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к работе.
Вовлеченность и стремление развивать компанию и развиваться вместе с ней без создания определенных условий угасают. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем более спокойно он относится к своей работе. При снижении интереса к работе наибольшее действие оказывает увеличение полномочий, расширение круга решаемых задач, новые перспективы. Если же сотрудник из года в год выполняет одну и ту же работу, его вовлеченность в лучшем случае не падает, оставаясь на одном уровне.
Чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует вовлеченности. А более высокий уровень в иерархии обеспечивает работника большим объемом информации, он лучше понимает происходящие в компании процессы, имеет возможность на них влиять. В итоге основную сложность представляет вовлечение в жизнедеятельность компании рядового персонала, либо не нацеленного на карьерное продвижение, либо не имеющего возможностей для такого продвижения.
Анализ факторов вовлеченности дает возможность выделять и ранжировать области для улучшений на основании их потенциального влияния на вовлеченность.
как управляют вовлеченностью на практике
Как было показано выше, чаще всего в различных исследованиях можно найти такой перечень условий обеспечения вовлеченности:
- вдохновляющее (вовлекающее) лидерство, поскольку лидер является, воплощением приверженности организации и на деле демонстрирует вовлеченность;
- сильная корпоративная культура, которая объединяет людей вокруг одного дела;
- приоритетное внимание развитию талантов, поскольку именно в этом проявляется интерес организации к интересам и росту отдельного сотрудника, это пример вовлеченности организации в жизнь конкретного человека;
- сильное чувство ответственности, именно в этом аспекте человек явно видит свою роль в общем деле;
- наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании, что предполагает активное использование отдельных регламентов и положений с полным пониманием того, что они не просто придуманные кем-то способы усложнения жизни, а конкретные инструменты достижения целей, важных для каждого в организации.
Практика подтверждает: чтобы обеспечить высокий уровень вовлеченности, сотрудники должны хорошо понимать общее направление развития организации и доверять высшему руководству. Компаниям также необходимы эффективные руководители, хорошо построенная система обратной связи и управления эффективностью деятельности, а также четко сформулированные возможности развития и карьерного роста. Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании должны создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности [3, 4, 13].
Корпорация Kennametal (один из мировых лидеров в производстве и поставке оборудования и современных материалов) пригласила компанию Kenexa для помощи в составлении анкет и проведении опроса [4]. Исследования уровня вовлеченности выявили эмоции сотрудников, которые влияли на их поведение и в итоге — на продуктивность работы организации. Другим результатом исследования стало определение барьеров, которые мешают сотрудникам быть вовлеченными в работу, и способов формирования их приверженности, в частности, неэффективность обратной связи, предоставляемой сотрудникам. Получив результаты первого исследования, руководство Kennametal осознало, что нужно наладить более эффективную коммуникацию с сотрудниками и создать целевую рабочую группу, которая определяла бы пути развития компании. Корпорация разработала собственные методы управления коммуникацией и обратной связью, включая администраторский блог, который вел генеральный директор во внутренней корпоративной сети — интранете. Следующим шагом Kennametal стала работа с руководством и формирование согласованности действий сотрудников и руководителей.
Компания Pfize (одна из крупнейших в мире фармацевтических корпораций с множеством филиалов в разных странах мира и штатом, насчитывающей более 100 тыс. сотрудников) при решении проблемы поддержания удовлетворенности и вовлеченности сотрудников на нужном уровне делает акцент на значимости работы сотрудников. В качестве примера можно привести одну из программ — Global Health Fellows Program. Она предоставляет сотрудникам возможность заниматься волонтерской работой, помогать некоммерческим организациям и различным международным объединениям во всем мире. Главная идея Global Health Fellows Program — сотрудничество, направленное на оказание медицинских услуг тем людям, которые сильнее других в них нуждаются. С момента создания Global Health Fellows Program компания Pfizer взаимодействует с некоммерческими организациями в 45 странах мира.
Также в Pfizer действует Medical & Academic Partnerships program — участники этой программы могут выиграть гранты на финансирование собственных работ. Предлагая своим сотрудникам возможность работать в глобальном масштабе, сотрудничать с медицинскими организациями, компания Pfizer делает важный стратегический шаг для поддержания собственной репутации, внешнего и внутреннего HR-бренда [3].
В госкорпорации «Росатом» начиная с 2011 г. проводится ежегодное исследование уровня вовлеченности персона-
ла. Интернет-анкета заполняется на ресурсах глобального IT-центра Aon Hewitt, что компания-оператор несет юридическую ответственность за конфиденциальность. Результаты исследования широко освещаются в отраслевых СМИ, а также на днях информирования, на порталах и досках информации.
