CC BY
58
Социально-политические науки
22014
3. СОЦИОЛОГИЯ
3.1. ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ: ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Бруслов А. Ю., к.т.н., Член ATD Association of Talent Development http://www.astd.org/ с 2007 г., член SPE Society of petroleum engineers http://www.spe.org/index.php с 1994 г
Место работы: ATD Association of Talent Development, SPE Society of petroleum engineers
hibfi@mail.ru
Аннотация: Цели и задачи работы: Внутрикорпоративная устойчивость - это признанное важное условие долговременного эффективного, устойчивого развития бизнес организаций. Накоплен определённый мировой опыт по обеспечению такой устойчивости, в том числе в формате рекомендаций. Однако имеющиеся рекомендации достаточно фрагментарны, зачастую носят общий характер, что затрудняет полномасштабные, или приоритетно избирательные усилия по внутрикорпоративной устойчивости. В связи с этим целью работы было предложить такие рекомендации, которые будут системными, масштабными, универсальными, практическими, позволят выявлять приоритеты для всего цикла работ по внутрикорпоративной устойчивости. Задачами работы были анализ исследований, рекомендаций по внутрикорпоративной эффективности и устойчивости, доуточнение типовых условий, факторов, приоритетов внутренней устойчивости с формулированием дополненных и обобщенных практических рекомендаций.
Материал и методы для исследований. Исследования вели на материале 45 публикаций по мировому опыту изучения внутрикорпоративной эффективности и устойчивости, с применением системно-структурного анализа и программного подхода.
Полученные результаты. Предложены обобщённые и дополненные, масштабные, системные, практические рекомендации по обеспечению внутрикорпоративной устойчивости в свыше 30 типовых областях и аспектах внутрикорпоративной деятельности. Известные рекомендации доведены до более законченного уровня, дополнены техниками Сфокусированных Деловых взаимодействий и управления Уровнями Релевантных Параметров Разнообразия. Для обеспечения внутрикорпоративной устойчивости рекомендовано семь областей, три зоны общего и особого внимания, семь критериев проверки и пять необходимых стартовых мероприятий
Выводы. Предложены системные практические рекомендации по обеспечению внутрикорпоративной устойчивости в свыше 30 типовых областях и аспектах внутрикорпоративной деятельности. Рекомендации позволяют работать с максимальным масштабом и выбирать приоритеты, обозначают условия, критерии Устойчивости, зоны общего и особого внимания, перечень необходимых мер, в том числе важнейших и первоочередных, носят универсальный характер, работают в любой области внутрикорпоративной деятельности, где не менее двух человек связаны между собой принадлежностью к одной и той же структуре и/ или получением бизнес результатов. Известные рекомендации доведены до более законченного уровня, дополнены техниками Сфокусированных Деловых взаимодействий и управления Уровнями Релевантных Параметров Разнообразия. Рекомендации адресованы специалистам, группам по практическому обеспечению внутрикорпоративной устойчивости, а также всем тем, кто интересуется этой тематикой: как для лучшей организации своего рабочего места, так и внутрикорпоративной деловой атмосферы.
Ключевые слова: системный подход, внутрикорпоративные области, системная модель, внутрикорпоративная устойчивость, рекомендации по внутрикорпоративной устойчивости, внутрикорпоративные бизнесвзаимодействия, области внимания по корпоративной устойчивости, приоритеты по устойчивости, Сфокусированные Деловые взаимодействия, управление, Уровни релевантных параметров Разнообразия
INTRA-CORPORATE SUSTAINABILITY: PRACTICAL RECOMMENDATIONS
Bruslov A. Yu., PhD, ATD Association of Talent Development http://www.astd.org/, SPE Society of petroleum engineers http://www.spe.org/index.php
Place of employment: ATD Association of Talent Development, SPE Society of petroleum engineers
hibfi@mail.ru
Abstract: Intra-corporate sustainability is a recognized, important factor of long-term, effective, sustainable development of business organizations. Certain worldwide intra-corporate sustainability experience is cumulated, including relevant recommendations. A lot of attention is focused on need to model intra-corporate processes and their states. Nevertheless, available recommendations are rather fragmentary, what restricts full scale or prior intra-corporate sustainability efforts. Not so many intra-corporate sustainability models are developed and in use. In this connection work was targeted to developing, presenting such recommendations, which cover intra-corporate areas with maximal scale, ensure selecting and working on priorities, with presenting examples of use of such recommendations. Tasks were to analyze available sustainability recommendations in context of typical areas of intra-corporate activities, conditions, factors, priorities on intra-corporate sustainability, to formulate more complete, summarized pragmatic recommendations.
Material sand methods used. The work is based on summarized materials on corporate effectiveness, sustainability from 45 Russian, overseas authors, with use of systemic- structural analysis and program approach.
16
Бруслов А.Ю.
ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ: ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Main results. Proposed summarized, enlarged, large-scaled, systemic, universal, pragmatic recommendations on intracorporate sustainability for over 30 typical intra-corporate areas of activities and aspects. Available recommendations on intra-corporate sustainability were developed up to more completed level, enlarged with techniques of Business Focused Interactions and management of Relevant Diversity Dimension Levels. To ensure intra-corporate sustainability, seven areas, there zones of general and specific attention, seven sustainability check criteria, five necessary starting arrangements are recommended.
Conclusions. Presented systemic pragmatic recommendations on intra-corporate sustainability for over 30 intra-corporate areas and aspects. The recommendations help to work for sustainability in full-scale, to identify priorities, areas of general and specific attention, necessary provisions, including most important and starting ones. Recommendations are if universal value, work in any intra-corporate area of activities, where at least two people are connected with belonging to the same structure and/ or with common business results. Available recommendations on intra-corporate sustainability were developed up to more completed level, enlarged with techniques of Business Focused Interactions and management of Relevant Diversity Dimension Levels. Recommendations are addressed to specialists, corporate sustainability action teams and to all those, who are interested with this topic: both for better arrangement of available working place, and all intra-corporate business environment.
Keywords: systemic approach, intra- corporate areas, systemic model, intra-corporate sustainability, intra-corporate sustainability recommendations, intra-corporate business interactions, corporate sustainability attention areas, sustainability priorities, Business Focused interactions, management, Relevant Diversity dimension levels
Исследования, рекомендации по внутрикорпоративной устойчивости представлены в работах многих авторов [1-45]. Рекомендации фокусируются на отдельных различных отдельных аспектах внутрикорпоративной корпоративной деятельности.
Однако усилия по обеспечению масштабной внутрикорпоративной устойчивости требуют рекомендаций, которые максимально, в системном плане, охватывают масштаб работ в различных условиях и пригодны для практического использования.
В связи с этим материалы, выводы, предложения вышеупомянутых авторов были проанализированы, дополнены и обобщены в системно направленные, масштабные, типовые практические рекомендации. Эти рекомендации внутрикорпоративной устойчивости охватывают различные области и аспекты, приоритеты, зоны особого внимания и представлены в ниже расположенной таблице.
Таблица.
Системные, типовые практические рекомендации по обеспечению масштабной внутрикорпоративной устойчивости ^
1. Баланс__________________________________________
Стараться поддерживать устойчивое равновесие между: а) любой
частью, аспектом корпорации, их окружением, их внутренним наполнением и компонентами последнего, б) между срочностью и реалистическими ожиданиями, в) между сделанным вкладом и удовлетворением от ответа на него, г) между "Давать" и "Брать" ,д) между "Входом" и "Выходом" корпорации, её внутренних структур и процессов; е) между целями и ресурсами; ж) между производственными возможностями и потребностями рынка; з) между технологическими, формальными, неформальными, вне формальными системами взаимодействий и коммуникации; и) между корпоративными подсистемами и субкультурами_______________________________
2. Взаимодействия__________________________________
Развивать привлекательные, устойчивые межличностные, межгрупповые взаимодействия, подчинённые деловым, у которых движущие силы и стили сфокусированы на достижении общих результатов, ориентированы на корпоративную устойчивость, подчинены ей и корпоративным целям, конструктивны, защищены и защищают от стрессов, ущерба амбициям, эмоциям участников, системно организованы, адекватны местной специфике, задачам, имеющимся ресурсам, включают качество, учёт экологии, сотрудничество, работу в команде, дополнительный значимый вклад от всех заинтересованных и влияющих на результаты участников ;взаимное представительство, поддержка, участие, значимый вклад в деятельность, обогащение её результатами между корпоративной функцией по Устойчивости и её окружением (другими корпоративными функциями, бизнесами, местными офисами, группами подготовки тендерных предложений и реализации проектов)____________
3. Взаимоотношения
Выстраивать, культивировать взаимоотношения, которые направлены на общекорпоративную устойчивость, эффективность, получение общих бизнес результатов, стимулируют личный вклад в них, сфокусированы на общих высоких целях, в духе сотрудничества и
получения взаимной пользы, являются привлекательными, устойчивыми, дружелюбными, щадящие амбиции и эмоции участников, демонстрирующими признание, уважение, учитывающие сложившееся Разнообразие,________________________________________
4.Внутрикорпоративная атмосфера
Формировать, культивировать внутрикорпоративную атмосферу, поддерживающую устойчивость корпорации, привлекательную, дружелюбную, вовлекающую сотрудников в деловую активность, прозрачную, позитивную, располагающую к сотрудничеству, комфортную для деловых взаимодействий, интегрирующую Разнообразие, делающую видимыми усилия и результаты по достижению корпоративной устойчивости, сочетаемую с внешним окружением, в том числе с местными общинными, этническими, социальными, экономическими и экологическими культурами_________________
