CC BY
20ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАК АКТУАЛЬНАя ЗАДАЧА В СФЕРАХ БИЗНЕСА И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИя
STAFF EMPLOYMENT AS ACTUAL TASK IN BUSINESS AND GOVERNANCE
ПОЛУЧЕНО 03.07.2020 ОДОБРЕНО 11.08.2020 ОПУБЛИКОВАНО 25.10.2020
ЛОБОВА Л.О.
Магистрант 2 курса, Нижегородский институт управления — филиал ФГБОУ ВО «РАНХиГС», г. Нижний Новгород
LOBOVA L.O.
Master's Degree Student,
Nizhny Novgorod Institute
of Management —
Branch of RANEPA, Nizhniy Novgorod
e-mail: luban9_91@mail .ru
УДК 005.95/96 DOI 10.12737/2305-7807-2020-22-27
Научный руководитель:
серебровская н.е.
Д-р психол. наук, профессор кафедры философии, социологии и психологии управления , Нижегородский институт управления — филиал ФГБОУ ВО «РАНХиГС», г. Нижний Новгород
Scientific advisor: SEREBROVSKAYA N.E. Doctor of Psychological Sciences, Professor, Department of Philosophy, Sociology and Psychology of Management, Nizhny Novgorod Institute of Management — Branch of RANEPA, Nizhniy Novgorod
e-mail: serebrovskaya-n@yandex .ru
Аннотация
В статье рассмотрен вопрос необходимости оценки, контроля и координации процессов вовлеченности персонала в сфере бизнеса и государственного управления: приводятся аналитические данные, описываются аспекты, свидетельствующие о взаимосвязи уровня вовлеченности и состояния социально-психологического климата в коллективе, уделяется особое внимание проблемам и сложностям, возникающим в процессе реализации механизмов повышения вовлеченности персонала в государственных организациях, даются рекомендации по их урегулированию. Вовлеченность персонала в деятельность организации — категория более сложная и глубокая, нежели мотивированность сотрудников, заинтересованность трудом. Оценивая вовлеченность персонала, руководители крупных коммерческих структур выявляют «слабые звенья» единой организационной системы, построить и, главное, сохранить которую является первоочередной задачей в конкурентной борьбе за лидерство на современном этапе экономического развития. Сфера государственного управления, отличительной особенностью которой является жесткая регламентация корпоративных норм и правовых отношений участников рабочего процесса, действующих в рамках ограниченного круга должностных полномочий, требует особого подхода с точки зрения вовлеченности персонала. Актуальность и новизна проблемы применения механизмов управления вовлеченностью в государственных организациях, отсутствие грамотно подобранного инструментария ее оценки предоставляют возможность исследовать данный вопрос в рамках выявления, изучения и сравнения новых способов оптимизации управленческих функций.
Ключевые слова: вовлеченность, управление, персонал, оценка, трудовой потенциал, организация, повышение эффективности, бизнес, государственное управление.
Abstract
The article considers the need to assess, control and coordinate the processes of personnel involvement in business and public administration: provides analytical data, describes aspects that indicate the relationship between the level of involvement and the state of the socio-psychological climate in the team, focuses on the problems and difficulties that arise in the process of implementing mechanisms to increase staff involvement in government organizations, recommendations are given for their settlement. The involvement of personnel in the activities of the organization is a category more complex and deeper than the motivation of employees, interest in work. Assessing the involvement of staff, the leaders of large commercial structures identify the "weak links" of a single organizational system, to build and, most importantly, to preserve which is a priority in the competition for leadership at the present stage of economic development. The public administration sphere, the distinguishing feature of which is strict regulation of corporate norms and legal relations of work process participants operating within a limited range of official powers, requires a special approach in terms of staff involvement: the relevance and novelty of the problem of applying engagement management mechanisms in government organizations, the lack of competency the selected tools of its assessment provide an opportunity to explore this issue in the framework of identify, study and compare new ways to optimize managerial functions.
Keywords: involvement, management, personnel, assessment, labor potential, organization, increase of efficiency, business, public administration.
В настоящее время в условиях развитых рыночных отношений вопрос повышения эффективности организационных процессов стоит во главе угла. Это обусловлено различными факторами: возросшей степенью зависимости полученных результатов деятельности от грамотности проводимой кадровой политики в бизнесе и состояния морально-психологического климата в коллективе, значимостью ин-
дивидуальных личностных характеристик сотрудников при его формировании и др. В контексте данных обстоятельств проблематика выявления параметров и условий, определяющих вектор направления в рамках подбора действенных методик оценки трудового потенциала организации и регулирования процессов его реализации приобретает особенную актуальность.
