CC BY
326
Ковылева Юлия Эдуардовна,
заместитель директора ГОУСОШ №1302, аспирант АПК и ППРО РФ г. Москва
За умение работать с людьми я готов платить больше, чем за любое другое умение на свете.
Джон Рокфеллер
Менеджмент - это новая философия управления, выделяющая роль управления и менеджера в общественной жизни, а также социальную значимость профессии управляющего. Это требование сделать процесс управления вполне обоснованным, целесообразным и составлять планы достижений таким образом, чтобы подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение1.
Сущность внутришкольного менеджмента проявляется в том, что он базируется на трех основах: информации, координации, мотивации (рис. 1)
Рис. 1. Основы управления
Рассмотрим их подробнее. Эффективное управление основано на постулате знания. Аппарату управления необходимо знать: как, чем, для чего управлять. Для этого в его распоряжении должна находиться необходимая информация. Таким образом, по форме процесс управления представляет собой процесс переработки информации и состоит из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача командной информации.
1 Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутри школьное управление. М.: Центр «Педагогический поиск», 2000. 224 с.
Управление школой - это не игра в шахматы, и поэтому для эффективного управления необходимо, чтобы «оборот» информации был динамичным, так как каждое управленческое решение зависит от предыдущего и, в то же время, должно быть продуманным, обоснованным и не затянутым во времени. Любое нарушение «оборота» информации приводит к тому, что процессы, протекающие в управляемой системе, становятся малоэффективными. В общих чертах процесс управления школой осуществляется следующим образом (рис.2).
Рис. 2. Схема управления школой
1 - управляющая система (Совет школы);
2 - административная система;
3 - управляемая система;
4 - информация об основных стратегиях развития;
5 - управленческие решения (командная информация);
6 - информация о состоянии управляемой системы;
7 - информация о состоянии развития школы;
8 - информация о состоянии внешней среды, воздейству-
ющей на систему;
9-командная, нормативная, директивная информация органов управления образованием.
Управляющая система (1) - Совет школы
♦ разрабатывает и вносит на рассмотрение администрации предложения по совершенствованию организации образовательного процесса; разрабатывает план развития образовательного учреждения;
♦ получает информацию (7) от административной структуры (2), информацию (8) о состоянии внешней среды, в том числе, о возможных изменениях социального заказа, соотносит и анализирует их;
Зам. дир. по начальной школе
Зам. дир. по
деятельности
Зам. дир. по научно-методической
дир. по социальной защите
дир. по программе «Здоровье»
Зам. дир. по
вопросам и АХЧ
дир. по обеспечению безопасности
Директор
Зам. дир. поУВР
Зам. дир. по но странным языкам
Рис. 3. Административная система школы.
Совет городской экспериментальной площадки «Научное будущее России»
Методическое объедине учителей начальных классов
Методическое объединение учителей технического цикла
Методическое ьединение учителей естественного цикла
Кафедра иностранных языков
Совет городской эксп.
«Языковое образован«*)
Совет окружной эксп. площадки
предметов»
Методическое объединение классны руководителей
Методическое объединение гум анитарного цикла
етодическое объединение жителей политехнического цикла
Рис. 4. Структура управляемой системы
♦ получает информацию (9), в том числе, информацию о социальном заказе общества к образованию (Программы развития образовательной системы различных уровней);
♦ на основе информации (7,8,9) разрабатывает рекомендации по основным стратегиям развития - информацию (4) и передает ее в административную структуру (2).
Административная система (2) функционально ответственная за реализацию Образовательной программы школы, Программы развития школы.
Структура административной системы школы представлена на рис. 3.
♦ получает информацию (6) о состоянии управляемой системы (3) и анализирует ее;
♦ получает информацию (6) о состоянии учебно-воспитательного процесса и анализирует ее;
♦ передает выводы анализа данных - информацию (7) в управляющую систему (1);
♦ на основе рекомендаций (4) от управляющей системы (1) вырабатывает и принимает управленческое решение (командную информацию (5), направленную на упорядочение состояния управляемой системы (3) или перевод ее в новое, более высокое качественное состояние;
♦ координирует деятельность управляемой системы (3).
Управляемая система (3) - профессиональные сообщества и творческие группы учителей.
Структура управляемой системы школы представлена на рис. 4,
♦ получает командную информацию (5), вырабатывает оптимальные пути ее проведения, согласует интерпретации, реализует ее в учебно-воспитательном процессе;
Система состоит из четырех элементов: Ш - школа, Ч - человек, сотрудник школы, О - общество - вся внешняя среда школы, П - природа, линия Ч - Ш символизирует менеджмент, а линия О - Ш обозначает связи школы с обществом, или управление школой на основе внешних факторов. Обе линии являются неразрывными сторонами управления школой.
