CC BY
12«КРИЗИС ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА»
ИЛИ ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ?
«employee engagement crisis» or errors in managing engagement?
ПОЛУЧЕНО 01.09.17 ОДОБРЕНО 09.09.17 ОПУБЛИКОВАНО 25.10.17 УДК 331.44 DOI 10.12737/article_5a045c2e0414d5.71122253
КОНОВАЛОВА В.г.
Канд. экон. наук, профессор кафедры управления персоналом, Государственный университет управления, г. Москва
KONOVALOVA V.G.
Candidate of Economic Sciences, Professor of the Personnel Management Department, State University of Management, Moscow
e-mail: konovalova_v@mail.ru
Аннотация
В статье рассматриваются накопленный опыт и проблемы управления вовлеченностью персонала в государственном и частном секторе. Представлены данные международных и национальных исследований, указывающие на то, что несмотря на предпринимаемые усилия по управлению вовлеченностью и значительные затраты на соответствующие программы, ее уровень либо остается без изменений, либо снижается. Выделены основные причины снижения уровня вовлеченности, в том профессиональное выгорание персонала. На основе анализа состояния управления вовлеченностью выделены следующие проблемы: 1) до сих пор не сложилось общее понимание сущности вовлеченности; 2) руководители не видят связь между вовлеченностью и ростом производительности, оценивают преимущественно краткосрочные результаты, не готовы к роли «вовлекающего лидера; 3) компании не представляют, каков сложившийся к настоящему времени уровень вовлеченности, опросы проводятся нерегулярно, их результаты не используются для развития вовлеченности; 4) вовлеченность нередко рассматривается как «как проект HR», а не как зона общей ответственности менеджмента. Представлены данные, подтверждающие убедительную корреляцию между силой корпоративной культуры и вовлеченностью персонала, а также выделены особенности культуры, способствующие повышению уровня вовлеченности. Выделены особенности управления вовлеченностью персонала в условиях организационных изменений.
Ключевые слова: вовлеченность персонала, «кризис вовлеченности», профессиональное выгорание, корпоративная культура, вовлекающее лидерство, обратная связь, организационные изменения.
Abstract
The article deals with the accumulated experience and problems of managing employee engagement in the public and private sectors. The data of international and national studies are presented, indicating that despite the efforts made to manage employee engagement and significant costs for the respective programs, its level either remains unchanged or decreases. The main reasons for the decrease in the level of employee engagement are identified, including the professional burnout. On the basis of the analysis of the state of employee engagement management, the following problems are highlighted: 1) there is still no common understanding of the nature of engagement; 2) managers do not see a link between engagement and productivity growth, assess mainly short-term results, are not ready for the role of "an engaging leader; 3) companies do not represent the level of engagement that has developed to date, surveys are conducted irregularly, their results are not used to develop engagement; 4) engagement is often viewed as "as an HR project", and not as a zone of overall management responsibility. Data are presented confirming the convincing correlation between the power of corporate culture and the engagement, as well as the features of culture that contribute to increasing the level of engagement. The peculiarities of managing the employee engagement in the conditions of organizational changes are outlined.
Keywords: employee engagement, engagement «crisis», professional burnout, corporate culture, involving leadership, feedback, organizational change.
Если идти все прямо да прямо, далеко не уйдешь...
Антуан де Сент-Экзюпери. Маленький принц
Вовлеченность остается одним из приоритетных направлений в области управления персоналом в государственном и частном секторах. Многочисленные исследования доказали, что высоко вовлеченные сотрудники более продуктивны и более внимательны к клиентам, более восприимчивы к инновациям и более преданы компании [1, 2]. По данным международного исследования Global Human Capital Trends 2016, проведенного компанией Deloitte [3], подавляющее большинство руководителей, принявших участие в опросе (85%), отметили, что вовлеченность сотрудников является их ключевой задачей. Число руководителей, считающих, что их организации «абсолютно готовы» к решению проблем, связанных с вовлеченностью персонала, за год увеличилось с 31 до 34%.
Однако все чаще возникает вопрос об эффективности управления вовлеченностью, проблемах повышения ее уровня и допускаемых в этой области просчетах. В отчете Deloitte отмечается, что лишь 11% респондентов оценили программы по повышению уровня вовлеченности и удер-
жанию сотрудников в своих организациях на «отлично», несмотря на предпринимаемые усилия по управлению вовлеченностью и значительные затраты, ее уровень либо остается без изменений, либо снижается.
