CC BY
117ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ: ПРАКТИКИ РОССИИСКИХ КОМПАНИИ
DRIVERS OF ENGAGEMENT: PRACTICES OF RUSSIAN COMPANIES
ПОЛУЧЕНО 02.11.2020 ОДОБРЕНО 03.11.2020 ОПУБЛИКОВАНО 25.12.2020
БРАГИНА Д.С. Студентка, ФГБОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь
BRAGINA D.S. Student, Perm National Research Polytechnic University, Perm
e-mail: shadowdory@gmail .com
УДК 331.104 DOI 10.12737/2305-7807-2021-44-50
МОЛОДЧИК Н.А.
Доцент кафедры менеджмента и маркетинга, ФГБОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь
MOLODCHIK N.A. Associate Professor, Department of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, Perm
e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье дано определение вовлеченности персонала, как важнейшего фактора успешной работы компании, описаны три популярные модели вовлеченности и их драйверы. Приведены причины, по которым HR-специалистам стоит работать с вовлеченностью сотрудников для эффективной деятельности компании в целом. Приведены примеры российских компаний, которым удалось повысить уровень эффективности персонала с помощью работы с драйверами вовлеченности. Показаны условия, при которых организация может начинать разработку мероприятий по повышению вовлеченности сотрудников. Даны рекомендации по внедрению успешных примеров в работу компании.
Ключевые слова: вовлеченность персонала, модели вовлеченности, HR, драйверы вовлеченности, эффективность персонала. Abstract
The article provides a definition of personnel involvement as the most important factor in the company's successful work, describes three popular models of involvement and their drivers. The reasons why HR specialists should work with employee involvement for the effective operation of the company as a whole are given. Examples of Russian companies that have managed to improve the level of personnel efficiency by working with engagement drivers are given. The conditions under which an organization can start developing measures to increase employee engagement are shown. Recommendations are given for the implementation of successful examples in the work of the company.
Keywords: employee engagement, employee engagement models, HR, drivers of engagement, employee effectiveness.
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях непостоянства бизнес-среды и перманентных изменений компании, чтобы оставаться конкурентоспособными, зачастую ищут конкурентные преимущества во внутренней среде. Одним из таких преимуществ являются люди, работающие в компаниях. Их знания, опыт, ценности становятся как никогда важными для организаций. Именно персонал может стать определяющим фактором успеха компании, а значит, потребность привлечения и удержания талантливых сотрудников растет с каждым днем. По этой причине важнейшей задачей для HR-руководителей становится разработка и реализация способов и инструментов для привлечения, развития и удержания высококвалифицированных сотрудников. Вопрос повышения вовлеченности персонала, как фактора, помогающего удерживать сотрудников и добиваться наилучших результатов, становится еще более актуальным. По данным агентства Gallup, в среднем количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, а в компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%. Вовлеченный сотрудник ощущает повышенную эмоциональную связь с организацией, благодаря которой он прилагает больше
усилий к эффективному выполнению своей работы. Поэтому повышение вовлеченности персонала — одна из важнейших задач HR-служб компаний в наши дни [1].
ВОВЛЕЧЕННОСТь: МОДЕЛИ И ДРАЙВЕРЫ
Вовлеченность — это состояние, мотивирующее человека выполнять работу с наилучшим результатом. Вовлеченностью персонала называют эмоционально-физическое состояние, при котором сотрудник стремится выполнять свою работу как можно лучше, принося максимально возможную пользу для компании. Одним из синонимов слова «вовлеченность» является слово «сопричастность», то есть вовлеченный сотрудник ощущает себя важным звеном в работе коллектива, именно поэтому для него необходимо сделать все на высшем уровне ради успеха родной компании [2].
Понятие вовлеченности относительно новое, оно стало вызывать широкий научный и практический интерес с конца XX в., после того, как уровень конкуренции между компаниями стал стремительно расти. Именно тогда компании, заинтересованные в повышении эффективности бизнеса, осознали, что просто удовлетворенных сотрудников недостаточно, и начали работать над повышением вовлеченности персонала.
Разница между удовлетворенностью и вовлеченностью сотрудников достаточно велика. Удовлетворенный сотрудник — это тот, кто не захочет уйти из компании, так как работа в ней его полностью устраивает, работать здесь ему комфортно. А вовлеченный сотрудник — это тот, кто не просто не уйдет из компании, но еще и будет работать сверх нормы ради того, чтобы эта компания развивалась и достигала больших успехов, он мотивирован полностью посвящать себя работе.
Существует множество моделей вовлеченности, рассмотрим основные.
