CC BY
1вовлеченность как характеристика качества человеческих ресурсов организации
engagement indicator of the quality of human resources of the organization
ПОЛУЧЕНО 27.11.15 ОДОБРЕНО 30.11.15 ОПУБЛИКОВАНО 18.12.15 УДК 005.95/.96 DOI 10.12737/17260
МАСАЛОВА ю.А.
Канд. экон. наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом Новосибирского государственного университета экономики и управления, г. Новосибирск
MASALOVA YU.A.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Labour Economy and Personnel Management Department, Novosibirsk State University of Economy and Management, Novosibirsk
e-mail: ymasalova@yandex.ru
Аннотация
В мировой практике управления человеческими ресурсами вовлеченность является общепризнанным показателем, характеризующим как эффективность работы организации в целом, так и управленческой деятельности в частности. Эта относительно новая технология управления человеческими ресурсами в настоящее время находится на стадии становления и непрерывного развития. На практике для принятия управленческих решений по обеспечению вовлеченности работников требуется формирование оперативной информации о фактическом состоянии дел. Исследование вовлеченности работников должно носить регулярный характер, при этом необходимо обеспечить, с одной стороны, широкий охват персонала, а с другой — его дифференциацию по структурным подразделениям. В статье рассмотрено понятие «вовлеченность персонала», проанализированы подходы к оценке вовлеченности персонала; определено, что низкая вовлеченность сказывается на результатах работы организации; установлено, что вовлеченность является одной из характеристик качества человеческих ресурсов организации.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, качество человеческих ресурсов, вовлеченность, удовлетворенность персонала, оценка вовлеченности. Abstract
In world practice of human resource management engagement is a recognized indicator of how the efficiency of the organization as a whole, and management in particular. This is a relatively new technology for the management of human resources at the moment; it is in the process of becoming and continuous development. In practice, it is required the formation of operative information about the actual a state of affairs to make management decisions to ensure the engagement of workers. Research of engagement of workers should be regular. It is important to provide broad coverage of staff and differentiation of structural divisions of the organization. The article deals with the concept of "employee engagement". Approaches to the evaluation of employee engagement are analyzed. It is determined that the low engagement affects the results of the organization. It is found that engagement is one of the characteristics of the quality of human resources organization.
Keywords: human resources, quality of human resources, engagement of personnel, employee satisfaction, engagement assessment.
Для современных организаций, работающих в жестких конкурентных и турбулентных условиях, ориентированных на повышение результативности, эффективности и качества своей деятельности, важным аспектом в работе становится обеспечение вовлеченности человеческих ресурсов в дела организации. В настоящее время вовлеченность работников в мировой практике рассматривается как показатель, напрямую оказывающий влияние на бизнес результаты организации. Так, по мнению исследователей, вовлеченность благотворно сказывается на финансовых результатах деятельности (наблюдается прирост выручки, операционной прибыли и рост продаж компании), повышается индекс удовлетворенности потребителей, наблюдается рост производительности труда и снижение дефектов в работе, уменьшается уровень травматизма, а также растет коэффициент стабильности кадров (по данным AonHewitt).
Вовлеченность персонала и как явление, и как технология появилась в практике управления одновременно с внедрением концепции всеобщего управления качеством и международных систем менеджмента качества, так как признается в них одним из основных принципов, закрепленных в стандарте ISO серии 9000. В основе данного принципа
лежит понимание того, что все работники организации составляют ее основу и должны быть максимально вовлечены в различные аспекты ее жизни, а от руководства требуется приложение всех необходимых усилий для того, чтобы в полной мере и с выгодой для организации максимально использовать все способности персонала.