Общепризнано, что управление человеческими ресурсами является одной из самых значимых составляющих менеджмента организации. Большое внимание уделяется степени эффективного взаимодействия с сотрудниками передовыми предприятиями и фирмами. Опытный руководитель понимает, насколько важно на всех стадиях «иметь контакт» с работником: как при рекрутинге и трудоустройстве, в течение срока адаптации, при организации повышения квалификации, управлении качеством, карьерным ростом и внутренней мобильностью, проведении процедур оценки и вознаграждения за труд, так и при сохранении связей с выбывшими сотрудниками.
Ввиду того, что работодатель, целью которого является получение прибыли, нацелен на достижение максимальных результатов, задачу управления трудовыми ресурсами в сфере бизнеса выявить весьма просто — эффективное использование возможностей и потенциала работников в рамках единого подхода к осуществлению миссии организации. Отсюда весьма логичным будет утверждение о необходимости мотивации, повышении роли вовлечения персонала в дела организации.
Вопрос мотивации сотрудников в современной науке, в том числе российскими учеными, проработан достаточно детально (труды Б. Трейси, С. Фаулера, Л. Дэкерса, С.В. Ивановой, Т.И. Захаровой, В.И. Герчикова и др.) [4], однако на практике не было уделено должного внимания изучению проблем вовлеченности персонала. В этой связи цель настоящего исследования — проанализировать фактор вовлеченности работников с точки зрения его эмпирической ценности как одного из современных механизмов реализации концепции управления человеческими ресурсами в сферах бизнеса и государственного управления. Многие руководители в своей профессиональной деятельности отожествляют понятие «вовлеченнность» с таким популярным термином, как «удовлетворенность трудом». Однако, несмотря на тесную связь, это все же разные категории — вовлеченность глубже и шире — и потому в современных условиях крайне важно найти ключ к пониманию, оценке и повышению именно вовлеченности персонала.
Единого определения данного понятия в научной литературе нет. В конце прошлого и в начале текущего века многие зарубежные ученые, работая над этим вопросом, пытались найти ключ к его истинному смыслу, в частности Д. Робинсон, Л. Сакс, Р. Канунго трактовали вовлеченность через призму лояльности, преданности, идентичности. Современные исследователи оценивают вовлеченность как эмоциональную приверженность сотрудников своей компании ее ценностям, целям и действиям (Т. Эндеко, 2017) [13], вклад сотрудника в эффективность, производительность, обеспечение финансового результата (Б. Марр, 2017) [15], «повышенную эмоциональную связь, которую сотрудник ощущает с организацией и которая влияет на него, заставляя добровольно прилагать больше усилий» (Солома-нидина Т.О., Соломанидин В.Г., 2019) [11]. Обобщив приведенные выше мнения, можно говорить о взаимосвязи между тем, насколько работник идентифицирует себя с организацией, в которой он трудится, и отдачей от его активности, выражающейся в результатах профессиональной деятельности. Более того, при соблюдении условий устойчивого положительного роста личных достижений работника незамедлительно увеличивается и его вовлеченность.
В одном из интервью Татьяна Эндеко, главный менеджер направления «Внутренние коммуникации и коммуникационные медиапроекты» Корпорации «Русские машины», автор книги «Марш энтузиастов, или как повысить вовлеченность персонала», выразила мысль, которая, на наш
взгляд, наиболее четко определяет сущность и проблематику рассматриваемого вопроса. «Сотрудники должны иметь возможности и условия для выполнения своей работы — оборудование, комплектующие, нормальные условия труда. Но есть и неочевидные для многих российских руководителей тезисы — сотрудники должны иметь влияние на принимаемые решения, право голоса, получать признание своих заслуг, чувствовать заботу и иметь возможности для своего развития и обучения. Уровень вовлеченности связан с психологическим климатом в коллективе, и, наконец, сотрудники должны ощущать, что они делают нечто важное и ценное для своего сообщества, потребителя, общества» [16].
В качестве подтверждения данного высказывания, обратимся к анализу статистических данных. В 2019 г. компанией «Делойт» было проведено исследование тенденций в сфере управления персоналом в России «Global Human Capital Trends 2019», в котором приняли участие порядка 10 000 сотрудников во всем мире, из них — представители 82 российских компаний. Аналитиками компании выявлены 3 ключевые группы трендов взаимодействия с персоналом, условно обозначенные как «Будущее персонала», «Будущее организации» и «Будущее HR». В рамках «Будущего организации» трендом первостепенной важности определен «Опыт сотрудников» — «совокупность впечатлений от взаимодействия с работодателем» [21], выраженный в повышении уровня вовлеченности для большей продуктивности работы.