модель требований и ресурсов
В РАБОТЕ ^Ю^)
Авторами модели являются Ева Демерути и Арнольд Бак-кер. Они представили модель еще в 2006 г. как альтернативу уже существующему множеству моделей благополучия сотрудников. Модель создана для повышения вовлеченности сотрудников. Ее идея состоит в том, что стресс возникает из-за нарушения баланса между требованиями к человеку и ресурсами, которыми он обладает для их удовлетворения, а стресс снижает вовлеченность.
Модель Баккера и Демерути включала широкий спектр требований и положительных ресурсов, которые могли подходить для любой профессии и отрасли.
Модель разделяет условия труда на две категории — требования к работе и рабочие ресурсы.
Требования к работе — это физические и эмоциональные факторы стресса. В основном к ним относят недостаток времени, отношения между сотрудниками, стрессовую среду, конкуренцию лидеров и т.д.
Ресурсы в работе (позитивные факторы) — это физические, социальные или организационные факторы, помогающие сотруднику достигать поставленных целей и снижать стрессовое состояние. Они включают автономию, прочные рабочие отношения, возможности для продвижения, коучинг и наставничество, а также обучение и развитие. Все ресурсы, которые используются для снижения требований к работе, подпадают под эту категорию.
Вовлеченность персонала в данной модели изменяется в зависимости от баланса между ресурсами и требованиями к работе. В случае, когда баланс становится отрицательным, и работа отнимает энергии больше, чем дает, сотрудник сталкивается с выгоранием и, возможно, проблемами со здоровьем, следовательно, вовлеченность существенно снижа-
ется. И наоборот, положительный баланс приводит к вовлеченности, заметной в поведении сотрудников и их отношении к работе.
Используя данную модель, HR-руководителям необходимо достичь положительного баланса между ресурсами, имеющимися у сотрудников, таким образом они смогут заложить фундамент для возникновения вовлеченности [3].
модель AON HEWITT
«Aon Hewitt» — всемирно известная компания, занимающаяся разработкой технологий управления персоналом. Модель вовлеченности, предложенная компанией, основывается на трех ключевых индикаторах вовлеченности сотрудников:
1) сотрудник, вовлеченный в свою работу, позитивно отзывается о компании, советует ее своим друзьям;
2) он готов работать в организации продолжительное время, а основанием для его увольнения могут быть только действительно серьезные причины;
3) вовлеченный работник стремится добиваться наилучших результатов, ради развития и успеха компании, при этом делая даже больше, чем предусмотрено его должностными обязанностями.
Данная модель включает шесть элементов или драйверов вовлеченности: работа, люди, возможности, вознаграждение, методы управления и качество жизни. Данная модель не помогает найти способы увеличения эффективности труда, но тем не менее она показывает зоны для развития и взаимосвязи между ними (рис. 1).
Компанией было проведено множество исследований, управленческих интервью и групповых дискуссий по всему миру, это позволило выявить три ключевых аспекта поведения вовлеченных сотрудников: «Говорит», «Остается» и «Стремится».
«Говорит» — вовлеченный сотрудник восторженно отзывается о компании, о своих коллегах, клиентах и потенциале, который он имеет, находясь в этой компании. Он рекомендует компанию своим друзьям и клиентам.
«Остается» — сотрудник готов долгое время работать в компании, он не думает об увольнении. Он ощущает себя важной частью организации.
«Стремится» — сотрудник готов прикладывать большие усилия для успеха компании. Компания вдохновляет его делать больше, развиваться, чтобы вносить больший вклад в ее развитие [4].
деятельности Репутация работодателя Согласованность имиджа работодателя
Работа
Содержание работы Удовлетворенность результатом Самостоятельность Ресурсы, процессы
Возможности
Карьерные возможности Обучение и развитие
Качество жизни
Баланс работы и личной жизни Условия труда
Рис. 1. Драйверы вовлеченности Aon Hewitt
Организационные индикаторы
1 Цели и стратегия
2 Взаимодействие
3 Условия для успеха
4 Обучение
5 Компенсация
6 Оценка и признание
7 Карьера
8 Условия труда
9 Управление талантами и подбор
10 Непосредственный руководитель
11 Высшее руководство
Рис. 2. Модель вовлеченности ЭКОПСИ
модель ЭКОПСИ КОНСАЛТИНГ
Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» проводит исследования вовлеченности персонала в компаниях России и стран СНГ. К настоящему времени в исследованиях компании приняли участие около 120 тысяч сотрудников более чем 300 российских компаний. На сегодняшний день это самая большая выборка в России.
Согласно модели ЭКОПСИ, вовлеченность персонала — интегральный показатель, который характеризует внутреннее состояние сотрудника исходя из трех аспектов: инициативность, приверженность, увлеченность работой (рис. 2).