Вместе с тем вовлеченность работников организации — это относительно новая технология управления человеческими ресурсами, которая пока находится в стадии становления и развития. Например, сам термин «вовлеченность» в настоящее время трактуется неоднозначно. В российской практике он часто ассоциируется с приверженностью и лояльностью работников [1], в то время как зарубежные ученые рассматривают его как «способность работников влиять на действия работодателя» и «вносить свой вклад в принятие фирмой решений» [2, с. 745]. Если говорить о приверженности — то же, что «привязанность, пристрастие, хорошее отношение к кому-либо или чему-либо», а также «преданность, верность, готовность оказать поддержку кому-либо или чему-либо». При этом важно отдавать себе отчет, чему или кому привержен работник: организации, начальнику, делу и т.п. От этого будет зависеть деятельность персонала
1S
Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 6 (21), 2015) 82:15-18
и ее результаты. В то же время проявление сотрудником лояльности по отношению к организации не означает его активного участия во всех процессах, происходящих в ней. И даже удовлетворенность работника своим рабочим местом и организацией как работодателем не гарантирует высокой отдачи и результативности в работе. Следовательно, помимо приверженности, лояльности и удовлетворенности, необходимо еще наличие желания у сотрудников работать во благо организации и добиваться поставленных перед ними целей, а также быть вовлеченными в реализацию миссии компании. Так как именно миссия призвана обеспечивать сотрудникам понимание смысла, для чего осуществляется та или иная деятельность. Действовать активно персонал будет также при условии, что в организации будет сформирована атмосфера доверия и ответственности. Вместе с тем, на наш взгляд, можно говорить, например, об эффективной и неэффективной вовлеченности персонала. Эффективная вовлеченность обеспечивает требуемый уровень результативности, а неэффективная, несмотря на высокий уровень активности работника и «видимую вовлеченность» в дела компании, не имеет прямой нацеленности на конечный результат.
Можно сказать, что вовлеченность или не вовлеченность работников — это отражение среды, в которой работают люди, что подтверждается десятилетними исследованиями в данной области, которые проводились Энни МакКи и ее коллегами из ТекозЬеайепЫрЫзШМе.
В результате этих исследований были выделены три аспекта, которые обеспечивают вовлеченность персонала в процесс работы:
- осмысленное представление о будущем (руководство должно формировать четкое представление о будущем организации, к которому должны стремиться ее сотрудники);
- ощущение цели (в том числе важность и значимость выполняемой работы);
- прекрасные взаимоотношения (с руководством, коллегами и т.д.) [3].
Таким образом, вовлеченность персонала можно рассматривать как показатель, характеризующий определенную систему взаимоотношений, выстраиваемых между организацией и ее работниками, в которой они готовы прилагать все необходимые усилия для получения заданного результата (в отдельных случаях это требует дополнительных действий и даже шире заданного организацией функционала), сохранять длительную занятость, позиционируя свою организацию на рынке труда в качестве «хорошего работодателя». Поэтому в качестве индикаторов вовлеченности обычно рассматривают позитивные отзывы сотрудника об организации в общении с коллегами, друзьями и клиентами; длительный период работы в организации, так как вовлеченные сотрудники связывают свое будущее с ней; проявление инициативы и приложение дополнительных усилий, которые обеспечивают успешную деятельность организации.
Следовательно, вовлеченность персонала в дела организации можно рассматривать как один из существенных факторов, обеспечивающих создание бренда «сильного работодателя» [4], поэтому руководству, с одной стороны, необходимо прилагать усилия, для того чтобы персонал не уходил, заботясь о привлекательности рабочих мест [5], а с другой — чтобы работники стремились действовать с ориентацией на достижение намеченных результатов. Все изложенное выше позволяет говорить о капитале вовлеченности с позиции текущего и будущего времени (сегодня я нацелен на результат, но, например, не вижу себя в будущем в данной организации), что требует особого подхода к управлению
человеческими ресурсами организации. Такой подход предполагает формирование определенной внутрикорпоративной культуры (построенной на принципах ценности человеческих ресурсов, репутации работодателя, управлении эффективностью и т.д.), создание эффективной системы коммуникаций и разработки соответствующей мотиваци-онной политики. Следует учитывать тот факт, что наличие в организации вовлеченных сотрудников способствует появлению и новых вовлеченных, а для этого у работников должны быть мотивация и желание работать продуктивно.
Исследователи выделяют три типа вовлеченности: физическую, эмоциональную и когнитивную [6], подразумевая, что вовлеченность можно рассматривать как «эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять свою работу как можно лучше, заставляет прикладывать дополнительные усилия ради достижения результатов» [4]. Таким образом, измерение вовлеченности строится с учетом предлагаемых организацией возможностей для удовлетворения потребностей работников. При этом важно обеспечить не только вовлечение в работу, но и в раскрытие своего личного потенциала. Поэтому необходима мотивация персонала на результат и достижения, самореализацию и т.п.