«КРИЗИС ВОВЛЕЧЕННОСТИ»:
последствия и причины
По данным глобального исследования 2017 Trends in Global Employee Engagement, проведенного компанией Aon Hewitt [4] (в исследовании участвовали порядка 1000 организаций более 60 отраслей), уровень вовлеченности персонала в 2016 г. по сравнению с 2015 г. в странах Северной Америки, Европы, Юго-Восточной Азии снизился на 2—3%.
Снижение отмечено по всем поведенческим индикаторам, предусмотренным моделью вовлеченности Hewitt Associates (см. рис. 1), в результате чего общий показатель вовлеченности составляет 63% по сравнению с 65% предыдущего года (24% сотрудников попадают в категорию «высокий уровень вовлеченности», еще 39% можно отнести к категории «умеренно вовлеченные»).
"ГОВОРИТЬ" (SAY) 68% ( 1 %)
Сотрудники постоянно позитивно отзываются о компании среди коллег, потенциальных сотрудников и клиентов
'ОСТАВАТЬСЯ" (STAY) 59% il (-1%)
Сотрудники чувствуют потребность быть частью компании и остаются в ней
"ПРИЛАГАТЬ
УСИЛИЯ" (STRIVE) 63% it (- 1 %)
Сотрудники прилагают дополнительные усилия компании по собственной инициативе
интересах
Рис. 1. Изменение поведенческих индикаторов вовлеченности в 2016 г.
Эксперты компании Gallup, которая проводит мониторинг вовлеченности персонала с 2000 г., указывают на «кризис вовлеченности», чреватый серьезными негативными последствиями для мировой экономики. По оценкам Gallup, только около трети персонала (32%) американских компаний имеет высокий уровень вовлеченности (в государственном секторе — 29%), среднемировой показатель находится на уровне 13% [5]. Уровень вовлеченности за последнее десятилетие практически не изменился. Оценивая современную практику управления вовлеченностью, эксперты Gallup обратили внимание, что, хотя в этой области немало примеров применения научно обоснованных подходов, предполагающих стратегические и тактические решения и учитывающих фактор организационной культуры, во многих компаниях повышение вовлеченности подменятся проведением ежегодных опросов для измерения вовлеченности (подобно традиционным оценкам удовлетворенности персонала) и составления отчетов, которые не ведут к решениям по улучшению взаимодействия персонала и повышению результативности деятельности.
В исследовании, проведенном Expert Training Systems (ETS) [6], также обращается внимание на отсутствие положительной динамики оценок уровня вовлеченности, а также на снижение уровня доверия персонала к результативности проводимых опросов для оценки вовлеченности.
В TINY pulse Employee Engagement Report 2017 [7] приведены следующие данные:
- только 24% сотрудников удовлетворены взаимодействием с коллегами (на 11% ниже, чем в прошлом году);
- только каждый четвертый сотрудник чувствует, что его ценят на работе (на 16% меньше, чем в прошлом году), 69% сотрудников не считают, что они полностью реализуют на работе свой потенциал;
- только 26% сотрудников видят адекватные возможности для роста в организации;
- 79% сотрудников отмечает, что управление производительностью труда в организации недостаточно эффективно.
Kronos Incorporated и Future Workplace в ходе проведенного в 2016 г. исследования [8] приходят к выводу, что главную угрозу для вовлеченности и удержания персонала (в первую очередь в крупных компаниях) несет «кризис выгорания». На эту проблему обратили внимание 95% опрошенных руководителей, занимающихся вопросами управления персоналом. Профессиональное выгорание персонала, в свою очередь, ведет к снижению производительности труда, повышению уровня абсентеизма и текучести.
В качестве ключевых факторов выгорания выявлены несправедливая компенсация (41%), необоснованная рабочая нагрузка (32%), чрезмерная сверхурочная работа (32%).