В русском языке слово «вовлеченность» является аналогом английского слова «engagement» и несет определенный оттенок. Синонимами вовлеченности можно назвать преданность, причастность, увлеченность, а антонимами — безучастность, безразличие. Анализ этого понятия применительно к работе людей в бизнесе позволяет выделить два важных аспекта вовлеченности (табл. 1).
Приверженность своей работе. Человек получает удовольствие от своей работы, считает ее интересной, действительно увлечен ею.
Приверженность успеху компании. Человек осознает свою ответственность за подразделение, в котором работает, и за компанию в целом. Он заинтересован в достижении высоких результатов.
Таблица 1
Аспекты вовлеченности персонала
Степень приверженности Низкая приверженность успеху компании Высокая приверженность успеху компании
Высокая Специалист, которому безразлично, в какой компании делать то, в чем он силен Высококлассный специалист, который является патриотом компании, в которой работает
Низкая Безразличный ко всему сотрудник Патриот своей компании, которого не интересует работа, которую он вынужден выполнять
Консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» ежегодно проводят исследования вовлеченности в России. Анализ полученных данных помог выделить четыре ключевых фактора, которые в большей степени влияют на вовлеченность российских сотрудников. Эти четыре фактора условно можно разделить на две группы.
1. Компания.
Руководство, вызывающее доверие. Сотрудники доверяют руководству, считают его справедливым и честным. Также сотрудники верят в то, что руководство компетентно и принимает решения, которые ведут компанию в правильном направлении.
Поддержка инициатив. Сотрудники понимают, что их решения могут влиять на происходящее в компании.
Удовлетворенность: условиями работы, перспективами карьерного и профессионального развития, другими важнейшими аспектами жизни в компании.
2. Сам сотрудник.
Интеграция. Это то, насколько совпадают ценности и устремления сотрудника с культурой конкретной компании [4].
ОПЫТ КОМПАНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Повышение вовлеченности сотрудников — достаточно длительный и трудоемкий процесс для любой компании, именно поэтому зачастую компании работают не со всеми драйверами вовлеченности, а лишь с отдельными из них. Но уже это приносит видимые результаты.
Авторами статьи было проведено исследование по изучению опыта различных компаний, которым удалось повысить вовлеченность персонала за счет работы с драйверами. Объектом исследования были выбраны компании, которые находятся на территории России (включая представительства международных организаций). Данная фокусировка объясняется тем, что в научно-исследовательских работах на сегодняшний день представлены преимущественно примеры зарубежных компаний по применению практик управления вовлеченностью персонала. Опыт же российских компаний освещен в очень незначительном количестве работ. В качестве структуры для анализа и обзора практик различных организаций взята модель Aon Hewitt, так как именно эта модель на данный момент считается наиболее детализированной и удобной.
ДРАЙВЕР — ЛЮДИ
Компания «Coca-Cola HBC Россия» является не только одним из лучших работодателей в стране, но и занимает лидерские позиции по уровню устойчивой вовлеченности на российском рынке. «Активаторы вовлеченности» — проект по работе с сотрудниками, успешно реализуемый ком-
панией. Суть проекта состоит в том, что сотрудники по своему желанию или рекомендации руководства имеют возможность войти в команду активаторов вовлеченности, стать связующим звеном между своими коллегами, HR и высшим руководством компании. Задачами активаторов являются формирование команд, разработка стратегии в области повышения вовлеченности, развитие feedback-культуры, организация тимбилдингов и т.д. Важной функцией активаторов является помощь в организации опроса вовлеченности, который позволяет определить сильные стороны компании как работодателя и возможные зоны для дальнейшего развития.
Особое внимание среди всех показателей уделяется индексу устойчивой вовлеченности, индексу ценностей и индексу амбассадорства. Индекс устойчивой вовлеченности показывает способность сотрудников к эффективной работе, степень приверженности к компании. Индекс ценностей — отражение того, насколько сотрудники разделяют ценности компании. А индекс амбассадорства иллюстрирует любовь к брендам и продуктам компании. У сотрудников, решивших войти в число активаторов, множество преимуществ. Во-первых, это колоссальный опыт управления проектами и удаленными командами, опыт публичных выступлений. Во-вторых, участие в проекте дает возможность для развития лидерских компетенций и формирования более полного представления о бизнес-процессах компании. Чтобы команды активаторов не теряли энтузиазма, в компании действует особая мотивационная программа. Команда, набирающая самый высокий рейтинг в стране, получает приз. Например, в 2017 г. это были билеты на Чемпионат мира по футболу FIFA 2018 г. в России и неформальный ужин с генеральным директором «Coca-Cola HBC Россия». Число активаторов с каждым годом растет, проект становится более распространенным и активно помогает компании повышать вовлеченность своих сотрудников [5].