По результатам прошлого исследования на Калининской АЭС выяснилось, что сотрудникам не хватает положительных примеров старших коллег. Тогда стартовал проект «Имя в истории» — цикл встреч молодых работников и учеников городских школ с представителями старшего поколения атомщиков, чьи трудовые биографии могут служить примером доблестного труда, любви к работе, самоотверженности и высочайшего профессионализма. На сайте станции появился раздел «Доска почета» с именами лучших работников предприятия по итогам года, чтобы было ясно, на кого равняться. На Ленинградской АЭС, как показало исследование, важным фактором мотивации и вовлеченности является достойное медобслуживание. Чтобы записаться к врачу, сотрудникам станции приходилось стоять в очередях. Теперь многочасовое ожидание в прошлом: прямо в медпункте АЭС появился электронный терминал, выдающий талоны на посещение специалистов поликлиники.
В корпорации реализуют программы стимулирования инновационной активности работников, включая образовательные программы. Набор в программы осуществляется по различным принципам в зависимости от программы. Преимущественно это самовыдвижение, подача заявок на участие в конкурсах.
В настоящее время действует ряд программ в области науки и инноваций для работников атомной отрасли [12]:
- программа «Управление технологическими инновациями», которая направлена на подготовку управленческой команды для реализации стратегической цели технологического лидерства госкорпорации «Росатом». На протяжении всего курса обучения группы работают над реальными организационно-управленческими проектами, которые признаны ключевыми для формирования инфраструктуры инновационной деятельности в Росатоме. После прохождения отбора участникам предстоит обучающая программа из семи модулей, один из модулей — зарубежная стажировка. Успешное участие в программе позволяет получить назначение на проектные и административные должности в рамках инновационного процесса своих на предприятиях, возглавить инновационный проект, а так же принять участие в рабочих группах по разработке политик и процедур;
- ежегодная образовательная программа в рамках форума «Форсаж», цель которой — развитие инновационного мышления у молодых специалистов через проработку технологических и организационных проектов и создать интерактивную среду, формирующую возможности «профессионального лифта» для перспективных молодых специалистов. Образовательная программа включает мастер-классы, лекции и семинары от ведущих экспертов по функциональным направлениям, а также проектную работу;
- программа «Инновационная политика и R&D госкорпорации «Росатом», которая организована на базе компьютерного симулятора о моделирующего управленческие задачи по созданию и выводу на рынок новых инновационных продуктов в условиях отраслевой и российской специфики. Программа призвана обеспечить повышение вовлеченности сотрудников в реализацию политики госкорпорации «Росатом» в сфере инноваций; передачу и освоение участниками новых моделей организации R&D; трансляцию
политики госкорпорации «Росатом» в области R&D на все уровни управления в отраслевых организациях.
В компании «JTI Россия» каждые три года проводится исследование вовлеченности сотрудников, на условиях анонимности. По результатам ответов создается план развития как компании в целом, так и каждого отдела. Важным механизмом обеспечения вовлеченности персонала стала программа «Развивающий менеджер», в соответствии с которой сотрудник, который становится менеджером, автоматически берет на себя ответственность за обучение и развитие подчиненных. Программа выявления и развития талантливых специалистов Local Career Path (LCP) предусматривает, что раз в год по итогам оценки деятельности сотрудника его могут выбрать в кадровый резерв. Сотрудники участвуют в кросс-функциональных проектах, для них отдельно составляются планы обучения и развития. Участие в программе повышает шансы на продвижение по карьерной лестнице [1].
В Группе компаний RU-COM успешно реализуются следующие практики управления вовлеченностью персонала в процесс непрерывного совершенствования [5]:
- генеральный директор регулярно встречается с рядовым персоналом (обходы, встречи, выступления и т.д.);
- топ-менеджеры доносят доводят до своих подчиненных материалы совещаний по системам менеджмента качества (СМК), в которых они участвуют (информированность персонала наблюдается Генеральным директором через анонимное анкетирование);
- топ-менеджеры проводят регулярные аудиты деятельности других дирекций, подают предложения по совершенствованию (генеральный директор держит на личном контроле реализацию данных предложений);
- топ-менеджеры личным примером демонстрируют вовлечение — лично участвуют в деятельности малых групп, подают предложения по совершенствованию;
- регулярно проводятся конкурсы на лучшее рабочее место (кабинет).