Следует отметить, что по результатам исследования, проведенного в Великобритании, было выявлено, что «удовлетворенные балансом работы и личной жизни работники, а также имеющие гибкий график отличаются более высокой вовлеченностью в работу по сравнению с теми, кто не испытывает такого ощущения и трудится в строго определенном режиме», при этом «сотрудники, которые положительно оценивают свое руководство, характеризуются большей вовлеченностью в работу, высокой производительностью труда и реже думают об увольнении», а само отношение персонала к работе также является ключевым фактором, который играет важную роль в вовлеченности работников [6]. Средний показатель вовлеченности в России в 2014 г. составил 59%, для сравнения у лучших работодателей России по итогам 2014 г. — 84% (по данным ЛопНец>Ш), однако нужно учитывать и то, что, как показывают исследования, сама по себе заработная плата (в том числе ее увеличение) и хороший социальный пакет не повышают вовлеченность, более сильное влияние имеют такие факторы, как наличие карьерных возможностей и профессиональное развитие, ценность сотрудников в организации, сама работа и признание заслуг, а также репутация работодателя и личность руководителя (его компетентность работы с собственным персоналом).
По данным исследований ЛопНецгШ за 2013 г., пик снижения вовлеченности в России приходится на возраст 30— 34 года. Для сравнения: в Европе это происходит раньше — в 25—29 лет, а далее наблюдается положительная динамика роста данного показателя. Вместе с тем было выявлено, что чем меньше стаж работы, тем выше вовлеченность, которая в Европе существенно снижается при стаже в 2—3 года, а потом постепенно нарастает. Для России также характерна высокая вовлеченность в начале карьеры, которая снижается к 3—5 годам стажа, потом происходит небольшое повышение к 5—10 годам, и после 10 лет стажа, к сожалению, не наблюдается дальнейшего роста вовлеченности.
Анализируя вовлеченность персонала с учетом показателя удовлетворенности, ЛопНешШ выделяет шесть групп сотрудников, которые могут быть представлены в структуре персонала организации: «движущая сила» (вовлеченные и удовлетворенные), «балласт» (удовлетворенные и невовлечен-ные), «будущий потенциал» (невовлеченные и неуверенные, что в полной мере удовлетворены), «ослабленные» (вовлеченные и неуверенные, что в полной мере удовлетворены),
«мученики» (вовлеченные и неудовлетворенные), «мысленно уже не в компании» (невовлеченные и неудовлетворенные). Подразделение персонала на данные группы позволяет выявлять тех, с кем необходимо работать по повышению их вовлеченности, и то направление работы, которое требует особого внимания: мероприятия по повышению вовлеченности или удовлетворенности.
К настоящему времени международными консалтинговыми компаниями разработаны разные модели вовлеченности. Так, одной из самых первых в 1994 г. появилась модель вовлеченности AonHewitt1, затем свои модели предложили компании Gallup и TowersWatson. Исследование вовлеченности персонала предполагает получение оперативной информации о фактическом состоянии дел в организации, поэтому изучение вовлеченности требует регулярности, широкого охвата персонала и в то же время дифференциации по структурным подразделениям организации, а использование единой методики также позволяет сравнивать организации между собой и формировать рейтинги лучших работодателей. Сегодня пользуются особым уважением международные рейтинги, составляемые AonHewittBestEmployersStudy (проводится и в России) и GreatWorkplaceAward от Gallup. 12.11.2015 Aon и AXES Management провели церемонию награждения лучших работодателей России-2015, международную сертификацию Aon BEST EMPLOYERS STUDY получили компании: AbbVie, ATAK, Avito, British American Tabacco, Biocad, Dr. Reddy's, Johnson & Johnson, МТС Россия, OBI, PERI, Upeco [7].
Широко известной в российской практике [1, 8, 9] экспресс-методикой по оценке вовлеченности персонала является также опросник Q12, который разработан исследовательской группой «Gallup» (Институт Гэллапа). В нем содержатся 12 ключевых вопросов, которые были отобраны на основе многочисленных исследований, проводимых группой в различных компаниях. Положительный ответ на данные вопросы говорит о наличии вовлеченности работника в дела организации, и чем больше таких ответов, тем более высокий уровень вовлеченности демонстрирует работник. При этом высоким считается такой уровень вовлеченности, когда положительные ответы составляют порядка 70%, в то время как показатель в 60% — это в целом удовлетворительный и одновременно пограничный результат, на который следует обратить особое внимание [9]. Данный опросник представляет собой «диагностический инструмент», который позволяет «наметить пути улучшения существующей ситуации», т.е. увидеть основные направления по повышению вовлеченности персонала [1].