Еще одним удачным примером работы с драйвером «люди» можно назвать проект, проведенный «Базэл Цемент» (Базовый элемент). «Базэл Цемент» — группа компаний, активы которой сосредоточены в машиностроительной, горнодобывающей, металлургической, энергетической, финансовой, строительной, авиационной, сельскохозяйственной и других отраслях экономики. Изначально организация столкнулась с большим количеством проблем, которые стали решаться в комплексе. Одной из таких проблем оказалась некомпетентность руководителей, а также практически полное отсутствие карьерного роста в компании. Кадровый резерв массово уезжал в столицы, особенно был заметен отток молодых специалистов. Для решения проблемы компания начала работать, во-первых, над удовлетворенностью сотрудников, а, во-вторых, над их вовлеченностью. Были изменены форматы еженедельных оперативных совещаний, право высказывать свою точку зрения появилось у всех сотрудников, так что каждый может быть выслушан, а, главное, услышан. Раз в квартал стали приезжать первые лица предприятий для оперативной работы. Также компания внедрила в свою работу ящики для обратной связи, в которых сотрудники могли оставлять отзывы о работе друг друга. Все эти действия, касающиеся преимущественно внутренних каналов коммуникаций, помогли компании повысить удовлетворенность сотрудников своей работой, оставалось улучшить показатели вовлеченности.
Поскольку в драйвер «люди» входят такие параметры, как взаимодействие с непосредственными руководителями и с топ-менеджерами, а это являлось одной из проблемных зон компании по итогам диагностики, целый ряд мероприятий был направлен на усиление управленческой куль-
туры организации. Для повышения уровня профессионализма мастеров и начальников цеха были созданы новые модели компетенций, школа мастера и бригадира. К наставничеству приглашались все руководители, а также была внедрена программа «лидеры обучают лидеров». Были разработаны конкурсы профессионального мастерства. Это помогло повысить уровень компетенций управленцев цеха, сделать карьерный рост реальностью, а не формальностью. Еще в компании снизился средний возраст сотрудников. Все это привело к повышению уровня вовлеченности работников, что и было главной целью проведения перечисленных мероприятий [6].
ДРАЙВЕР — РАБОТА
Объединенная металлургическая компания «ОМК» — российский производитель металлургической продукции и комплексных решений для топливной энергетики, транспорта, строительства и других отраслей экономики. Продукция компании соответствует самым жестким требованиям потребителей. Задачей «ОМК» было повысить эффективность бизнеса за счет развития инструментов производственной системы. Было необходимо улучшить производительность труда, оптимизировать все виды затрат, повысить качество продукции и обеспечить комфортные условия для работы. Чтобы выполнить поставленную задачу, было нужно повысить вовлеченность сотрудников, так как главной проблемой при внедрении и развитии производственной системы является именно вовлеченность специалистов.
Для достижения цели компания выстроила план действий. Все началось с организации удобных и безопасных условий труда. Сотрудников обеспечили комфортной спецодеждой, лучшими средствами индивидуальной защиты, инструментами и рабочим местом. Уважительное отношение работодателя к сотруднику должно было повлиять на мотивацию развиваться профессионально и работать более продуктивно. Предположение компании подтвердилось.
Далее была введена практика признания заслуг сотрудников и их поощрения. Например, общекорпоративные конференции с участием высшего руководства, где обозначались достижения конкретных сотрудников, которые затем награждались. Была простроена система регулярного контроля показателей на уровне топ-менеджмента и система подачи инициатив по улучшению этих показателей от рабочих. Это помогло решить «бытовые» проблемы сотрудников, такие как, например, дорогая еда в столовых, плохая освещенность на рабочих местах и т.д. Дальнейшие инициативы сотрудников были направлены уже на само производство.
Следующим шагом в компании был этап обучения сотрудников. Оно стало постоянным, ведь это один из важнейших принципов непрерывного улучшения всего производства. Была создана академия производственной системы, преподавателями которой стали как рабочие, так и руководство. Также для постоянного обучения начали использовать автоматизированную систему, с помощью которой обучаться можно было дистанционно. На платформе для обучения сотрудники проходили курсы, получали отметки в специальный аттестат, который мог влиять на карьерный рост. Таким образом, «ОМК» удалось вовлечь сотрудников в процесс модернизации производственной системы. Все это помогло прийти к нужному результату: повысить вовлеченность персонала и сделать работу компании более эффективной [7].