Результаты проведенного исследования продемонстрировали, что 74% фирм и предприятий в России, и 62% — в мире не наблюдают корреляции между вовлеченностью и продуктивностью работников. Тогда как в целом в России и за рубежом отмечается недовольство сотрудников организацией их деятельности (включая рабочий процесс и технологии), наибольшее отторжение вызывает отсутствие автономности в принятии решений, возможностей проявления самостоятельности. Одним из факторов недостаточной вовлеченности 100% российских респондентов отметили существенные ограничения в доступе к необходимым данным [21].
Все это говорит о крайне низкой осведомленности руководителей бизнеса в вопросах управления трудовым потенциалом. Вовлеченность каждого отдельно взятого работника влияет на общую картину вовлеченности трудового коллектива, воздействовать на которую возможно только при условии наличия высокой заинтересованности в этом именно со стороны руководства организации. Понимание этой, казалось бы, прописной истины проявляется только в том случае, когда в устоявшейся системе возникает диссонанс: снижаются экономические показатели бизнеса, растет текучесть кадров, происходят структурные изменения в компании. Предвосхитить отрицательную динамику помогают своевременно проведенные мероприятия по оценке персонала, в том числе его вовлеченности, а в последующем — нахождение и применение оптимальных механизмов регулирования кадровых отношений.
В числе наиболее известных зарубежных методик измерения и оценки уровня вовлеченности персонала, активно применяемых во всем мире, состоят методика Gallup International (опросник Q12), концепция В. Шауфели и А. Бэк-кера (опросник Utrecht Work Engagement Scale, UWES), методика Мэя, Гилсона и Хартера, методика А. Сакса, модель Aon Hewitt, модель Towers Watson и др. [12, 17].
Многочисленные рекомендации по управлению вовлеченностью в бизнес-сообществе активно приводятся в современной научной литературе, работах коуч-тренеров, публицистике в достаточном объеме. Иная ситуация сфор-
мировалась на данный момент в сфере государственного управления.
Изучая различные источники информации, мы утвердились во мнении о необходимости формирования аналитического инструментария оценки и развития вовлеченности работников, занимающих государственные должности. Сложность и слабая проработанность в исследованиях этого вопроса обусловлена спецификой деятельности, присущей сфере государственного управления, где, в отличие от коллективов коммерческого сектора, необходимость контроля вовлеченности не является столь очевидной. Однако на практике данная необходимость весьма актуальна, что подтверждается существенными различиями в ожиданиях соискателей — потенциальных сотрудников, ставящих государственные должности в приоритет над трудоустройством в частные компании, и реальными показателями трудовой активности занятых работников.
Как правило, многие ожидания оказываются завышенными, что приводит к упадку морального духа трудоустроенных граждан и, как следствие, к разочарованиям в самом процессе государственного управления. Дополняют картину внешние факторы, под влиянием которых у соискателей и работников складывается отрицательное представление о замещении государственных должностей. Самым существенным моментом является высокий уровень коррупции в государственных органах. Международное антикоррупционное движение Transparency International ежегодно публикует Corruption Perception Index — Индекс восприятия коррупции (CPI). Как и в 2018, в 2019 г. Российская Федерация набрала лишь 28 баллов из 100, заняв 137 место из 180 [19].
В данном случае имеет место сугубо психологический аспект — субъекту трудовых отношений гораздо приятнее ассоциировать себя с компанией-лидером, чем с организацией, проблемы которой у всех на виду и весьма трудно решаемы. Особенно остро проблема успешности и статусности организации стоит в контексте омоложения рынка труда. Так, в настоящее время существует тенденция, при которой приоритетные позиции при отборе на замещение государственных должностей отдаются «поколению Y». «Государство остро нуждается в молодых кадрах: в федеральных ведомствах, министерствах и мэриях крупных городов запускаются инновационные программы, проекты по автоматизации, для этого нужны инженеры, аналитики и математики», — сообщила в интервью издательству «Ведомости» Надежда Стяж-кина, руководитель отдела по подбору персонала в IT, Telecom, Internet кадровой компании «Antal Russia» [18].
Однако при этом среди представителей данного поколения перспектива трудоустройства на государственные должности с каждым годом становится все менее привлекательной. По результатам проведенного порталом HeadHunter в 2019 г. социологического опроса 735 соискателей в возрасте 14—22 лет хотят стать чиновниками 19% молодых специалистов — в два раза меньше, чем тремя годами ранее. Большая часть опрошенных (41%) выразили желание трудиться в частной компании — предпочтительно в международной корпорации, в надежде при первой возможности переехать за границу. 17% респондентов хотят быть фрилансерами, 14% — работать «на себя», став предпринимателями [18].