С точки зрения информационно-ресурсного обеспечения обеих линий, построение процесса управления на основе сбора, переработки и выдачи командной информации требует и принципиально новых подходов к проблеме информатизации образования (рис. 6), которая становится стратегически важным направлением развития системы образования. Образовательный процесс, с позиции использования И КТ, разделился на три основных направления информатизации:
• информатизация управленческой деятельности;
• информатизация учебного процесса;
• создание эффективной транспортной среды (среды сбора, переработки и выдачи командной информации).
Естественно, что процесс обмена информацией в школе гораздо шире и разнообразнее, так как это -коммуникационный процесс2, основная цель которого -обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. Опыт показывает, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем и конфликтных ситуаций.
2 Матюшкина М.Д. Социально-психологический климат в школе. Формирование команд как один из методов организационного развития: Методическое пособие. СПб.: СПбГУПМ, 2003. 76 с.
♦ собирает и структурирует информацию (6) о состоянии учебно-воспитательного процесса;
♦ вносит предложения по совершенствованию учеб-но-воспитательного процесса в управляющую систему (2).
Таким образом, каждый менеджер должен иметь «обязательный минимум информации» о тех людях, которыми он управляет, об их взаимоотношениях и связях, о состоянии, ходе, развитии тех процессов, звеньев, участков работы школы, за которые он отвечает и на которые пытается оказывать управленческое воздействие.
Сопоставим положение внутришкольного менеджмента в общей системе управления школы (рис. 5) используя так называемый треугольник Дэвида Мерсера.1
Рис. 5 Положение менеджмента в общей системе управления школы
1 Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991.
Рис. 6. Комплекс мероприятий по информатизации школы
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель - группа лиц, генерирующая идеи или собирающая информацию и передающая ее.
2. Сообщение - собственно информация,
3. Канал - средство передачи информации.
4. Получатель - группа лиц, которым предназначена информация и которая интерпретирует ее.
Точность понимания получателем смысла информации становится очевидной для отправителя только тогда, когда произойдет смена коммуникативных ролей и получатель превратится в отправителя.
Здесь очень важен организационно-технический аспект - структура коммуникационных каналов (как для вертикальных, так и для горизонтальных коммуникаций), их своевременность, скорость, возможность обратной связи. Так как в решении проблем необходимо участие всех членов коллектива, то оптимальными являются открытые коммуникации, которые построены по принципу «всеканальных» сетей (рис. 7):
Рис. 7. Всеканальная сеть
В таких коммуникационных сетях отсутствует формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом только через своего начальника, либо когда сотрудники могут осуществлять коммуникации только с тем, кто расположен рядом с ними.
Для эффективного управления школой используется интерактивная (побудительная) функция коммуникации3- организация взаимодействия между людьми (координация), например, согласование интерпретаций задач образовательной политики школы, подходов к обучению и воспитанию, характера отношений к учащимся в соответствии с Концепцией развития школы, согласование действий, распределение функций, влияние на настроения, убеждения, поведение работников путем использования различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение, наконец, высшей формой координации можно считать формирование нового педагогического менталитета.
Менталитет1 - устойчивая настроенность внутреннего мира людей, сплачивающая их в социальные и исторические общности; совокупность установок и предрасположенностей людей к определенному типу мышления и действия.
1 Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь. М.: Издательский центр «Академия», 2003. 176 с.
Менталитет2 - направленность и склад мышления личности, группы. Целостность, устойчивость, высокий уровень менталитета способствуют консолидации общности людей.
Образно менталитет можно представить в виде «здания», фундаментом которого является «Коллективное бессознательное», а крышей - уровень самосознания человека, заполняется «здание» взглядом на образование, стилем мышления, «кодексом поведения» каждого человека (рис. 8):
Таким образом, формирование нового педагогического менталитета заключается в согласовании взглядов на образование, стилей мышления и «кодексов поведения» членов коллектива.
Важной функцией координации является организационное развитие3 - целенаправленная работа, осуществляемая руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации и, одновременно, улучшения социально-психологического климата (СПК) коллектива посредством планируемых изменений в процессах, протекающих в ней.
Мы используем 4 основных метода в рамках этого подхода3,
1. Опросы с обратной связью, предполагающие выполнение трех этапов работ:
• Составление опросников и сбор информации от участников образовательного процесса.
• Трансформация данных в понятную и удобную для представления форму.
• Презентация данных участникам образовательного процесса.