HR-руководители также выделили важнейшие факторы выгорания, имеющие отношение к управлению талантами,
развитию сотрудников и лидерству: неэффективный менеджмент (30%), отсутствие у персонала четкого понимания их роли в реализации корпоративной стратегии (29%), негативная культура (26%). Среди факторов, негативно влияющих на удержание и вовлеченность персонала, были отмечены устаревшие HR-технологии (низкий уровень автоматизации при выполнении рутинных административных задач —19%), нехватка бюджета для реализации программ удержания талантов (16%), отсутствие должной поддержки со стороны высшего менеджмента компании и организационного видения (соответственно 14 и 13% опрошенных). Несмотря на проблемы удержания и вовлеченности персонала, подавляющее большинство HR-руководителей (97%) планируют до 2020 г. на 30—50% увечить инвестиции в технологии набора персонала, не уделяя должного внимания внедрению инструментов и технологий управления выгоранием, оптимизации рабочей нагрузки.
Заметим, что в связи с публикацией отчетов по упомянутым исследованиям высказываются и иные точки зрения, представляющие более оптимистичную картину удовлетворенности и вовлеченности персонала, а экспертов Gallup и Kronos Incorporated & Future Workplace упрекают в драматизации оценки состояния вовлеченности и преувеличении значимости ее влияния на производительность труда и результативность деятельности [9].
Далеко не во всех коллективах прослеживается корреляция между уровнем вовлеченности и результативностью. Многие вовлеченные люди и группы не обеспечивают результаты, которых от них ожидают, а на результативность влияют другие факторы, которые нередко имеют большее значение, чем вовлеченность. Например, исследования показали, что основными движущими силами результативности эффективной команды являются открытая и безопасная культура, четкие цели и упорство в их достижении, а способность приходить к правильному заключению и принимать верные решения может повлиять на результативность деятельности команды и всей организации помимо вовлеченности [10].
Более того, чрезмерная вовлеченность может стать препятствием для дальнейшего развития и повышения результативности деятельности.
Можно выделить ряд потенциальных угроз для компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала [10—12]:
- стремление сохранить статус-кво (инновации и перемены требуют неудовлетворенности существующим положением дел, чтобы стимулировать продвижение вперед к поставленной цели);
- поощрение «профессионального выгорания» (вовлеченные сотрудники настолько погружаются в работу, что забывают о других важных аспектах своей жизни, страдают от взаимовлияния работы и семьи, могут при -чинить вред своему здоровью);
- предоставление необоснованных преимуществ определенным типам личности (по имеющимся оценкам, вовлеченность определяется не только ситуационными факторами, но и рядом личностных характеристик, в частности, работники, которые по своей природе более оптимистичны, эмоционально устойчивы, исполнительны и являются экстравертами, как правило, проявляют большую вовлеченность, вне зависимости от обстоятельств);
- игнорирование преимуществ негативного мышления (несмотря на то что позитивное мышление способствует открытости и творческому процессу, люди с негативным мышлением зачастую показывают лучшие результаты, потому что готовятся больше и усерднее).
Оценивая общее состояние управления вовлеченностью, эксперты выделяют следующие проблемы [13, 14]:
- не сложилось общее понимание сущности вовлеченности — во многих компаниях вовлеченность воспринимается как понятие, тождественное удовлетворенности работой, а не как показатель взаимоотношений «организация — работник», показывающий, готов ли работник выполнить действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше;
- руководители не видят связи между вовлеченностью и ростом производительности, оценивают преимущественно краткосрочные результаты, не готовы к роли «вовлекающего лидера», к созданию доверительных отношений, проявлению эмпатии, предоставлению обратной связи. Согласно исследованию Gallup, как минимум 70% вовлеченности сотрудников связано с личностью руководителя, причем то же исследование показало, что около 70% топ-менеджеров не имеют необходимых управленческих навыков [15];
- компании не представляют, каков сложившийся к настоящему времени уровень вовлеченности, опросы проводятся нерегулярно, их результаты не используются для развития вовлеченности;
- вовлеченность нередко рассматривается как «как проект HR», а не как зона общей ответственности менеджмента.
КУЛЬТУРА ВОВЛЕЧЕННОСТИ
Одним из важных факторов, влияющих на развитие вовлеченности, является корпоративная культура. Исследовательский отчет, представленный Denison Consulting [16], показывает убедительную корреляцию между силой культуры и вовлеченностью персонала (11-й процентиль коэффициента вовлеченности у организаций с наиболее слабой культурой и 83-й процентиль соответствующего показателя у организаций с наиболее сильной культурой).