Менее всего молодые соискатели склонны трудиться в некоммерческом секторе и образовательных учреждениях (4 и 5% соответственно). Каждый второй молодой гражданин (54%) убежден, что госорганы бюрократизированы, их отличает низкий уровень заработной платы при высоком уровне стресса (42%). По сведениям HeadHunter в 2016 г. 46% респондентов отмечали, что работать на государственной
службе статусно и престижно, тогда как в 2019 г. так ответили лишь 30%. 71% респондентов обозначали постоянство и стабильность основными преимуществами работы в госорганах три года назад, в 2019 г. — 54% опрошенных [18].
«Между чиновниками низшего звена и руководителями высокого ранга большой разрыв в зарплатах», — прокомментировал ситуацию Александр Сафонов, проректор Академии труда и социальных отношений [18]. Представитель Счетной Палаты Российской Федерации подчеркнул, что «госслужба накладывает и определенные ограничения. Чиновникам нужно отчитываться о доходах, предоставлять сведения об имуществе и банковских счетах, получать разрешение на выезд за границу, а в отдельных случаях и на перемещение по стране — современное поколение к этому не готово» [18]. Андрей Алясов, генеральный директор компании «Changellenge» отмечает: «Молодежь хочет выполнять интересные задачи и делать что-то полезное для общества, но вместо этого на госслужбе ей приходится большую часть времени перекладывать бумажки» [18]. При этом, как заявляют многие респонденты-соискатели, чтобы добиться повышения, работая в государственной организации, потребуется много лет, а ведь женщинам, к примеру, нужно состояться как матерям.
Несмотря на это, статистические данные опровергают сложившийся стереотип о том, что государственный служащий — возрастной бюрократ: средний возраст государственных управленцев зафиксирован на отметке 40 лет. Также следует отметить, что по данным Росстата наибольший процент безработных в России в 2018 г. составляют граждане в возрасте 20—24 лет (18,5%) и 25—29 лет (16%) [8]. Исследователи связывают это с общим состоянием деловой культуры и заинтересованности в труде современного молодого человека, зафиксирована трансформация ценностей и мотивов его профессионального выбора.
В контексте данных обстоятельств вопросом первостепенной важности становится проблема не только привлечения будущих специалистов, а скорее даже необходимость создания условий удержания кадров, при которых отдельно взятому работнику, находящему в поиске лучшего места реализации своих способностей, не захочется покидать организацию. Говоря об этом, стоит сделать акцент именно на формировании вовлеченности в государственном управлении, что гораздо шире и глубже оценки лояльности и удовлетворенности персонала. Сложность состоит в том, что в условиях жестко структурированного бюджетного финансирования, дополнительных ограничений, накладываемых на деятельность государственных структур со стороны действующего законодательства, управление вовлеченностью приобретает творческий характер воздействия, когда руководителю следует учитывать новейшие разработки управленческой теории и практики, вырабатывать подходы и технологии, определяющие вектор прогрессивного развития профессиональной культуры.
В основе одного из таких подходов к формированию вовлеченности персонала лежит феномен «образа организации как работодателя на рынке труда» [5]. В прогрессивной управленческой науке существует понятие «employer value proposition» — ценностное предложение организации работникам, отражающее принципы и ценности, представленные компанией, а также ее внутренний стратегический контекст. Проще говоря, это уникальный набор преимуществ, благ, льгот и возможностей, которыми организация наделяет талантливых, активных, инициативных работников в обмен на их вовлеченный и производительный труд [5]. EVP строится на пяти превалирующих компонентах, таких как финансовые вознаграждения, пособия по трудоустройству,
развитие карьеры, рабочая среда и корпоративная культура компании. Сильное ценностное предложение формирует «идентичность» работников с организацией, выступает в качестве стимула остаться и, ко всему прочему, влияет на самоопределение потенциальных кандидатов в части места трудоустройства.
Как отмечалось ранее, вовлеченность — это, прежде всего, степень эмоциональной привязанности сотрудников, которая находит отражение в действиях команд. Отсюда справедливым будет утверждение о том, что в крупных организациях управлять корпоративной культурой, основанной на верованиях, стремлениях и внутреннем опыте каждого человека, и бороться за высокую вовлеченность гораздо сложнее, нежели в небольшом коллективе, где роль и вклад каждого сотрудника заметны и контролируемы. Поскольку управление вовлеченностью требует индивидуального подхода, на что оказывают первостепенное влияние особенности национальной культуры и менталитета работников всех уровней управления, в сфере осуществления государственных полномочий эффективность процесса вовлечения работников оценить единоразово не представляется возможным, равно как и добиться стремительного его повышения.