В компании SAS (крупнейшей в мире частной IT-компанией, специализирующейся на разработке и продаже решений и услуг в области бизнес-аналитики), реализуются различные программы, направленные как на рост вовлеченности, так и на повышение удовлетворенности сотрудников. Усилены процессы внутренних коммуникаций, информирования сотрудников о новостях, задачах и целях компании. Руководство регулярно отчитывается перед всеми сотрудниками о результатах работы — фактически так же, как и перед менеджментом всей корпорации. Созданы прозрачная система карьерного роста, программа оценки персонала, модифицирована бонусная система с тем, чтобы сделать ее понятной как с точки зрения направленности на результат, так и измеримости. В компании создана корпоративная культура, ориентированная на человека: поощряется инициатива и творчество, формируются индивидуальные планы развития и обучения, проводится политика «открытых дверей» руководства по отношению к сотрудникам. Все это создает в компании удивительную, уникальную атмосферу открытости, дружелюбности и взаимопомощи [3].
Таков положительный опыт. Но желаемый уровень вовлеченности обеспечивается не всегда.
что препятствует вовлеченности персонала
Как показывают результаты исследования «State of the Global Workplace», проведенного компанией Gallup в течение 2011—2012 гг. в 142 странах [16]: только 13 % (180 млн человек) — увлечены своей деятельностью; 63% (900 млн человек) — не вовлечены в работу, т.е. они «ощущают недостаток
мотивации и с меньшей вероятностью проявляют инициативу в решении задач бизнеса»; 24% (340 млн человек) — «активно не вовлечены» в работу, т.е. «чувствуют себя несчастливыми, демонстрируют низкую продуктивность и склонны к созданию в коллективе негативной атмосферы».
Последняя группа наносит ущерб не только компаниям, но и национальной экономике. Так, по подсчетам Gallup, из-за 18% ненавидящих свою работу американцев США ежегодно теряют около 550 млрд долл.
Данные по России выглядят средними на фоне показателей других стран: 19% опрошенных россиян трепетно относятся к своим служебным обязанностям, столько же — искренне их презирают, 63% россиян просто не увлечены работой.
Конечно, проблемы вовлеченности персонала определяются множеством причин объективного и субъективного характера в каждой конкретной организации. Вместе с тем, заслуживают внимания выводы, представленные в докладе «The Enemy of Engagement», который подготовлен экспертами международной консалтинговой компании Hay Group по результатам глобального исследования, проведенного в рамках программы Hay Group Insight [15]. По мнению авторов доклада, «Фрустрация на работе — это скрытая эпидемия, медленно расползающаяся по организациям. Между тем, данным явлением редко занимаются, если вообще его замечают».
Тремя основными источниками фрустрации, по мнению исследователей, являются:
- плохая постановка целей и задач (почти треть опрошенных сотрудников указывают на то, что их менеджеры неэффективно доносят до коллектива цели и задачи);
- нехватка ресурсов (треть сотрудников сообщает о том, что у них отсутствуют ресурсы и информация, необходимые для эффективного выполнения работы; более половины сотрудников выражают озабоченность по поводу неадекватного уровня обеспечения кадрами тех участков, где они работают);
- неясные полномочия (30% сотрудников указывают на то, что у них нет достаточных полномочий для эффективного выполнения работы, а более 40% считают, что потенциальные негативные последствия удерживают их от действий или принятия решений).
По мнению экспертов Hay Group, если доля фрустриро-ванных работников в штате составляет от 20%, это приводит к значительным потерям производительности, кадрового потенциала и доходов.
Ключевым фактором снижения уровня фрустрации является не только повышение заинтересованности сотрудников, но и предоставление им возможностей для продуктивной работы.
Программы вовлечения сотрудников имеют большой потенциал. Однако авторы исследований, посвященных проблеме вовлеченности, предостерегают также от упрощенного и ошибочного понимания роли и возможностей влияния на вовлеченность. Рост уровня вовлеченности не является самоцелью, а значим как фактор повышения производительности труда, результативности деятельности организации, ускорения внедрения инноваций [14, 18—20].
Связь между уровнем вовлеченности и эффективностью деятельности организации неоднозначна: во многих организациях, скорее, не повышение уровня вовлеченности способствует улучшению результатов деятельности организации, а наоборот: эффективная организация труда, действенные коммуникации, продуманная система мотивации ведут к усилению вовлеченности, эмоциональной привязанности человека к организации. Кроме того, ряд внешних для организации факторов может существенно повлиять на
уровень вовлеченности: уровень безработицы, стоимость жизни, семейные проблемы и пр. Например, при высоком уровне безработицы сотрудники могут «чувствовать» более тесную эмоциональную связь с компанией просто потому, что они счастливы, что фирма предоставляет им работу. В некоторых случаях внешние атаки или негативные отзывы о компании в прессе («внешняя угроза») могут повысить лояльность и участие сотрудников. И, напротив, финансовый кризис во многих случаях привел к снижению уровня вовлеченности.