Самостоятельность сотрудников — один из факторов драйвера «работа». Именно благодаря работе с этим фактором компания ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» смогла повысить вовлеченность персонала. В компании уже долгое
время реализуется система непрерывных улучшений. Новой практикой стало повышение вовлеченности персонала в процесс генерации и реализации идей. Сотрудники получили возможность высказывать свое мнение, вносить предложения, которые действительно влияли на дальнейшую работу предприятия. Таким образом, каждый сотрудник смог ощутить значимость своей работы, свою самостоятельность. Именно это помогло повысить вовлеченность персонала в работу [8].
ДРАЙВЕР — ВОЗМОЖНОСТИ
«Самокат» (ООО Умный ритейл) — компания, занимающаяся доставкой продуктов в Москве и Санкт-Петербурге. В компании работает более 7,5 тыс. человек. А задачей, стоящей перед HR-менеджерами, было обучение и информирование сотрудников. Единственным доступным для всего персонала форматом был мобильный формат. Ранее работающие вебинары в zoom стали неэффективны, требовалось что-то новое. Помощником для решения этой задачи стала платформа Skill Cup, которая своим интерфейсом напоминала социальную сеть. Платформа давала возможность массово информировать сотрудников об изменениях в работе компании, быстро создавать различные виды контента, а также играть. Вся теоретическая часть была переведена в Skill Cup. Именно здесь новички смогли быстро и без посторонней помощи осваивать важную информацию, необходимую им на начальных этапах работы. Сюда же были загружены вебинары и записи со встреч. Поэтому все сотрудники могли быть в курсе событий компании, даже находясь не на рабочем месте. Таким образом, компании удалось повысить вовлеченность персонала за счет упрощения процесса обучения, развития и повышения его доступности [9].
Отличным примером реализации возможностей для обучения сотрудников является компания «Эконика». Обучение их сотрудников включает два дистанционных курса: «Добро пожаловать в "Эконику"» и «Стандарты розничной сети "Эконика"». Первый курс ориентирован на новичков. Он изучается в первые три дня работы. В ходе прохождения курса сотрудник узнает о миссии компании, ее ценностях, а также получает прикладную информацию о типах обуви, ее элементах и материалах. Второй курс изучается позже, в нем сотрудник максимально приближается к реальным условиям работы и решает различные рабочие ситуации, выбирая предложенные варианты действий. Курс помогает сотруднику узнать, что говорить и что делать в процессе взаимодействия с клиентом, ориентируясь на стандарты работы компании. Главной особенностью курсов компании является их интерактивность. Вся информация доносится до участников в ходе игры. Даже, казалось бы, негативная информация о запретах во внешнем виде сотрудника преподносится так, что негативной она уже не выглядит. Сотрудники узнают об этих запретах в ходе прохождения сцены «ночной кошмар», где персонажу снится страшный сон, в котором показано все, делать нельзя. Пример компании показывает, что геймификация — эффективный способ обучения сотрудников, при котором они будут качественно и с интересом усваивать всю необходимую информацию. Интересная форма упаковки информации, хорошо отстроенный бизнес-процесс обучения на этапе адаптации сотрудников позволяют значительно повысить вовлеченность персонала в работу и сформировать корпоративную клиентоориенти-рованную модель поведения [10].
ДРАЙВЕР — КАЧЕСТВО ЖИЗНИ
Качество жизни человека во многом зависит от состояния его здоровья, которое напрямую влияет на физическую
и умственную деятельность, а значит, и на работоспособность. Именно поэтому компаниям важно создавать такие условия работы, которые не навредят здоровью, а помогут сотруднику поддерживать его.
Компания «Tele 2» осуществила проект, призванный напомнить сотрудникам компании о важности ведения здорового образа жизни. Проект проводился в режиме онлайн и включал регулярные тренировки и контроль правильного питания коллектива. Каждый участник фитнес-марафона #TELE2FIT получал доступ к личному кабинету, а также возможность выбора программы тренировок. Программы были рассчитаны как на новичков, так и на профессиональных спортсменов и даже на молодых мам. Помимо рекомендаций по здоровому питанию и заданий для тренировок, а также фиксации результатов каждый получил индивидуальный чат с тренером, диетологом и врачами. Участие было возможно как в индивидуальном формате, так и в командах с коллегами. Достижения сотрудников поощрялись сувенирами и призами от компании. «Tele 2» удалось положительно повлиять на баланс работы и жизни своих сотрудников, что, безусловно, положительно повлияло на повышение вовлеченности [11].