Согласно результатам исследований уровень вовлеченности в России составляет 19%, что соответствует средним данным по миру, самый высокий показатель определен в США — около 33%, где привычка трудиться сформирована на генном уровне — практически во всех штатах установлена жесткая конкуренция за рабочие места. В России же доля людей, активно противодействующих эффективному рабочему процессу, соизмеримо числу вовлеченных — 19% [20]. Исследователи связывают эти показатели непосредственно с ментальными особенностями личности российского гражданина, неохотно принимающего на себя бремя ответственности за принятые решения, отступающего перед инициативностью, отторгающего новшества, которые влекут за собой смену привычного уклада жизни. Налаживание контактов именно с такой категорией работников приобретает особую важность в контексте управления вовлеченностью в коллективе.
Процедура установления необходимого и достаточного уровня вовлеченности носит циклический характер: посредством различных инструментов вовлекая отдельно взятого специалиста, руководящий состав грамотно организует рабочий процесс, формирует ту качественную сторону межличностных отношений в коллективе, при которой общий фон вовлеченности растет, и как следствие, поддерживается на уровне каждого рабочего места. В рамках анализа данной проблемы, объективного описания инструментов реализации в государственном управлении административных решений целесообразно рассмотреть основные детерминанты формирования необходимого уровня вовлеченности «при генерировании кадровой стратегии» [2].
К первому такому фактору следует отнести уровень диалога и открытость общения. В большей степени влияют на вовлеченность личный пример лидеров и традиции в части становления организационной культуры.
Вторым значительным фактором вовлечения кадров государственного сектора являются механизмы информирования работников о текущей деятельности. Результативность системы управления — третий важный признак. Образование межфункциональных рабочих групп, информационный взаимообмен, наличие горизонтальных и вертикальных коммуникаций приводит к росту степени вовлеченности персонала в процессы принятия управленческих решений [2].
Дисбаланс в целевом ориентировании и понимании руководящим составом перспектив развития организации
способствует уменьшению вовлеченности. Немаловажным фактором выступает сама кадровая политика как механизм накопления кадрового потенциала в госуправлении. Такие ее составные элементы, как система карьерного роста и подбор персонала, оказывают максимальное воздействие на уровень вовлеченности работников. В структуре отбора всегда необходимо принимать во внимание не только образование, профессиональные качества кандидата и опыт работы, а также его отношение к труду и своей профессии в совокупности.
Существенное влияние на уровень вовлеченности сотрудников оказывают имеющиеся средства продвижения по карьерной лестнице. Главным аспектом в принятии управленческих решений является объективная возможность обозначить вовлеченность одним из непременных условий карьерного продвижения, исключив возможность для безразличных и безучастных сотрудников «получить повышение» [2]. В этой связи увеличение инициативности персонала вследствие ценностно ориентированного подхода к управлению его вовлеченностью неизбежно повлечет за собой повышение уровня эффективности управленческого труда.
Резюмируя вышеописанные обстоятельства, следует обратить внимание, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности организации как в сфере бизнеса, так и в государственном управлении. В течение последних десятилетий исследователями выдвинуто много различных суждений о том, как сформировать такую атмосферу и такие условия труда, при которых персонал не только останется удовлетворен своим положением, но и будет работать с максимальной отдачей. Практика же показывает, что вовлеченность персонала следует рассматривать, в первую очередь, как наивысший уровень мотивации: вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом существенно значимых деловых качеств. Он заинтересован в своевременном и эффективном исполнении своих трудовых обязанностей, работает, не считаясь с личным временем, вкладывает интеллектуальные и эмоциональные ресурсы в достижение общей цели, четко видит миссию организации, идентифицирует себя с ней. В дополнение к традиционным и общепринятым механизмам такой сотрудник склонен внедрять и использовать новые идеи и способы исполнения поставленных задач, выражает и поддерживает инновационную активность в коллективе. Отмечается неконфликтность вовлеченного работника, его высокая лояльность при оказании услуг в рамках своих трудовых функций.