Исследование Hewitt Associates [17] также подтверждает корреляцию силы культуры и вовлеченности персонала. Согласно полученным данным высокий уровень вовлеченности достигается в организациях со значительным «культурным выравниванием» (culturalalignment), т.е. согласованностью индивидуальных и организационных ценностей.
Объясняя возрастающую роль культуры в обеспечении вовлеченности персонала, Josh Bersin подчеркивает, что персонал становится более требовательным к состоянию корпоративной культуры и обращает внимание на следующие ее особенности [18, 19]:
- корпоративная культура стала прозрачной, открыто обсуждается на сайтах Glassdoor, LinkedIn, Twitter и Facebook, тысячи людей мгновенно узнают, что кли-
енты или сотрудники компании чем-то недовольны, непосредственно влияет на имидж компании-работодателя, а от него в свою очередь зависит и качество найма, и репутация бренда среди клиентов;
- культура объединяет людей, работающих в компании (дружелюбная и открытая атмосфера способствует обмену идеями, взаимопониманию);
- культура стимулирует инновации (без взаимной поддержки людям сложно проявлять личную эффективность и раскрывать способности).
По мнению Josh Bersin, для вовлеченности необходимо осознание значимости работы, вовлекающее руководство, создание широких возможностей для роста и профессионального развития, гибкая и ориентированная на человека рабочая среда, четкое целеполагание и прозрачность руководства. Дружелюбную и открытую атмосферу можно создать только там, где люди чувствуют себя востребованными, где их уважают и признают их право на индивидуальность.
Для культуры компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала [20—24] также характерно следующее:
- ценности и нормы корпоративной культуры четко прописаны и понятны;
- сотрудники понимают, что они вносят свой вклад в успешность деятельности группы и компании в целом, доверяют лидерам;
- сотрудники могут свободно общаться между собой и с руководителями, постоянно получая необходимую обратную связь (обратная связь является одной из ключевых практик регулярного менеджмента и одним из самых действенных инструментов развития человека);
- допускается и поощряется свобода действий сотрудников, децентрализация принятия решений, создаются самоуправляемые команды;
- поощряется развитие сотрудников, раскрытие потенциала (карьерное продвижение, материальные стимулы, развитие личных, в том числе лидерских, навыков, ко-учинг, делегирование полномочий и пр.);
- гибкость подходов к организации работы позволяет сбалансировать работу и личную жизнь.
По данным исследования Institute for Corporate Productivity [25], для поддержания вовлеченность персонала необходимы дополнительные усилия в следующих направлениях:
1. Адаптация новых сотрудников (проведение интервью с новичками после месяца, двух месяцев и трех месяцев их работы в компании; специализированные программы для определенных категорий сотрудников, онлайн решения, которые помогают им включиться в совместную работу, находясь в разных регионах, и пр.).
2. Текущие интервью (stay interviews) (в процессе неформального разговора сотрудники могут поделиться своим видением того, что работает, а что требует изменений. Руководители могут понять, какие факторы имеют наибольшее значение для самых эффективных работников. Некоторые компании распространяют практику текущих интервью на сотрудников-«середнячков» и на тех, кто демонстрирует низкие показатели, что позволяет получить более целостную картину. Текущие интервью позволяют сотрудникам почувствовать, ценность их идей, а лидерам — заботиться о корпоративной культуре).
3. Индивидуальные планы развития (совместная работа менеджеров и сотрудников над созданием индивидуальных планов развития, которые отражали бы личные и профессиональные цели сотрудников; совместное составление персонализированных планов развития поддерживает коммуникацию руководителей и подчиненных и позволяет сфокусироваться на выявлении карьерных и профессиональных интересов
лучших сотрудников во время оценочных интервью, определить, какие действия сотрудники и их руководители должны предпринять для достижений целей; кроме тренингов и программ, в индивидуальные планы развития могут быть включены ротации, виртуальные обучающие ресурсы, коучинг).
4. Участие в ярких, значимых для компании проектах (около 72% высокоэффективных компаний включают своих сотрудников в работу над кросс-функциональными проектами, имеющими стратегическое значение, поощряет, посещение лучшими сотрудниками отраслевых конференций и обмен полученной информацией с коллегами).