Оценивая вовлеченность персонала, важно, по нашему мнению, идентифицировать, во что именно вовлечен работник: в рабочий процесс, оптимизацию бизнес-процессов, принятие управленческих решений, мероприятия, проводимые для всех сотрудников организации, и т.д. Общая вовлеченность будет складываться из всех составляющих, однако необходимо анализировать и то, что является приоритетом в работе конкретного сотрудника и вовлеченность в какие процессы будет более значимой с точки зрения организации.
Так как одним из основных факторов, влияющих на качество человеческих ресурсов организации, является уровень требований к нему со стороны самой организации, можно
1 В качестве факторов вовлеченности в рабочем окружении работника в данной модели рассматриваются: практики компании (обратная связь, согласованность имиджа работодателя, репутация работодателя), возможности (карьерные возможности, обучение и развитие), вознаграждение (зарплата, социальный пакет, признание), люди (коллеги, линейные менеджеры, топ-менеджеры, ценность сотрудников), качество жизни (условия труда, баланс работы и личной жизни), работа (рабочие задания, удовлетворенность результатом, самостоятельность, ресурсы, процессы).
сказать, что в современных условиях вовлеченность персонала является необходимой характеристикой человеческих ресурсов организации. Вместе с тем те или иные характеристики требуемого качества человеческих ресурсов могут быть связаны с реализацией концепции всеобщего качества, которую сегодня внедряют многие организации, ориентированные на обеспечение своей конкурентоспособности. По мнению Д. Рэббита и П. Бергха, к факторам качества относится ориентированность не только на потребителя, но и на процесс и его результаты, участие и ответственность, непрерывное совершенствование, умение работать в команде, что можно охарактеризовать и как вовлеченность персонала. Таким образом, под влиянием внешних по отношению к системе управления качеством человеческих ресурсов факторов формируется комплекс необходимых качественных характеристик человеческих ресурсов, который соответствует современным требованиям общественного развития [10, с. 85].
Поэтому в настоящее время вовлеченность персонала, являясь значимым показателем эффективной деятельности организаций, становится, на наш взгляд, одной из важных характеристик качества человеческих ресурсов. Так как само «...качество человеческих ресурсов рассматривается нами как степень, с которой совокупность характеристик человеческих ресурсов соответствует требованиям, формирующимся во внешней и внутренней среде системы в процессе создания ее конкурентных преимуществ» [11, с. 157]. Низкий уровень вовлеченности персонала не может обеспечить организации конкурентные преимущества, так как у работников отсутствует желание действовать в интересах организации и прилагать усилия по обеспечению ее успешной деятельности в рыночных условиях хозяйствования.
литература
1. Субботин В. Опросник Q12: экспресс-метод оценки вовлеченности — мотивации и лояльности персонала [Электронный ресурс] / В. Субботин // URL: http://www.antropos. ru/articles_item.php?lang=&aid=156 (дата обращения: 27.11.2015).
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Классика МВА [Текст]: Пер. с англ.; / М. Армстронг. Под ред. С.К. Мордовина — 10-е изд. — СПб.: Питер, 2012. — 846 с.
3. Вовлеченность [Электронный ресурс] // URL: http:// eduardk.livejournal.com/804563.html (дата обращения: 27.11.2015).
4. Костючик Е. Сильный бренд: навстречу вовлеченности [Электронный ресурс] / Е. Костючик // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — № 3. — URL: http:// www.pro-personal.ru/journal/958/531371/?print=Y&sphra se_id=271695 (дата обращения: 27.11.2015).
5. Масалова Ю.А. Привлекательность рабочих мест в современных условиях [Текст] / Ю.А. Масалова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. —
2013. — Т 2. — № 5 (8). — С. 60-62.
6. Великобритания: вовлеченность работников [Электронный ресурс] // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — URL: http://hr-portal.ru/article/velikobritaniya-vovlechennost-rabotnikov (дата обращения: 26.10.2015).
7. Сайт компании A on Hewitt Alliance Member. Исследования. Лучшие работодатели России-2015 [Электронный ресурс] // URL: http://axesgroup.ru/researches/932744-2/ (дата обращения: 27.11.2015).