Таким образом, достижение всеми работниками в коллективе организации вышеуказанных качеств возможно при систематическом проведении ее руководящим составом мероприятий, направленных на создание и поддержание корпоративной культуры, способствующей высокому уровню заинтересованности персонала. Первостепенной задачей здесь становится подбор и удержание сотрудников, имеющих высокий уровень самодисциплины и самомотивации. В государственных организациях следует поддерживать вовлеченность работников высшего звена управления, поскольку феномен «критической массы», когда велико психологическое влияние специалистов друг на друга, может оказывать отрицательное влияние на вовлеченность вновь принимаемых работников в период адаптации. При построении внутренних организационных процессов руководителям всегда следует ставить конкретные и четкие цели, поощрять и стимулировать как материально, так и нематериально результативных и дисциплинированных сотрудников, при этом применяя выработанные способы наказа-
ния неэффективных работников. Наконец, в организации должен быть установлен определенный уровень информационной открытости, а персонал всегда должен быть осведомлен о возможностях профессионального развития.
В заключение отметим, что на сегодняшний день проблематика вовлеченности в бизнес-сообществе и государственном управлении является сложным в понимании, изучении, анализе и структурировании объектом научных и прикладных исследований. Вопрос результативного и целенаправленного применения на практике многих рекомендаций, обоснований и заключений остается в настоящее время открытым. Это в значительной степени расширяет поле подготовки сводно-аналитических материалов, проведения оценочных мероприятий и инновационных разработок в сфере управления человеческими ресурсами.
ЛИТЕРАТУРА
1. Амельченко Д.М., Помыткина И.А. Исследование вовлеченности персонала компании // Международный научно-исследовательский журнал. — 2017. — Выпуск № 12 (66). — С. 6-8.
2. Данилова Н.Е., Докукина И.А., Коргина О.А., Макарова Ю.Л. Особенности принятия управленческих решений при реализации государственной кадровой политики // Вестник ОрелГИЭТ. — 2018. — № 3 (45). — С. 165-172.
3. Доминяк В.И., Родионова Е.А. Вовлеченность сотрудников: мотивационный аспект // Глобальные риски — локальные решения: сборник материалов ежегодной международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Санкт-Петербург: БИЭПП, БИИЯМС, Изд-во «НИЦ АРТ». 2016. — С. 198-203.
4. Завьялова М.А., Латуха М.О. Управление развитием человеческих ресурсов: учебник. — Санкт-Петербург: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. — 252 с.
5. Зайцева Т.В. Материальное стимулирование государственных служащих в условиях ограниченного бюджетного финансирования / / Вопросы государственного и муниципального управления. — 2016. — № 4. — С. 179-196.
6. Захарова Д.С. Двусторонняя вовлеченность сотрудника и работодателя в корпоративную деятельность // Juvenis scientia. — 2019. — № 4. — С. 21-26.
7. Кулькова И.А., Плутова М.И. Управление по компетенциям как инструмент формирования вовлеченности персонала // Вопросы экономики и права. — 2017. — № 7. — С. 33-36.
8. Россия в цифрах. 2019: Крат. стат. сб. / Росстат — Москва, 2019. — 549 с.
9. Серебровская Н.Е. Мотивированное поведение персонала организации как важная психологическая составляющая организационного поведения // Прикладные исследования в поле регионального стратегического дискурса современной России. Основные итоги научной работы в Нижегородском институте управления в 2017 г. Сборник научных статей научно-практической конференции, посвященной Дню российской науки. 2018. С. 183-186.
10. Серебровская Н.Е., Катунова В.В. Социально-психологическая оценка конкурентной позиции сотрудника // Современная конкуренция. — 2014. — № 2. — С. 113-120.
11. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 323 с.
12. Чеглакова Л.М., Кабалина В.И. Вовлеченность персонала: теоретические подходы, эмпирические результаты // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. — 2016. — № 1 (41). — С. 121-128.
13. Эндеко Т.Н. Марш энтузиастов, или как повысить вовлеченность персонала. — Москва: Спутник+, 2017. — 224 с.
14. Юшин В.В. Вовлечение работников предприятий в процессы производства // Компетентность. — 2019. — № 6. — С. 40-46.
15. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер [Электронный ресурс] / B. Marr; пер. с англ. А.В. Шаврина. — 3-е изд. (эл.). — Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf: 343 с.). Москва: Лаборатория знаний, 2017. URL: https://e.lanbook. com/reader/book/94105/#1 (дата обращения: 06.02.2020).
16. Можно ли превратить монотонный труд в интересную работу. URL: https://secretmag.ru/opinions/endeko.htm (дата обращения: 10.02.2020).
17. Опросник Q12: экспресс-метод оценки вовлеченности персонала. URL: http://www.gsl-consulting.ru/pict/File/ Oprosnik_vovlechennosti.pdf (дата обращения: 07.02.2020).