2. Консультирование: переподчинение, выбор
нового поля деятельности, разработка стратегического плана, перераспределение функций сотрудников.
3. Программы повышения качества работы сотрудников:
• Программа использования активно-игровых форм в управлении школой4.
2 Дьяченко М.И., Кандыбович Л.А. Психологический словарь-справочник. Мн.: Харвест, М.: АСТ, 2001. 576 с.
3 Моргунов Е.Б. Личность и организация. - М.: Аспект пресс, 1996. 98 с.
4 Лизинский В.М. Диагностико-аналитические процедуры и активно-игровые формы в управлении школой. М.: Центр «Педагогический поиск», 1996. 78 с.
• Программа использования продуктивных деловых игр во внутришкольном управлении1.
• Программа оптимизации ресурсной базы школы.
• Программа формирования персональных портфолио педагогов.
• Корпоративная программа повышения квалификации педагогического персонала.
• Программа развития государственнообщественного управления через Совет школы.
• Программа управления качеством образовательного процесса.
4. Командообразование как процесс, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом, и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности групповой деятельности.
Необходимость формирования команд в педагогическом коллективе диктуется современным заказом общества к образованию. Команда в своем развитии проходит эволюцию от рабочей группы до команды высшего качества:
1. Рабочая группа.
Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.
2. Потенциальная команда.
Первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Характерны наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.
3. Реальная команда.
Характерны решительность, открытость, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, растет эффективность деятельности. Положительным эффектом является влияние примера взаимодействия реальной команды на другие группы и коллектив в целом.
4. Команда высшего качества.
Характеризуется:
• высоким уровнем навыков командной работы;
• разделением лидерства, ротацией ролей;
• высоким уровнем энергетики;
• своими собственными правилами и нормами;
• заинтересованностью в личном росте и успехе друг друга.
Не все команды достигают этого уровня.
Помимо формирования команд в управлении школой важно использовать потенциал неформальных групп, так как неформальные групповые нормы - сильный фактор влияния на человека, принадлежащего к определенной группе. В связи с этим необходимо:
1. Признать наличие неформальных групп и осознать, что их уничтожение может повлечь урон для школы.
1 Воровщиков С.Г. Продуктивные деловые игры во внутришкольном управлении: Теория, технология: Учебное пособие. М.: ЦГЛ, 2005. 320 с.
2. Работать с неформальными группами и их лидерами так, чтобы поощрять их к достижению целей организации.
3. Принимая любое управленческое решение, оценить его возможное влияние на неформальные группы.
4. Налаживать коммуникации: быструю передачу точной информации во избежание слухов и домыслов.
Мотивация в менеджменте понимается как составная часть руководства организацией. Она рассматривается как процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих.2
Сила мотива - огромная сила. В менеджменте есть такое положение: если шеф знает, как проложить путь к успеху для своего сотрудника, как дать ему возможность насладиться профессиональным успехом и признанием, он включает внутренний двигатель подчиненного на полные обороты. Включатель - не что иное, как мотивация.
Итак, мотивировать сотрудника - это значит затронуть его важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
Роберт Н.Форд и Ф. Херцберг в книге «Мотивация через работу» приводят критерии мотивирующей организации труда:
S Любые действия должны быть осмысленными.
S Большинство людей испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.
S Каждый человек хочет доказать свои способности и свою значимость и не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимали бы без его участия.
S Результаты труда не должны быть обезличенными.
S Практический опыт имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу. Он хочет реализовать свои цели и рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.
S Каждый сотрудник должен знать, как важен его труд для общего успеха.
S Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение. S По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах администрации.
S Каждая работа выигрывает от максимальной степени самоконтроля.
S Сотрудник остро реагирует, если его старания и полученные им лучшие результаты приводят только к тому, что его еще больше нагружают.
S Каждый сотрудник хочет иметь большее свободное пространство для инициативы.
В вопросе мотивации сотрудников необходимо использовать совместную выработку целей, достижение которых поддается измерению по уровням и срокам исполнения.
2 Попов A.B. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 1991. 86с.
Цель - это осознанный, запланированный результат работы, которого мы хотим достичь. Но одного желания мало. Надо, чтобы наши сотрудники также хотели реализовать на практике эту цель. Чтобы мотивировать с помощью постановки целей, важно изучить, каким образом работник ставит перед собой цели своей деятельности. Это может происходить двумя путями:
^ Самостоятельной постановкой целей учителями.
^ Принятием и удерживанием целей, поставленных перед работником организации руководителем, коллегами.