Следует также обратить внимание на то, что вовлеченность и лояльность могут быть переоценены, если компания работает в быстро меняющихся условиях: наиболее лояльные сотрудники, разделяющие ценности сложившейся в организации корпоративной культуры, наиболее устойчивы к изменениям, и, что еще хуже, они могут сознательно сопротивляться новациям и «выживать» новаторов из компании.
Ошибочно рассчитывать на то, что одни и те же меры по усилению вовлеченности будут одинаково восприняты разными группами персонала (профессиональными, возрастными, демографическими и пр.). Исследования показывают, что ожидания в отношении работы и условия сохранения лояльности по отношению к компании значительно отличаются у представителей различных поколений [3].
Сложности могут возникнуть и при попытке влиять на вовлечение сотрудников из разных демографических групп. Сотрудники, работающие по всему миру, будут по-разному, иногда отрицательно, реагировать на меры, направленные на улучшение взаимодействия, повышение уровня эмоциональной привязанности.
литература
1. Вовлеченность персонала: Как достичь максимума // http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1908342/index. php?utm_source=newsletter_exe&utm_term=&utm_ medium=edition&utm_content = 20140225&utm_ campaign = daily_stat&ID = 1908342% 3Futm_ source%3Dnewsletter_exe (дата обращения: 26.02.2015).
2. Возможность работать в разных странах мира — эффективный инструмент мотивации Pfizer // www.rb.ru/article/ vozmojnost-rabotat-v-raznyh-stranah-mira-effektivnyy-instrument-motivatsii-pfizer/7098027.html (дата обращения: 26.02.2015).
3. Коновалова В. Управление вовлеченностью персонала: факторы успехов и неудач // Кадровик. 2014. № 9. С. 74-84.
4. Круз К., Карсан Р. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
5. Обзор лучших практик вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования (Группа RU-COM) // www. up-pro.ru/library/production_management/kaizen/luchshie-praktiki.html (дата обращения: 26.02.2015).
6. Are you missing something? Engaging and enabling employees for success // www.haygroup.com/downloads/nl/Are_you_ missing_something.pdf (Дата обращениядата обращения: 26.02.2015).
7. Hellevig J. How to build a corporate culture of engagement, customer focus and innovation. URL: http://directsearch. awarablogs.com/pdf/Employee%20Engagement%20in%20 Russia%2009%202012%20Preview.%20How%20Russia%20 engaged%20me.pdf (дата обращения: 26.02.2015).
8. http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2013_Trends_Global_Engagement_Highlights. pdf (дата обращения: 26.02.2015).
9. http://www.gallup.com/strategicconsulting/126806/Q12-Meta-Analysis.aspx (дата обращения: 26.02.2015).
10. http://www.iedp.com/Pages/DocumentManager/ Engaging%20for%20Success.pdf (дата обращения: 26.02.2015).
11. http://www.kenexa.com/getattachment/1d2ded1d-4e1c-4820-a3c2-14b5185876ae/Engagement-Trends-0ver-Time. aspx (дата обращения: 26.02.2015).
12. http://www.rosatom.ru/employee/sotrudnikam/kariernie_ vozmozhnosti/innovations (дата обращения: 26.02.2015).
13. http://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/ Survey-Research-Results/2011/02/The-Power-of-Three--Taking-Engagement-to-New-Heights (дата обращения: 26.02.2015).
14. It's Time to Rethink Employee Engagement. URL: www. forbes. com/sites/cywakeman/2013/01/14/its-time-to-rethink-employee-engagement (дата обращения: 26.02.2015).
15. RoyalM, Agnew T. The Enemy of Engagement. URL: http:// www.haygroup.com/downloads/ru/misc/the_frustrated_ employee_rus.pdf (дата обращения: 26.02.2015).
16. State of the Global Workplace. URL: www.gallup.com/ strategicconsulting/164735/state-global-workplace.aspx (дата обращения: 26.02.2015).
17. http://www. vedomosti.ru/career/news/20871681/sekret-vovlechennosti#ixzz2uATAIkrB (дата обращения: 26.02.2015).
18. What's Wrong With Employee Engagement? The Top 20 Potential Problems. URL: www.ere.net/2012/02/23/ what%E2%80%99s-wrong-with-employee-engagement-the-top-20-potential-problems (дата обращения: 26.02.2015).
19. Why Are So Many Employees Disengaged? URL: www.forbes. com/sites/victorlipman/2013/01/18/why-are-so-many-employees-disengaged (дата обращения: 26.02.2015).