«Магнит здоровье» — проект, созданный компанией «Магнит» и направленный на заботу о здоровье сотрудников. Данный проект охватывает каждого сотрудника головного офиса компании. На территории офиса была открыта аптека, появилась услуга проведения инъекций по назначению врача в медицинских кабинетах, а также была проведена массовая вакцинация против вируса гриппа. Было проведено бесплатное комплексное обследование сотрудников специалистами мобильного Центра здоровья ГБУЗ «Центр медицинской профилактики». Данный проект помог компании организовать условия труда, направленные на контроль здоровья каждого специалиста, работающего в организации. Именно это помогло компании повысить уровень вовлеченности сотрудников [12].
ДРАЙВЕР — МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИя (ПРАКТИКИ КОМПАНИИ)
«Билайн» — компания, которая смогла сделать своих сотрудников амбассадорами бренда. Уже ни для кого не секрет, что бренд компании должен быть привлекательным не только для клиентов, но и для действующих сотрудников, а также для тех, кто хочет устроиться на работу. Чтобы бренд работодателя стал действительно привлекательным, нужно чтобы персонал компании был вовлеченным, то есть он должен разделять ценности и философию компании, знать и использовать продукты компании, рекомендовать как продукты, так и саму компанию как место работы, поддерживать компанию в сложных ситуациях, а не уходить из нее. Для того чтобы сделать сотрудников амбассадорами, в «Билайн» объединились два отдела: HR и PR. Первым этапом работы стало вовлечение сотрудников в миссию компании. Большинство сотрудников либо не знали миссию компании, где они работают, либо не применяли основополагающие принципы миссии в своей работе. Это происходило потому, что компании часто не считают важным уделять этому внимание, полагая, что люди работают за деньги. На втором этапе внимание было уделено корпоративной культуре. Компания поработала над артефактами, ценностями и убеждениями. Таким образом, компания «Билайн», реализовав серию мероприятий с внутренним HR-брендом организации, смогла повысить вовлеченность всех своих сотрудников, в том числе и амбассадоров, которые привлекают потенциальных сотрудников в компанию [13].
Имидж работодателя, над которым ведется постоянная работа, — это безусловное преимущество на рынке. Это то, что первоначально вовлекает будущего сотрудника в работу компании и, конечно, поддерживает вовлеченность действующего персонала. Одной из типичных ошибок такой работы может стать неэффективная реклама вакансий. Примером хорошей рекламы для соискателей являются рекламные ролики компании «ЛокоТех». «ЛокоТех» — российская компания, осуществляющая сервисное обслуживание тягового подвижного состава. Работа в компании непростая, об этом и говорится в роликах, но это совсем не отталкивает. В видео показаны сотрудники, которые рассказывают о себе. Они рассказывают о своем труде, привычке работать руками и, о том, как, не боясь ответственности, они ежедневно вдыхают жизнь в локомотивы. Компания показывает красивые и вдохновляющие истории о людях, нашедших свое место в жизни. Подобные ролики привлекают внимание и заинтересовывают соискателей, что и является целью компании.
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
Персонал для компании в настоящее время — один из ключевых факторов успешности и конкурентоспособности. Поэтому вовлеченный персонал невероятно ценен для любой организации. Работа с вовлеченностью — процесс непростой и довольно длительный, по этой причине хорошим решением станет постепенная работа с отдельными драйверами. Проанализировав множество примеров реальных компаний, можно сформулировать следующие рекомендации.
1. Проведите анализ вовлеченности сотрудников. Для анализа существует множество опросов, например, открытые, где сотрудники ежедневно описывают свои мысли и чувства, а также возникающие проблемы. Популярным опросом является Gallup Q12, который можно провести как платно, с помощью инструмента Gallup, так и бесплатно, с помощью Google Forms. Существуют и различные платформы, они помогают оценить вовлеченность, предлагают решения для ее повышения. Примеры платформ: Happy Job, Simonitor, Talenttech и другие.
2. Разработайте программу действий. Исходя из данных, полученных при анализе вовлеченности, нужно построить план мероприятий, которые необходимо проводить. Комплексные программы по работе с каждым драйвером могут позволить себе далеко не все. Начинать работу стоит с самых проблемных мест. Лучше выбрать 1—2 драйвера и проработать их, постепенно, при необходимости, добавлять мероприятия, направленные и на другие драйверы.
3. Выберите периодичность оценки вовлеченности. Работая с повышением вовлеченности сотрудников, нельзя забывать про оценку этой работы. Насколько эффективны ваши решения? Работает ли то, что вы придумали? Важно с определенной периодичностью повторять анализ и делать выводы, дорабатывая программу мероприятий для большей эффективности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Gleeson. B. 5 Powerful Steps To Improve Employee Engagement. — URL: https://www.forbes.com/sites/brentgleeson/ 2017/10/15/5-powerful-steps-to-improve-employee-engagement/#62dd04b1341d (дата обращения: 03.09.2020).