5. Физическая среда, которая стимулирует творческое мышление и поддерживает здоровье (компании могут так организовать пространство, чтобы в нем были зоны и для спокойных раздумий, и для активных совместных обсуждений. Предоставляя сотрудникам офисное пространство с учетом их личных и профессиональных потребностей, работодатель сообщает, что ценит свой персонал и заботится о нем).
6. Время для креативного мышления и инноваций (по данным исследования, в компаниях, где официально выделено время на творческие и исследовательские активности сотрудников, уровень вовлеченности более стабилен, вместе с тем такую практику используют только 26% высокоэффективных организаций).
вовлеченность и организационные
ИЗМЕНЕНИЯ
Одна из проблем, с которой может столкнуться компания в управлении вовлеченностью, это поддержание вовлеченности в период изменений, связанных со стратегическими преобразованиями, слияниями и поглощениями, реструктуризацией. Любое из указанных изменений неизбежно повлияет на вовлеченность персонала. Согласно данным исследования, проведенного Aon Hewitt [26], в ситуации слияния или приобретения большинство организаций испытывают резкий всплеск, а затем резкое падение вовлеченности тех сотрудников, на деятельность которых в наибольшей степени влияют соответствующие процессы (доля вовлеченных сотрудников уменьшается вполовину). Напротив, вовлеченность многих сотрудников повышается, когда компания совершает приобретения, не имеющие отношения к их деятельности, что можно объяснить появлением новых возможностей для развития и расширения сферы своего влияния в организации при отсутствии непосредственной личной угрозы. Сразу же после любого слияния или поглощения вовлеченность , как правило, усиливается в связи с появлением перспектив, но дальнейшее развитие событий, реальность изменений приводят к значительному ослаблению вовлеченности (изменение требований к работе и потеря контроля, которые происходят вскоре после слияния или поглощения, усиливают стресс и усталость сотрудников). На возвращение к «базовому» уровню вовлеченности можно рассчитывать по мере адаптации сотрудников к новым требованиям.
Что можно предпринять для того, чтобы уменьшить «глубину падения» и (или) ускорить процесс восстановления? Сравнение факторов, влияющих на вовлеченность («драйверов») в периоды стабильности и изменений, представлено в табл. 1.
Для поддержания вовлеченности необходимо четко определить требуемое поведение в меняющихся условиях деятельности, понять готовность ваших сотрудников к изменениям и вовлеченности в изменения (выбор стратегии импульсного обследования с ежеквартальным или даже ежемесячным измерением может позволить проводить профилактические изменения).
Как видно из табл. 1, в период изменений возрастает влияние на вовлеченность личных контактов сотрудников с лидерами и коллегами, поскольку сотрудники почти всегда чувствуют некоторую потерю контроля над ситуацией. Потребность в развитии навыков является постоянной, но приобретает все большее значение для поддержания вовлеченности в период изменений.
Таблица 1
Топ-5 факторов вовлеченности в периоды стабильности организационных изменений
Ранг фактора Период изменений Период стабильности
1 Возможность участия в принятии решений Возможность участия в принятии решений
2 Понимание возможностей карьерного роста Участие в принятии решений
3 Сотрудники готовы пожертвовать личными интересами, чтобы помочь компании преодолеть трудный период Компания обеспечивает необходимые ресурсы для выполнения работы
4 Компания обеспечивает возможности и поощряет развитие Компания обеспечивает возможности и поощряет развитие
5 Компания обеспечивает двусторонний диалог с руководством Компания обеспечивает сотрудникам надлежащую подготовку для выполнения работы
В заключение подчеркнем, что даже если выводы о масштабах и опасности «кризиса вовлеченности» являются несколько преувеличенными, развитие и поддержание вовлеченности остается сложной комплексной задачей, успешное решение которой зависит от анализа и использования многих факторов и не допускает шаблонных подходов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Коновалова В. Управление вовлеченностью персонала: факторы успехов и неудач [Текст] / В. Коновалова // Кадровик. — 2014. — № 9. — С. 74-84.