18. Почему молодежь больше не рвется на госслужбу. https:// www.vedomosti.ru/management/articles/2019/07/02/805537-pochemu-molodezh (дата обращения: 10.02.2020).
19. Россия в индексе воприятия коррупции-2019: 28 баллов и 137 место. URL: https://transparency.org.ru/research/ indeks-vospriyatiya-korruptsii/rossiya-v-indekse-vospriyatiya-korruptsii-2019-28-ballov-i-137-mesto.html (дата обращения: 10.02.2020).
20. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру. URL: https://edwvb.blogspot.com/2019/06/sravnenie-urovnej-vovlechennosti-personala-po-vsemu-miru.html (дата обращения: 10.02.2020).
21. Тенденции в сфере управления персоналом в России — 2019. URL: https://www2.deloitte.com/ru/ru/pages/human-capital/articles/human-capital-trends-2019.html (дата обращения: 07.02.2020).
REFERENCES
1. Amel'chenko D.M., Pomytkina I.A. Issledovanie vovlechen-nosti personala kompanii [Research of the involvement of the company's personnel]. Mezhdunarodnyi nauchno-issledova-tel'skiizhurnal [International research journal]. 2017, I. 12 (66), pp. 6-8.
2. Danilova N.E., Dokukina I.A., Korgina O.A., Makarova Yu.L. Osobennosti prinyatiya upravlencheskikh reshenii pri realizatsii gosudarstvennoi kadrovoi politiki [Features of making managerial decisions in the implementation of state personnel policy]. Vestnik OrelGIET [Bulletin of OrelGIET]. 2018, I. 3 (45), pp. 165-172.
3. Dominyak V.I., Rodionova E.A. Vovlechennost' sotrudnikov: motivatsionnyi aspekt [Employee engagement: motivational aspect]. Global'nye riski — lokal'nye resheniya: sbornik materi-alov ezhegodnoi mezhdunarodnoi mezhdistsiplinarnoi nauchno-prakticheskoi konferentsii [Global risks — local solutions: collection of materials of the annual international interdisciplinary scientific-practical conference]. St. Petersburg, BIEPP, BIIYaMS Publ., «NITs ART» Publ. 2016, pp. 198-203.
4. Zav'yalova M.A., Latukha M.O. Upravlenie razvitiem chelo-vecheskikh resursov [Human resource development management]. St. Petresburg: Sankt-Peterburgskii universitet Publ., 2017. 252 p.
5. Zaitseva T.V. Material'noe stimulirovanie gosudarstvennykh sluzhashchikh v usloviyakh ogranichennogo byudzhetnogo fi-nansirovaniya [Material incentives for civil servants in conditions of limited budgetary funding]. Voprosy gosudarstvennogo i munitsipal'nogo upravleniya [Questions of state and municipal management]. 2016, I. 4, pp. 179-196.
6. Zakharova D.S. Dvustoronnyaya vovlechennost' sotrudnika i rabotodatelya v korporativnuyu deyatel'nost' [Bilateral invol-
7.
vement of the employee and the employer in corporate activities]. Juvenisscientia [Juvenis scientia]. 2019, I. 4, pp. 21—26. Kul'kova I.A., Plutova M.I. Upravlenie po kompetentsiyam kak instrument formirovaniya vovlechennosti personala [Competence management as a tool for the formation of personnel involvement]. Voprosy ekonomiki iprava [Problems of Economics and Law]. 2017, I. 7, pp. 33-36.
8. Rossiya v tsifrakh [Russia in numbers]. Moscow, 2019. 549 p.
9. Serebrovskaya N.E. Motivirovannoe povedenie personala orga-nizatsii kak vazhnaya psikhologicheskaya sostavlyayushchaya organizatsionnogo povedeniya [Motivated behavior of the organization's personnel as an important psychological component of organizational behavior]. Prikladnye issledovaniya vpole regional'nogo strategicheskogo diskursa sovremennoi Rossii. Os-novnye itogi nauchnoi raboty v Nizhegorodskom institute uprav-leniya v 2017 g. Sbornik nauchnykh statei nauchno-prakticheskoi konferentsii, posvyashchennoi Dnyu rossiiskoi nauki [Applied research in the field of regional strategic discourse in modern Russia. The main results of scientific work at the Nizhny Novgorod Institute of Management in 2017. Collection of scientific articles from a scientific and practical conference dedicated to the Day of Russian Science]. 2018, pp. 183-186.