2. Методика исследования вовлеченности персонала. — URL: https://happy-job.ru/types-of-surveys/engagement-survey (дата обращения: 03.09.2020).
3. The JD-R Model. — URL: https://www.mindtools.com/pages/ article/job-demands-resources-model.htm (дата обращения: 5.09.2020).
4. Онучин А. Зачем формировать вовлеченность. — URL: https: //www.ecopsy.ru/insights/vovlechennost-personala-ot-izmereniya-k-upravleniyu/ (дата обращения: 01.09.2020).
5. Кейс. Кто такие «Активаторы вовлеченности». Как рождаются смыслы, ценности и мотивация. — URL: https:// hr-media.ru/kejs-kto-takie-aktivatory-vovlechennosti-kak-rozhdayutsya-smysly-tsennosti-i-motivatsiya/ (дата обращения: 05.09.2020).
6. Как повысить вовлеченность и удовлетворенность производственного персонала. Комплексная программа. — URL: https://hr-media.ru/kak-povysit-vovlechennost-i-udovletvorennost-proizvodstvennogo-personala-kompleksnaya-programma/ (дата обращения: 06.09.2020).
7. Кейс: как перестроить работу 24 тысяч человек и повысить число вовлеченных сотрудников до 67%. — URL: https:// news.rambler.ru/other/39684563-keys-kak-perestroit-rabotu-24-tysyach-chelovek-i-povysit-chislo-vovlechennyh-sotrudnikov-do-67/?article_index=1 (дата обращения: 12.09.2020).
8. Эффективная система улучшений на ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез». — URL: https://www.newsko.ru/ news/nk-6074682.html (дата обращения: 12.09.2020).
9. Как «Самокат» обучает и информирует 7500 сотрудников c помощью микрообучения. — URL: https://new-retail.ru/ business/keysy/kak_samokat_obuchaet_i_informiruet_7500_ sotrudnikov_c_pomoshchyu_mikroobucheniya1631/ (дата обращения: 10.09.2020).
10. Бедненко А. Сотрудников быстро и эффективно обучит программа. Разрабатывайте электронные курсы с элементами игры! // Директор по персоналу. — 2014. — № 12.
11. Алешин А. Онлайн фитнес-марафон Tele2: здоровью приоритет. — URL: https://hr-tv.ru/articles/author-opinion/ onlajn-fitnes-marafon-teledva-zdorovju-prioritet.html (дата обращения: 10.09.2020).
12. Система мотивации. — URL: https://ar2018.magnit.com/ ru/30/50/40 (дата обращения: 10.09.2020).
13. Ананьева Т. Как сделать из сотрудников компании амбас-садоров бренда. — URL: http://www.b2b-journal.ru/article/ kak-sdelat-iz-sotrudnikov-kompanii-ambassadorov-brenda (дата обращения: 08.09.2020).
14. Азимов Ф. Развитие культуры благодарности: успешный кейс Air Astana. — URL : https://hr-tv.ru/articles/razvitie-kultury-blagodarnosti-uspeshnyj-kejs-air-astana.html (дата обращения: 08.09.2020).
REFERENCES
1. Gleeson. B. 5 Powerful Steps To Improve Employee Engagement [Jelektronnyj resurs]. Available at: https://www.forbes. com/sites/brentgleeson/2017/10/15/5-powerful-steps-to-im-prove-employee-engagement/#62dd04b1341d (accessed 3 September 2020).
2. Metodika issledovanija vovlechennosti personala [Research methodology for personnel involvement]. Available at: https://happy-job.ru/types-of-surveys/engagement-survey (accessed 3 September 2020).
3. The JD-R Model [The JD-R Model]. Available at: https://www. mindtools.com/pages/article/job-demands-resources-model. htm (accessed 5 September 2020).
4. Onuchin A. Zachem formirovat' vovlechennost' [Why build engagement]. Available at: https://www.ecopsy.ru/insights/vov-lechennost-personala-ot-izmereniya-k-upravleniyu/ (accessed 1 September 2020).
5. Kejs. Kto takie «Aktivatory vovlechennosti». Kak rozhdajutsja smysly, cennosti i motivacija [Case. Who are "Engagement Activators". How meanings, values and motivation are born]. URL: https://hr-media.ru/kejs-kto-takie-aktivatory-vovlech-
ennosti-kak-rozhdayutsya-smysly-tsennosti-i-motivatsiya/ (accessed 5 September 2020).