2. Чуланова О.Л. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом [Электронный ресурс] / / Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». — Том 8. — № 2 (2016). — URL: http://naukovedenie.ru/PDF/127EVN216. pdf. DOI: 10.15862/127EVN216
3. Global Human Capital Trends 2016: The new organization— Different by Design, Deloitte Development LLC and Deloitte University Press, 2016, http://www2.deloitte.com/content/ dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-humancapital-trends-2016.pdf
4. 2017 Trends in Global Employee Engagement. Global anxiety erodes employee engagement gains //http://www.modernsurvey. com/mailers/2017-trends-global-engagement.
5. The Worldwide Employee Engagement Crisis // http://www. gallup.com/businessjournal/188033/worldwide-employee-engagement-crisis.aspx
6. Employee engagement benchmark trends report 2017 // https:// www.etsplc.com/wp-content/uploads/2017/04/ETS_ engagement-benchmark-trends-report-2017.pdf
7. The Broken Bridges of the Workplace 2017 Employee Engagement Report // https://www.peoplematters.in/article/ employee-engagement/the-2017-employee-engagement-report-14991
8. The Employee Burnout Crisis: Study Reveals Big Workplace Challenge in 2017 // https://www.kronos.com/about-us/ newsroom/employee-burnout-crisis-study-reveals-big-workplace-challenge-2017
9. Wagner R. There Is No Employee Engagement 'Crisis' // https://www.forbes.com/sites/roddwagner/2017/04/28/there-is-no-employee-engagement-crisis/#2bcef1c375a5.
10. Garrad L., Chamorro-Premuzic T. The Dark Side of High Employee Engagement // https://hbr.org/2016/08/the-dark-side-of-high-employee-engagement
11. Коновалова В.Г. Повышение уровня вовлеченности работников: условия, преимущества и проблемы [Текст] / // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2016. — № 11 (145). — С. 74-78.
12. Коновалова В. Трудоголизм: свободный выбор или навязанная модель поведения [Текст] / В. Коновалова // Кадровик. — 2015. — № 9. — C. 95-107.
13. HRreview Special Edition Employee Engagement 2017 // https: //www.ashridge.org.uk/Media-Library/Ashridge/PDFs/ Publications/What-s-wrong-with-engagement-HR-Review-Special-Edition-March-2017.pdf?
14. Why is Employee Engagement so Low? // http://patimes.org/ employee-engagement-low
15. Фуллер Р. Что сильные руководители делают каждый день [Электронный ресурс] // URL: http://hbr-russia.ru/karera/ professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p20661
16. Organizational culture and employee engagement. What's the Relationship // https://www.denisonconsulting.com/sites/ default/files/documents/resources/rn_engagement_0.pdf
17. Engagement and Culture: Engaging Talent in Turbulent Times // http: // www.aon.com/attachments/thought-leadership/hewitt_ pov_engagement_and_culture.pdf
18. The employee experience: Culture, engagement, and beyond. 2017 Global Human Capital Trends // https: //dupress.deloitte. com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2017/improving-the-employee-experience-culture-engagement.html
19. Bersin J. Becoming irresistible: A new model for employee engagement // https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/ deloitte-review/issue-16/employee-engagement-strategies.html
20. Is Your Organizational Culture Working Against Employee Engagement? // http://theclearing.com/organizational-culture-working-employee-engagement
21. The Right Culture: Not About Employee Happiness // http:// www.gallup.com/businessjournal/208487/right-culture-not-employee-happiness.aspx
22. Smith S, Peters R. & Caldwell, C. (2016). Creating a Culture of Engagement — Insights for Application. Business and Management Research, — 5 (2), 70-80. http://dx.doi. org/10.5430/bmr.v5n2p70
23. Taneja S., SewellS., & Odom R. (2015). A culture of employee engagement: A strategic perspective for global managers. Journal of Business Strategy, 36(3), 46-56. http://dx.doi.org/10.1108/ JBS-06-2014-0062
24. Законы обратной связи // http://www.ecopsy.ru/wp-content/ uploads/2016/01/Zakonyi-obratnoy-svyazi.pdf
25. Six Talent Practices that Boost Employee Engagement and Market Performance // https://www.i4cp.com/trendwatchers/ 2014/01/22/six-talent-practices-that-boost-employee-engagement-and-market-performance
26. Managing Engagement in Times of Change // http: //www.aon. com/attachments/human-capital-consulting/Managing-Engagement-in-Times-of-Change-March2017.pdf
REFERENCES
1. Konovalova, V. Upravlenie vovlechennost'yu personala: fak-tory uspekhov i neudach [Managing the involvement of staff: factors ofsuccess and failure]. Kadrovik [Personnel]. 2014, I. 9, pp. 74-84.