20. Why employee engagement programs fail. URL: http:// leadingcompany.smartcompany.com.au/managing-people/ why-employee-engagement-programs-fail (дата обращения: 26.02.2015).
references
1. Vovlechennost'personala: Kak dostich' maksimuma [Employee engagement. How to achieve maximum]. Available at: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1908342/index. php?utm_source=newsletter_exe&utm_term=&utm_ medium=edition&utm_content = 20140225&utm_ campaign = daily_stat&ID = 1 9 08 342 % 3 Futm_ source%3Dnewsletter_exe (Accessed 26 February 2015).
2. Vozmozhnost' rabotat' v raznyh stranah mira - jeffektivnyj instrument motivacii Pfizer [The opportunity to work in various countries around the world - an effective tool for motivation Pfizer]. Available at: www.rb.ru/article/vozmojnost-rabo-tat-v-raznyh-stranah-mira-effektivnyy-instrument-motivat-sii-pfizer/7098027.html (Accessed 26 February 2015).
3. Konovalova V. Upravlenie vovlechennost'ju personala: faktory uspehov i neudach [Managing Employee Engagement: Factors Successes and Failures]. Kadrovik. 2014, I. 9, pp. 74—84. (in Russian)
4. Kruz K., Karsan R. Kompanija mechty. Pochemu v uspeshnyh kompanijah govorjat «my» [Dream company. Why in the suc-
cessful companies they say «we»]. M.oscow, Mann, Ivanov and Ferber Publ., 2012.
5. Obzor luchshih praktik vovlechenija personala v process nepre-ryvnogo sovershenstvovanija (Gruppa RU-COM) [Review of best practices involving staff in the process of continuous improvement (Group RU-COM)]. Available at: www.up-pro.ru/ library/production_management/kaizen/luchshie-praktiki. html (Accessed 11 March 2015).
6. Are you missing something? Engaging and enabling employees for success. Available at: www.haygroup.com/downloads/ nl/Are_you_missing_something.pdf (Accessed 26 February 2015).
7. Hellevig J. How to build a corporate culture of engagement, customer focus and innovation.. Available at: http://direct-search.awarablogs.com/pdf/Employee%20Engagement%20 in%20Russia%2009%202012%20Preview.%20How%20Rus-sia%20engaged%20me.pdf (Accessed 26 February 2015).
8. Available at: http://www.aon.com/attachments/human-cap-ital-consulting/2013_Trends_Global_Engagement_High-lights.pdf (Accessed 26 February 2015).
9. Available at: http://www.gallup.com/strategicconsult-ing/126806/Q12-Meta-Analysis.aspx (Accessed 26 February 2015).
10. Available at: http://www.iedp.com/Pages/DocumentMan-ager/Engaging%20for%20Success.pdf (Accessed 26 February 2015).
11. Available at:http://www.kenexa.com/getattachment/1d2ded1 d-4e1c-4820-a3c2-14b5185876ae/Engagement-Trends-0ver-Time.aspx
12. Available at: http://www.rosatom.ru/employee/sotrudnikam/ kariernie_vozmozhnosti/innovations (Accessed 26 February 2015).
13. Available at: http://www.towerswatson.com/en/Insights/ IC-Types/Survey-Research-Results/2011/02/The-Power-of-Three--Taking-Engagement-to-New-Heights (Accessed 11 March 2015).
14. It's Time to Rethink Employee Engagement. Available at: www.forbes.com/sites/cywakeman/2013/01/14/its-time-to-rethink-employee-engagement (Accessed 26 February 2015).
15. Royal M., Agnew T The Enemy of Engagement. Available at: http://www.haygroup.com/downloads/ru/misc/the_ frustrated_employee_rus.pdf (Accessed 26 February 2015).
16. State of the Global Workplace. Available at: www.gallup. com/ strategicconsulting/164735/state-global-workplace. aspx (Accessed 26 February 2015).
17. Available at: http://www.vedomosti.ru/career/news/20871681/ sekret-vovlechennosti#ixzz2uATAIkrB
18. What's Wrong With Employee Engagement? The Top 20 Potential Problems. Available at: www.ere.net/2012/02/23/ what%E2%80%99s-wrong-with-employee-engagement-the-top-20-potential-problems (Accessed 26 February 2015).
19. Why Are So Many Employees Disengaged? Available at: www. forbes.com/sites/victorlipman/2013/01/18/why-are-so-many-employees-disengaged (Accessed 26 February 2015).
20. Why employee engagement programs fail. Available at: http:// leadingcompany.smartcompany.com.au/managing-people/ why-employee-engagement-programs-fail (Accessed 26 February 2015).
