CC BY
64
ВОПРОСЫ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
В.П. Кустарев
Принятие управленческого решения, как и управление в целом - процесс, ибо это последовательность взаимосвязанных шагов. Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов, имеющих между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный, циклический характер зависимости между этапами.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определенные характером и спецификой деятельности, ее организационной структурой, системой коммуникаций.
Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. На основе ее анализа и практики работы предлагается перечень основных этапов процесса разработки и принятия управленческих решений, используемых любой организацией.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Все этапы сгруппированы в блоки в соответствии с технологической последовательностью и с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.
Определение проблемы
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает следующие этапы:
1. выявление и определение управленческой проблемы;
2. определение цели;
3. сбор необходимой информации о проблеме;
4. разработка оценочной системы;
5. анализ ситуации;
6. диагностика ситуации.
Рассмотрим их более детально.
1. Выявление и определение управленческой проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее выявление и определение. Выявление проблемы - процесс осознания, что существует вид проблемы. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. не случилось то, что должно было случиться. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности работы организации или ее подразделений, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.
Определение проблемы есть процесс установления масштаба и природы проблемы после ее обнаружения. Например, поступила рекламация на проданную продукцию. Необходимо определить, единичный это случай продажи некачественного продукта или нет. Определение проблемы - это не только оценка размера и степени ее серьезности, но не нахождение ее причины и источника.
2. Определение целей. За выявлением и определением проблемы следует определение целей, которые будут служить основой для будущего решения. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, ресурсов, закономерностей, влияющих на процесс принятия решения и его эффективности.
Цели необходимо представлять четко, а именно: "Что организация или ее составная часть планирует достигнуть этим решением? Что понимается под этим решением?"
Разработаны и применяются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить главную и вторичные цели, их иерархическую структуру, оценить степень возможности достижения целей. Большое значение имеет определение приоритетности целей, так как ресурсы и силы всегда ограничены, и их нужно концентрировать с учетом приоритетности целей и последовательности выполнения. Важно при определении целей организации представлять возможные пути их достижения.
В настоящее время разработаны и используются различные методы определения целей как отдельными менеджерами, так и в результате коллективной работы. Эффективен метод расстановки приоритетов при определении целей и их решения.
3. Сбор необходимой информации. Для выявления причин появления проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать формальным и неформальным методами. Формальные методы - это сбор информации путем изучения отчетности, анализ состояния рынка, учетная и другая официальная информация. Неформальная информация - это личные наблюдения, беседы о сложившейся ситуации.
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако и наличие избыточной информации порождает трудности, поскольку возникает проблема отбора информации, важной и необходимой для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
4. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Предлагается следующий состав оценочной системы:
• критерии, характеризующие объект оценки;
• шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
• принципы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
• принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Примерами оценки того или иного аспекта ситуации может быть использование индексов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от определяющих ее развитие факторов (так, индекс Доу-Джонсона - индекс акций, отражающий состояние активности на бирже).
Другим видом оценки является расчет рейтингов. Например, надежность и устойчивость банков, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью публикуемых рейтингов.
Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов (представление на тендер, решение вопроса о финансировании проектов, альтернативные варианты).
5. Анализ ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала устанавливаются моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению которых ситуация чувствительна. Далее необходимо установить динамику развития ситуации, для чего используются количественные методы, например, факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и т.д.
Методы, позволяющие выявить влияющие на развитие ситуации факторы, могут быть также использованы и для установления их сравнительной значимости, а также характера их влияния.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению факторов, оказывающих наибольшее влияние на ее развитие.
6. Диагностика ситуации. Задача диагностики ситуации состоит в выявлении ключевых проблем и характера их влияния. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации в желаемом направлении. Адекватному пониманию ситуации может способствовать:
• определение основных проблем;
• выявление закономерностей развития проблем;
• определение механизмов воздействия на ситуацию;
• потребность в ресурсах, необходимых для обеспечения воздействия;
• роль элементов внутренней и внешней среды и их воздействие на развитие ситуации в нужном направлении.
Особую роль при диагностике играет прогноз развития ситуации.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения
Второй блок этапов разработки управленческого решения включает следующие этапы:
1. формулировка ограничений;
2. формулировка критериев.
1. Формулировка ограничений при разработке управленческих решений.
Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для реализации принимаемых решений (временные, материальные, трудовые и др.), и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - например, законы, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то, как минимум, будет впустую потеряно масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.
С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все решения принимаются "в цейтноте", т.е. в практике хозяйствования для подготовки решения выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества принятого в условиях "цейтнота" решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.
Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.
2. Формулировка критериев принятия решений. В дополнении к выявлению ограничений необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решения. Они выступают в качестве рекомендации по оценке решений.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. На этапе разработки вариантов решения проблемы применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации.
Наиболее полно система критериев оценки решений должна быть разработана для решения проблем с применением экономико-математических методов.