2. Chulanova O.L., Pripasaeva O.I. Vovlechennost' personala or-ganizatsii: osnovnye podkhody, bazovye printsipy, praktika
ispol'zovaniya v rabote s personalom [Involvement of the organization's personnel: basic approaches, basic principles, the practice of using in the work with the staff]. Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» [Internet journal "NAUKOVODENIE"]. 2016, V. 8, I. 2. Available at: http://naukovedenie.ru/ PDF/127EVN216.pdf. DOI: 10.15862/127EVN216
3. Global Human Capital Trends 2016: The new organization-Different by Design, Deloitte Development LLC and Deloitte University Press, 2016. Available at: http://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-humancapital-trends-2016.pdf
4. 2017 Trends in Global Employee Engagement. Global anxiety erodes employee engagement gains Available at: /http://www. modernsurvey.com/mailers/2017-trends-global-engagement.
5. The Worldwide Employee Engagement Crisis // Available at: http://www.gallup.com/businessjournal/188033/worldwide-employee-engagement-crisis.aspx
6. Employee engagement benchmark trends report 2017 // Available at: https://www.etsplc.com/wp-content/uploads/2017/04/ ETS_engagement-benchmark-trends-report-2017.pdf
7. The Broken Bridges of the Workplace 2017 Employee Engagement Report // Available at: https://www.peoplematters.in/ article/employee-engagement/the-2017-employee-engage-ment-report-14991
8. The Employee Burnout Crisis: Study Reveals Big Workplace Challenge in 2017 // Available at: https://www.kronos.com/ about-us/newsroom/employee-burnout-crisis-study-reveals-big-workplace-challenge-2017
9. Wagner, R. There Is No Employee Engagement ' Crisis' // Available at: https://www.forbes.com/sites/roddwagner/2017/04/28/ there-is-no-employee-engagement-crisis/#2bcef1c375a5.
10. Garrad, L., Chamorro-Premuzic, T. The Dark Side of High Employee Engagement // Available at: https://hbr.org/2016/08/ the-dark-side-of-high-employee-engagement
11. Konovalova V.G. Povyshenie urovnya vovlechennosti rabot-nikov: usloviya, preimushchestva i problemy [Increase in the level of employee involvement: conditions, advantages and problems]. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta [Bulletin of the Samara State Economic University]. 2016, I. 11 (145), pp. 74-78.
12. Konovalova, V. Trudogolizm: svobodnyy vybor ili navyazannaya model' povedeniya [Workaholism: free choice or imposed model of behavior]. Kadrovik [Kadrovik]. 2015, I. 9, pp. 95-107.
13. HRreview Special Edition Employee Engagement 2017 // Available at: https://www.ashridge.org.uk/Media-Library/Ashridge/ PDFs/Publications/What-s-wrong-with-engagement-HR-Review-Special-Edition-March-2017.pdf?
14. Why is Employee Engagement so Low? // Available at: http:// patimes.org/employee-engagement-low
15. Fuller, R. Chto sil'nye rukovoditeli delayut kazhdyy den' // Available at: http://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p20661
16. Organizational culture and employee engagement. What's the Relationship // Available at: https://www.denisonconsulting. com/sites/default/files/documents/resources/rn_engage-ment_0.pdf
17. Engagement and Culture: Engaging Talent in Turbulent Times// Available at: http: //www.aon.com/attachments/thought -lead-ership/hewitt_pov_engagement_and_culture.pdf
18. The employee experience: Culture, engagement, and beyond. 2017 Global Human Capital Trends // Available at: https:// dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/ 2017/improving-the-employee-experience-culture-engage-ment.html
19. Bersin, J. Becoming irresistible: A new model for employee engagement // Available at: https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/deloitte-review/issue-16/employee-engagement-strate-gies.html
20. Is Your Organizational Culture Working Against Employee Engagement? // Available at: http://theclearing.com/organi-zational-culture-working-employee-engagement
21. The Right Culture: Not About Employee Happiness // Available at: http://wwwgallup.com/businessjournal/208487/right-culture-not-employee-happiness.aspx
22. Smith, S., Peters, R. & Caldwell, C. (2016). Creating a Culture of Engagement — Insights for Application. Business and Management Research, 5 (2), 70-80. http://dx.doi.org/10.5430/ bmr.v5n2p70
23. Taneja, S., Sewell, S., & Odom, R. (2015). A culture of employee engagement: A strategic perspective for global managers.