8. АгашковаА. Как провести результативный опрос по оценке вовлеченности персонала? [Текст] / // Отдел кадров. —
2014. — № 8. — Август. — С. 114-116.
Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ б (21), 2015) 82:15-18
9. Курбанова А. Как рассчитать индекс вовлеченности сотрудников [Электронный ресурс] // URL: http://delovoymir. biz/2013/04/08/kak-rasschitat-indeks-vovlechennosti-sotrudnikov.html (дата обращения: 27.11.2015).
10. Масалова Ю.А. Система управления качеством человеческих ресурсов [Текст] / Ю.А. Масалова // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. — 2015. — № 1. — С. 81-85.
11. Масалова Ю.А. Управление качеством человеческих ресурсов в вузе [Текст] / Ю.А. Масалова // Вестник НГУЭУ. — 2014. — № 2. — С. 155-162.
references
1. Subbotin V. Questionnaire Q12: of express method for assessing engagement — motivation and staff loyalty. Available at: http:// www.antropos.ru/articles_item.php?lang=&aid=156 (Accessed 27 November 2015).
2. Armstrong М. Praktika upravleniya cheloveheskimi resursami [A handbook of human resource management practice]. Saint Petersburg, Peter Publ., 2012. 846 p.
3. Engagement. Available at: http://eduardk.livejournal.com/ 804563.html (Accessed 27 November 2015).
4. Kostyhik Е. Strong brand: toward engagement. Spravochnikpo upravleniypersonalom [Handbook of Personnel Management], 2013, I. 3. Available at: http://www.pro-personal.ru/journal/
958/531371/?print=Y&sphrase_id=271695 (Accessed 27 November 2015).
5. Masalova Y.A. Appeal of jobs in the current conditionsy. Upravlenie personalom I intellektualnymi resursami v Rossii [Human resource management and intellectual resources in Russia], 2013, V. 2, I. 5 (8), pp. 60-62.(in Russian)
6. The United Kingdom: engagement of workers. Spravochnik po upravleniy personalom [Handbook of Personnel Management], 2010. Available at: http://hr-portal.ru/article/velikobritaniya-vovlechennost-rabotnikov (Accessed 27 November 2015).
7. Aon Hewitt Alliance Member. Availablea t: http://axesgroup. ru/researches/932744-2/ (Accessed 27 November 2015).
8. Agahkova A. How to conduct a survey to assess the effective employee engagement? Otdel kadrov [Human Resources Department], August 2014, I. 8, pp. 114—116.(in Russian)
9. Kurbanova A. How to calculate the index of employee engagement. Available at: http://delovoymir.biz/2013/04/08/ kak-rasschitat-indeks-vovlechennosti-sotrudnikov.html (Accessed 27 November 2015).
10. Masalova Y.A. Quality management system of human resources. Vestnik Omskogo universiteta. Seriy: Economika [Bulletin of Omsk University. Series: Economy], 2015, I. 1, pp. 81—85. (in Russian)
11. Masalova Y.A., Management quality of human resources at the university. Vestnik NGUEU [Bulletin NSUEM], 2014, I. 2, pp. 155—162. (in Russian)
Колетвинова Е.Ю.
стратегическое управление персоналом. краткий курс
Учебное пособие. — М.: Проспект, 2016. — 144 с.
В книге рассматривается управление персоналом с точки зрения стратегического управления организацией. Приводятся характеристика бизнес-стратегий и анализ различных подходов к стратегическому управлению персоналом, определяется роль эффективной организационной структуры и службы управления персоналом в стратегическом управлении. Отдельно представлены организационные стратегии, связанные с управлением знаниями, организационной культурой, управлением изменениями и формированием бренда работодателя, а также отдельные функциональные стратегии управления персоналом.
Книга предназначена для студентов бакалавриата и магистрантов, обучающихся по направлению «Управление персоналом», специалистов по работе с персоналом
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.
управление персоналом
Учебник. — М.: КноРус, 2016. — 224 с.
Вопросы теории и практики управления персоналом организации рассматриваются с точки зрения целей организации и направлений ее развития. Определяется система управления персоналом, анализируются комплексные функции формирования, использования и развития персонала организации с учетом затрат на их реализацию. Приведены практические примеры. Издание содержит актуальный материал и изменения согласно результатам последних исследований.
Соответствует действующему Федеральному государственному образовательному стандарту среднего
образования нового поколения.
Для студентов колледжей, техникумов.
Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
1B