Разработка альтернатив решения проблемы
Третий блок этапов разработки управленческого решения включает следующие этапы:
1. генерирование альтернативных вариантов решения;
2. отбор основных вариантов альтернатив вариантов управленческого решения и разработка сценариев развития ситуации;
3. оценка альтернатив решения.
1. Генерирование альтернативных вариантов решения. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для детального рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, и различные способы синтеза решений из определенных образом структурированных составляющих, и др.
2. Отбор основных вариантов альтернатив управленческого решения и разработка сценариев развития ситуации. После определения альтернативных вариантов решения должен быть произведен их предварительный анализ с целью отсева неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
Технологии отбора могут быть достаточно разнообразными, для этого должны привлекаться высокопрофессиональные независимые специалисты различного профиля. При отборе необходимо обеспечить также отсутствие дублирования, чтобы количество альтернатив было достаточным, но не избыточным. Важную роль при отборе альтернатив играют сценарии ожидаемого развития ситуации, задачей которых является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития.
Разработка сценариев развития ситуации производится, в основном, с использованием методов ситуационного анализа и экспертного оценивания. Наиболее распространенным методом является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
3. Оценка альтернатив решения. На этом этапе осуществляется анализ и оценка отобранных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений.
Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решения) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после отбора идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решения определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие
последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Выбор (принятие) альтернативы решения
Четвертый блок этапов разработки управленческого решения включает этапы:
1. выбор (принятие) альтернативы решения;
2. окончательное оформление и утверждение решения.
1. Выбор (принятие) альтернативы решения. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно отобраны и оценены, сделать окончательный выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
По сути, принятие окончательного решения - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и ограничений. Однако бывают случаи, когда решаемая проблема очень сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов. Если информация о проблеме и ее анализ субъективны, тогда может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
2. Оформление и утверждение решения. После принятия управленческого решения оно должно быть оформлено и утверждено в соответствии с соответствующими требованиями.
Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документа, на электронных носителях, либо вербальным путем (например, устные распоряжения).
Документы по оформлению управленческих решений можно классифицировать по следующим основным признакам:
• уровень иерархии нормативно-методического обеспечения - международное сообщество, страна, регионы (республика, край, область, село, фирма);
• правовой статус документа - обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, приказы, распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации и т.п.);
• содержание документа - технические (техническая документация, методики, справочники и т. п.), экономические, финансовые, бухгалтерские, налоговые, бизнес-планы и т.п.), организационные (организационные проекты, уставы, инструкции и т. п.).
Обязательными атрибутами документа по оформлению управленческого решения могут быть: цель документа, основание для разработки, место данной цели (задачи, функции менеджмента), ссылки на ограничения и критерии решения, возможный круг исполнителей, потребителей информации и результатов решения, сроки исполнения, санкции и др.
Документ, оформленный в соответствии с перечисленными (возможны изменения) требованиями, утверждается (подписывается) соответствующим руководителем и направляется на исполнение соответствующим уровням управления и исполнителям.
Реализация решения
Пятый блок включает этапы:
1. разработка плана реализации решения и организация его выполнения;
2. контроль реализации плана;
3. оценка результатов реализации решения.
1. Разработка плана реализации решения и организация его выполнения.
Решение принято. Однако реальная ценность решения проявляется только после его реализации, поэтому задача реализации не менее важная, чем принятие решения.
Для этого необходимо разработать план действий, обеспечивающий выполнение решения. План включает в себя состав действий, последовательность их осуществления, сроки, ресурсы, исполнителей. При этом следует отметить, что план -это не догма, он должен быть адекватен изменяющимся условиям внутренней и внешней среде организации. Ход выполнения плана должен отслеживаться, для чего должны быть организована обратная связь, в случае, если это целесообразно план должен корректироваться.
Организация выполнения принятого решения (плана реализации) - важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия по его выполнению. Руководитель должен направить все усилия на преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения.
2. Контроль реализации плана. Необходимым условием реализации решений является непрерывный эффективный контроль за ходом реализации принятых планом действий.
Непрерывный или с интервалами, диктуемый характером планируемых мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся или свершившиеся отклонения в ходе реализации плана и вносить регулирующие воздействия, обеспечивающие либо ликвидацию отставания, либо необходимую корректировку плана.
3. Оценка результатов реализации решения. Реализованный план управленческих воздействий или представляющий его интерес фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности управленческих решений и их реализации.
Анализ должен определить:
• результат управленческого решения;
• сильные и слабые стороны решений и условий их реализации;
• возможности, риски и перспективы, открывающиеся в результате выполненных (невыполненных) решений;
• оценку работы управленческих звеньев или менеджеров;
• предложения по изменению технологии и методов принятия управленческих решений.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующий вывод и учесть их при принятии последующих решений. Анализ результатов управленческих воздействий может стать основанием для переоценки возможностей и стратегии организации.