Journal of Business Strategy, 36(3), 46-56. http://dx.doi. org/10.1108/JBS-06-2014-0062
24. Zakony obratnoy svyazi // Available at: http://www.ecopsy.ru/ wp-content/uploads/2016/01/Zakonyi-obratnoy-svyazi.pdf
25. Six Talent Practices that Boost Employee Engagement and Market Performance // Available at: https://www.i4cp.com/ trendwatchers/2014/01/22/six-talent-practices-that-boost-employee-engagement-and-market-performance
26. Managing Engagement in Times of Change // Available at: http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/Managing-Engagement-in-Times-of-Change-March2017.pdf
Валинуров И.
РЕКРУТИНг НА 100%. 72 ЧАСА, ЧТОБы НАЧАТЬ ДЕйСТВОВАТЬ
М.: Омега-Л, 2018. 176 с.
В этой книге специалист по рекрутингу с многолетним опытом делится лучшими кейсами из своей практики. Вы узнаете, как найти идеальных кандидатов, стать привлекательным работодателем, грамотно проводить интервью и многое другое. Технологии и методики рекрутинга, описанные в этой книге, не один раз показывали свою эффективность и могут с успехом применяться в любой компании.
Михеев А.
Ильг/13 Вдлинуров
РЕКруТИНГ
НА 100%
Wчаса,
50 СЕКРЕТОВ НАйМА, УПРАВЛЕНИЯ И МОТИВАцИИ. ПРАКТИЧНыЕ
инструменты, которые сделают вашу команду сильнее
М.: Омега-Л, 2018. 360 с.
Если, будучи руководителем или собственником бизнеса, вы испытываете дефицит профессиональных кадров; если вас огорчает равнодушие и безответственность вашего персонала; вы ждете от него такой же отдачи, как от самого себя, а вместо этого ежедневно боретесь с авралами и стараетесь все сделать самостоятельно; если вы замечаете, что ваши кадровые решения не всегда попадают в «десятку», а проблемы с людьми нарастают как снежный ком, то эта книга для вас. В ней вы найдете 50 ответов на самые насущные вопросы найма, управления и мотивации подчиненных. Она поможет по-новому взглянуть на человеческий ресурс в компании. Рекомендации, описанные в книге, помогут в течение ближайших трех недель наладить работу с сотрудниками и повысить их мотивацию.
Книга будет полезна собственникам малого и среднего бизкнига руководителям отдела продаж, проектным менеджерам, HR-специалистам и всем, кто заинтересован в эффективной работе персонала.
Пузаков С.
СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА, В 2-Х ТОМАХ. Т.2.
М.: Прометей, 2018.
Как правильно оформить прием, перевод и увольнение работника, привлечь его к дисциплинарной или материальной ответственности; заполнить документы по учету кадров, труда и расчетов с персоналом; организовать режим работы и отдыха сотрудников или систему управления охраной труда и не попасть под санкции надзорных, контролирующих и судебных органов за нарушения трудового законодательства... ответы на эти и многие другие вопросы содержатся в этом справочнике.
Настоящий справочник основан на нормах Трудового кодекса РФ, международных договоров, ратифицированных Российской Федерацией, иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, судебной и деловой практики, обычаев. Справочник содержит ссылки более чем на 600 законодательных, иных нормативных правовых актов и судебных решений.
Справочник имеет практическую ценность не только для специалистов по управлению персоналом, но также для работников надзорных и контролирующих органов, профсоюзных работников, студентов и преподавателей трудового права и управления персоналом, а также всех, работающих по трудовому договору в Российской Федерации.
СПРАВОЧНИК 1 КАДРОВИКА том 2