Если работник ставит перед собой цель самостоятельно, то он склонен работать над ее достижением значительно дольше и интенсивней, нежели когда перед ним ставят цель другие люди. Самостоятельная постановка цели сама по себе стимулирует человека прилагать усилия для ее достижения. Причем, чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает к выполнению работы.
При постановке целей перед работником руководителем или коллегами важно помнить:
• Общие цели носят характер декларации, лозунгов и не стимулируют к деятельности. Поэтому такие цели, как усилить гуманистическую направленность образовательного процесса, повысить успеваемость, тщательнее готовиться к урокам, мало к чему обязывают и почти никого не мотивируют.
• Конкретизация цели, разработка промежуточных целей, определение этапов и средств их достижения - важный мотивационный фактор.
Иерархическая система
• Чем более дифференцированной является общая цель, чем больше выделяется в ней этапов, тем легче работать. Достижение определенной промежуточной цели (завершение определенного этапа деятельности) создает ситуацию успеха, которая порождает положительные эмоции, побуждает к достижению конечной цели. Тем самым происходит усиление мотивации работников.
Таким образом, процесс управления по целям включает в себя следующие этапы:
^ Выработка кратких, но достаточно четко сформулированных целей.
^ Определение конкретных целей, круга полномочий и обязанностей всех вовлекаемых в реализацию цели работников.
^ Анализ необходимых для достижения целей ресурсов и на этой основе разработка детальных и реалистичных планов их реализации.
^ Осуществление систематической оценки промежуточных результатов работы.
^ Принятие корректирующих мер в случае отклонения от намеченных результатов.
Таким образом, управление по целям способствует его децентрализации и позволяет преодолеть негативные последствия излишне жесткого контроля исполнения, что в конечном итоге способствует повышению мотивации труда.
Менеджер в своей работе должен учитывать и потребности сотрудников. Иерархическая система потребностей представлена в таблице 1.
Таблица 1
'ностей по теории А.Маслоу:
Иерархия потребностей | Проявление потребностей
Базовые потребности
Потребности в безопасности, гарантиях 1. Стремление избежать критики, наказаний. 2. Боязнь изменений, пассивное или негативное отношение к новому. 3. Стремление к сохранению стабильных отношений с коллегами. 4. Четкое следование инструкциям и правилам.
Физиологические потребности (потребности существования) 1. Желание больше зарабатывать, прикладывая к этому как можно меньше усилий. 2. Нежелание браться за «сложную работу». 3. Поиск возможности получить дополнительный заработок, добиться льгот и улучшить существование за счет организации.
Высшие потребности
Потребности в самовыражении, развитии себя, самоактуализации 1. Желание развивать себя, учиться. 2. Стремление участвовать в разработке и внедрении новшеств ради личной и общественной пользы. 3. Творческая работа как ценность педагогической деятельности. 4. Расширение области полномочий. 5. Выполнение достаточно сложной работы.
Потребности в причастности, принадлежности к общности людей, к коллективу 1. Желание общаться с коллегами, учащимися, иметь информацию о происходящем в школе. 2. Активное участие в общественной жизни организации. 3. Причастность к делам коллектива, группы является личной ценностью. 4. Участие в новациях «за компанию». 5. Желание быть приятным в общении.
Потребности в признании, статусе, самоутверждении. 1. Участие в новациях ради достижения положительного результата в работе. 2. Стремление занять руководящую должность. 3. Желание создать образ «успешного работника», получить почетное звание или более высокую категорию. 4. Стремление получить определенные привилегии в работе. 5. Признание компетенции и самостоятельности как значимых ценностей.
Информационно-
аналитическая
/- -Л Мотивационно- Л- -Л Планово -
V- -V целевая V- -V прогностическая
Контрольно -диагностическая
Регулятивно-
коррекционная
Организационно-
исполнительская
Рис. 9. Функции управления и взаимосвязи между ними
В качестве мотивирующего фактора можно использовать и делегирование полномочий.
■ Использование делегирования может повысить уровень компетентности педагогов.
■ Делегирование способствует развитию управленческих и педагогических способностей учителей, созданию у них дополнительной мотивации, оно формирует у педагогов чувство ответственности за состояние дел в школе, повышает их удовлетворенность трудом.
■ В процессе выполнения делегированных функций происходит большее вовлечение работников в совместную деятельность по развитию образовательного учреждения, что является одним из условий организации эффективной командной работы.
При управлении школой в режиме инновационного развития необходимо учитывать следующие условия:1
^ Обеспечение преемственности и перспективности развития школы на основе сочетания оперативного и долгосрочного планирования, опирающегося на научный прогноз.