6. Kakpovysit' vovlechennost' i udovletvorennost'proizvodstvennogo personala. Kompleksnajaprogramma [How to increase the involvement and satisfaction of production personnel. Comprehensive program]. Available at: https://hr-media.ru/kak-povysit-vovlechennost-i-udovletvorennost-proizvodstvennogo-personala-kompleksnaya-programma/ (accessed 6 September 2020).
7. Kejs: kak perestroit' rabotu 24 tysjach chelovek i povysit' chislo vovlechennyh sotrudnikov do 67% [Case: how to restructure the work of 24 thousand people and increase the number of employees involved to 67%]. Available at: https://news.rambler.ru/ other/39684563-keys-kak-perestroit-rabotu-24-tysyach-chelovek-i-povysit-chislo-vovlechennyh-sotrudnikov-do-67/?article_index=1 (accessed 12 September 2020).
8. Jeffektivnaja sistema uluchshenij na OOO «LUKOJL-Perm-nefteorgsintez» [An effective system of improvements at OOO LUKOIL-Permnefteorgsintez]. Available at: https://www. newsko.ru/news/nk-6074682.html (accessed 12 September 2020).
9. Kak «Samokat» obuchaet i informiruet 7500 sotrudnikov c po-moshh'ju mikroobuchenija [How Samokat trains and informs 7,500 employees through micro-learning]. Available at: https: // new-retail.ru/business/keysy/kak_samokat_obuchaet_i_
infomimet_7500_sotmdnikov_c_pomoshchyu_mikroobucheniya 1631/ (accessed 10 September 2020).
10. Bednenko A. Sotrudnikov bystro i jeffektivno obuchit programma. Razrabatyvajte jelektronnye kursy s jelementami igry! [Employees will be trained quickly and efficiently by the program. Design e-courses with game elements!]. Direktor po personal [HR Director]. 2014, I. 12.
11. Aleshin A. Onlajn fitnes-marafon Tele2: zdorov'ju prioritet [Online fitness marathon Tele2: health priority]. Available at: https://hr-tv.ru/articles/author-opinion/onlajn-fitnes-marafon-teledva-zdorovju-prioritet.html (accessed 10 September 2020).
12. Sistema motivacii [The system of motivation]. Available at: https://ar2018.magnit.com/ru/30/50/40 (accessed 10 September 2020).
13. Anan'eva T. Kak sdelat' iz sotrudnikov kompanii ambassadorov brenda [How to make brand ambassadors out of company employees]. Available at: http://www.b2b-journal.ru/article/kak-sdelat-iz-sotrudnikov-kompanii-ambassadorov-brenda (accessed 8 September 2020).
14. Azimov F. Razvitie kul'tury blagodarnosti: uspeshnyj kejs Air Astana [Development of a culture of gratitude: a successful case of Air Astana]. Available at: https://hr-tv.ru/articles/razvitie-kultury-blagodarnosti-uspeshnyj-kejs-air-astana.html (accessed 8 September 2020).
Иванова С.В.
мотивация НА 100%. А ГДЕ ЖЕ У НЕГО КНОПКА?
М.: Альпина Паблишер, 2020. — 344 с.
В своей книге Светлана Иванова рассказывает о подходах к повышению эффективности работы наиболее важного ресурса компании — ее сотрудников. В ней собраны и на практических примерах исследованы методы, которые наиболее часто используются западными и российскими компаниями. С помощью этой книги вы сможете сформировать систему мотивации персонала, оптимальную для вашей компании. Лучше усвоить и научиться использовать изложенный в книге материал вам помогут многочисленные практические примеры и задания, а также сквозная деловая игра «Виртуальный отдел».
Книга адресована в первую очередь руководителям организаций и менеджерам по персоналу, но будет интересна и более широкой аудитории — всем, кто ориентирован на профессиональный рост и достижение личного успеха.
Баскина Т.
ТЕХНИКИ УСПЕШНОГО РЕКРУТМЕНТА
М.: Альпина Паблишер, 2020. — 288 с.
Как найти нужного специалиста? Как эффективно сочетать традиционные и современные инструменты поиска? Как грамотно провести интервью и оценить, соответствует ли квалификация кандидата запросам работодателя?
В книге в структурированной и удобной для практического использования форме описана технология поиска и подбора персонала, успешно используемая в работе одним из лидеров российского рынка рекрутмента — компанией АНКОР — на протяжении 25 лет. Второе, переработанное издание книги дополнено главами, посвященными поиску в Интернете, оценке персонала, а также специфике удаленного поиска и массового рекрутмента.
Материал специально адаптирован для целевой аудитории — менеджеров по подбору персонала компаний, работающих в самых разных отраслях экономики. Несомненный интерес книга может представлять и для сотрудников кадровых агентств.