10. Serebrovskaya N.E., Katunova V.V. Sotsial'no-psikhologiches-kaya otsenka konkurentnoi pozitsii sotrudnika [Socio-psycho-logical assessment of the competitive position of the employee]. Sovremennaya konkurentsiya [Modern competition]. 2014, I. 2, pp. 113-120.
11. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Motivatsiya i stimu-lirovanie trudovoi deyatel'nosti [Motivation and stimulation of labor activity]. Moscow: Yurait Publ., 2019. 323 p.
12. Cheglakova L.M., Kabalina V.I. Vovlechennost' personala: teo-reticheskie podkhody, empiricheskie rezul'taty [Personnel involvement: theoretical approaches, empirical results]. Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo [Bulletin of Nizhny Novgorod University. N.I. Lobachevsky]. 2016, I. 1 (41), pp. 121-128.
13. Endeko T.N. Marsh entuziastov, ili kakpovysit' vovlechennost' personala [The March of Enthusiasts, or How to Increase Employee Engagement]. Moscow: Sputnik+ Publ., 2017. 224 p.
14. Yushin V.V. Vovlechenie rabotnikov predpriyatii v protsessy proizvodstva [Involvement of employees of enterprises in production processes]. Kompetentnost' [Competence]. 2019, I. 6, pp. 40-46.
15. Marr B. Klyuchevye pokazateli effektivnosti. 75pokazatelei, kotorye dolzhen znat' kazhdyi menedzher [Key performance indicators. 75 indicators that every manager should know]. Moscow: Laboratoriya znanii Publ., 2017. Available at: https://e.lanbook.com/reader/book/94105/#1 (accessed 06 February 2020).
16. Mozhno li prevratit' monotonnyi trud v interesnuyu rabotu [Is it possible to turn monotonous work into interesting work]. Available at: https://secretmag.ru/opinions/endeko.htm (accessed 10 February 2020).
17. Oprosnik Q12: ekspress-metod otsenki vovlechennosti personala [Questionnaire Q12: express method for assessing staff involvement]. Available at: http://www.gsl-consulting.ru/pict/ File/Oprosnik_vovlechennosti.pdf (accessed 07 February 2020).
18. Pochemu molodezh' bol'she ne rvetsya na gossluzhbu [Why young people are no longer eager for civil service]. Available at: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2019/ 07/ 02/805537-pochemu-molodezh (accessed 10 February 2020).
19. Rossiya v indekse vopriyatiya korruptsii-2019: 28 ballov i 137 mesto [Russia in the corruption event-2019 index: 28 points and 137th place]. Available at: https://transparency. org.ru/research/indeks-vospriyatiya-korruptsii/rossiya-v-in-dekse-vospriyatiya-korruptsii-2019-28-ballov-i-137-mesto. html (accessed 10 February 2020).
20. Sravnenie urovnei vovlechennosti personala po vsemu miru [Comparison of staff engagement levels around the world]. Available at: http s://edwvb.blogsp ot.com/2019/06/sravnenie-urovnej -vovlechennosti-personala-po-vsemu-miru.html (data obra-shcheniya: 10.02.2020).
21. Tendentsii v sfere upravleniya personalom v Rossii [Trends in personnel management in Russia]. 2019. Available at: https:// www2.deloitte.com/ru/ru/pages/human-capital/articles/ human-capital-trends-2019.html (accessed 07 February 2020).
Иванов П.В., Турянская Н.И.
МЕНЕДЖМЕНТ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЧНОМ ДЕЛЕ
М.: Феникс, 2021, 396 с.
Учебное пособие написано в соответствии с требованиями Федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования по специальности 43.02.14 «Гостиничное дело» и предназначено для использования при изучении дисциплины «Менеджмент и управление персоналом в гостиничном деле».
В пособии рассмотрены основные понятия менеджмента и управления персоналом применительно к деятельности современных гостиничных предприятий. Уделено внимание вопросам классификации гостиниц в Российской Федерации и стандартизации гостиничных услуг в соответствии с современным состоянием нормативно-правовой базы индустрии гостеприимства. Каждый раздел учебного пособия снабжен материалами в форме творческих, проблемных заданий и ситуационных задач для закрепления полученных знаний, вопросами для самоконтроля, заданиями для самостоятельной работы обучающихся и тестами для оценки качества освоения дисциплины.
Учебное пособие предназначено для студентов учреждений среднего профессионального образования, обучающихся по специальностям 43.02.14 «Гостиничное дело» и 43.02.11 «Гостиничный сервис», а также может быть использовано при осуществлении образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам и при самостоятельном изучении основ менеджмента и управления персоналом работниками организаций индустрии гостеприимства.