^ Обеспечение научно-методической, материально-технической, финансово-экономической базы развития,
^ Обеспечение опережающего обучения, переподготовки, развития и информированности персонала. ^ Наличие оптимальной системы мотивирования.
^ Рациональная организация труда.
^ Эффективное взаимодействие школы с различными организациями (научными, общественными и т.д.).
Внутришкольный менеджмент в режиме инновационного развития осуществляет все функции, не-
1 Менеджмент в управлении школой / Под ред. Т.И. Шамовой. М.: МИП «ЫВ Магистр», 1992. 232 с.
обходимые для обеспечения управления школой2 (рис. 9).
Итак, системообразующим фактором является цель, Под влиянием мотивов и целей формируется информационно-аналитическая основа управления школой. Мотивационно-целевая установка служит также исходным основанием для прогнозирования и планирования деятельности, определяет организационные формы, способы для исполнения принятых решений, является нормой оценки на диагностической основе фактических результатов, позволяет регулировать и корректировать деятельность всех участников образовательного процесса.
Рассмотрим особенности осуществления функций управления в режиме инновационного развития школы:
1. Мотиваиионно-иелевая.
^ Формирование мотивов участия учителей в инновационной деятельности через стимулирование потребностей высших уровней.
^ Поддержка мотивации на всех этапах внедрения инноваций, особенно на первом. На втором этапе важным является поддержание чувства успеха, желания продолжать работу. На третьем этапе, при подведении итогов, возникает необходимость мотивации учителя на завершение работы и объективную оценку результатов.
^ Методы мотивации выбираются с учетом личностных особенностей педагогов: отношения к труду, уровня развития креативных и исследовательских компетенций, степени тревожности, самооценки, профессиональных притязаний и т.д.
2 Третьяков П.И. Оперативное управление качеством образования в школе. Теория и практика. Новые технологии. М.: ООО «Издательство Скрипторий 2003», 2005. 568 с.
Инновационные
Рис. 10. Ресурсы школы
2. Информаиионно-аналитическая.
Анализу и оценке, в первую очередь, подвергаются: инновационный потенциал коллектива, ход и результаты проводимых экспериментов, система межличностных отношений в коллективе, эффективность взаимодействия школы с различными организациями, степень удовлетворенности участников образовательного процесса, а также возможные негативные последствия в виде перегрузок.
3. Планово-прогностическая.
Характеризуется необходимостью наличия долгосрочных научно-обоснованных, максимально выверенных прогнозов и трудностью осуществления таких прогнозов для инновационных процессов.
Степень достоверности прогнозов повышается с помощью:
^ Результатов социологических опросов по выявлению образовательных потребностей населения, проводимых: а) школой, б) окружным управлением образования, в) СМИ.
^ Детальной проработкой программ экспериментов. ^ Коллегиальной разработкой планов инновационной деятельности.
^ Введением в действие программы опережающего обучения, переподготовки и развития персонала. Планово-прогностическая деятельность становится более эффективной при применении ресурсного подхода1 :
Объективное выявление реальных, потенциальных, инновационных ресурсов школы (рис. 10). Оценка качества имеющихся ресурсов.
Поиск возможности повышения качества имеющихся ресурсов.
1 Лизинский В.М. Управление развитием школы на основе ресурсного подхода// Завуч. 2006. № 3. С. 123 -127, №4. С. 121 -127.
Поиск возможности создания отсутствующих ресурсов.
4. Организаиионно-исполнительская.
^ Организация труда учителей, высвобождение времени для их развития и самообразования.
^ Обеспечение приоритета учителей в разработке и апробировании инноваций.
^ Обеспечение эффективного взаимодействия организационных форм работы педколлектива (создание советов экспериментальных площадок, творческих групп учителей, формирование команд).
5. Контрольно-диагностическая.
^ Оцениваются результаты работы.
^ Контроль является диагностическим.
^ В процессе внедрения инноваций преобладают формы общественного контроля: творческие конкурсы, круглые столы, ролевые игры, публичные защиты и т.д.
6. Рег улятивно-коррекиионная.
Сложность - отсутствие жестких качественных показателей эффективности экспериментальной работы, гипотетический характер ожидаемых результатов, больший (по сравнению с обычным режимом) объем случайностей.
Необходимо:
^ Постоянное проведение регулирования на всех уровнях.
^ Слаженность работы творческих групп и команд.
Кроме того, режим инновационного развития предполагает перевод всех участников образовательного процесса в режим самоуправления, что, в свою очередь, означает поэтапное овладение ими каждым элементом самоанализа и самоцелеполагания, само-прогнозирования, самоконтроля, самооценки, само-коррекции.