б.Внутрикорпоративные связи
Развивать межличностные, межгрупповые внутрикорпоративные связи (отношения, общение, взаимодействия, подчинённость и т.д.), между структурами, местными офисами, функциями, бизнесами, дисциплинами, которые нацелены на корпоративную устойчивость, совместное получение бизнес результатов, личный значимый вклад и сотрудничество, являются устойчивыми, организованными, надёжными, двусторонними, прозрачными, оперативными, интегрированными и управляемыми, в том числе между корпоративной функцией Устойчивости и её окружением (другие корпоративные функции, бизнесы, местные представительства, группы по подготовке тендерных предложений и реализации проектов)_______________
6. Все организации и лица, заинтересованные, влияющие на
деятельность, результаты и репутацию корпорации____________
Мотивировать, привлекать все организации и лица, заинтересованные, влияющие на деятельность, результаты и репутацию корпорации (в том числе её сотрудников)к участию, значимым вкладам в связанные с корпоративной Устойчивостью оценки, решения, деятельность, результаты и улучшения, информировать их по всем перечисленным вопросам; учитывать их соответствующие ожидания, мнения, оценки, рекомендации по текущей ситуации, дополнительным возможностям, направлениям совершенствования, достижениям, динамике корпоративной Устойчивости, максимально удовлетворять их ожидания и потребности; формировать, обновлять перечни таких организаций и лиц, которые представляются основными, первоочередными, работать с ними соответственно, признавать значимость и силу остальных и работать с ними со вниманием
7. Все работающие в корпорации
Мотивировать, поощрять приверженность ценностям, целям корпоративной устойчивости, соответствующе ориентированные профессионализм, двустороннее общение, взаимодействия, поведение, исполнение должностных обязанностей, принятие ответственности, работу в команде, готовность к изменениям, внедрять Устойчивость и её элементы в ежедневную корпоративную деятельность; проводить мониторинг, оценки деятельности, результатов с позиций корпоративной устойчивости и устойчивого поведения_________
8.Зоны особого внимания и усилий
В качестве ключевых зон особого внимания и усилий по внутрикорпоративной устойчивости рассматривать такие, как а) направленность личностных, групповых умонастроений, поведения, исполнения должностных обязанностей, межличностных, межгрупповых отношений, общения, взаимодействий по отношению квекторам совместного получения бизнес результатов и корпоративной устой-
17
Социально-политические науки
22014
чивости, б) уровень приверженности, следования корпоративного Руководства и менеджмента ценностям и корпоративной устойчивости, и их значимости, лидерства, стиля управления, демонстрации личного примера в этом отношении, управления корпоративными ресурсами в интересах всех основных организаций и лиц, влияющих на деятельность и результаты корпорации, усилиями, результатами, улучшениями по Устойчивости, соответствующим поведением, исполнением должностных обязанностей сотрудниками и группами сотрудников, оптимизацией Разнообразия и вовлеченности, принятия своей ответственности за все перечисленное, в) состояние Разнообразия и вовлеченности сотрудников в корпоративную деятельность__________________________________________________
9. Инструменты
Создавать, применять, совершенствовать такие инструменты для обеспечения корпоративной устойчивости, как 1) направленные на устойчивость, привязанные к ней знания, представления, модели на основе системного, программного и комбинаторного подходов. 2) анализ ситуации и рекомендации, 3) перечни всех организаций и лиц, заинтересованных, влияющих на деятельность, результаты и репутацию корпорации, реально контролируемых областей совершенствования, возможностей, приоритетов, 4) согласованные понимание и терминология, осведомленность по Устойчивости, 5) правила, стандарты, путеводители, руководства^) системы образования, тренингов, мотивации, измерений и оценок по Устойчивости, в том числе с применением методологии и тренингов по Сфокусированным Деловым Взаимодействиям (СДВ), 7) критерии, индикаторы Устойчивости, 8) оптимизация Разнообразия, в том числе с применением техник и тренингов по управлению Релевантными Параметрами Разнообразия (УРПР), 9) соответствующие инициативы, инновации, истории успехов и постоянное совершенствование усилий по Устойчивости, 10) кампании по устойчивому стилю поведения______________________________________________________
10. Интеграция
Добиваться устойчивой интеграции между всеми внутренними частями корпорации- процессами, результатами, функциями, бизнесами, региональными офисами, структурами, организацией и т.д., где Устойчивость выступает в роли дополнительного корпоративного интегратора, а цели по Устойчивости - как неотъемлемая часть общих целей корпорации; рассматривать интеграцию как обязательную основу для Устойчивости____________________________
11. Критерии, индикаторы проверки Устойчивости
Применять в числе индикаторов, критериев корпоративной Устойчивости такие, как: 1) долгое существование, 2) привлекательность, желание работать длительное время, 3) открытость для сотрудничества, 4) наличие структуры и организации, 5) эффективность (в том числе профессионализм, способность к самовосстановлению, улучшениям, адекватность, адаптивность, продуктивность, прозрачность, подотчетность, максимальная простота, управляемость, интегрируемость), 6) учёт, удовлетворение ожиданий и потребностей основных организаций и лиц, заинтересованных, влияющих на деятельность, результаты и репутацию, 7) устойчивость продуктивных взаимодействий (в том числе взаимоотношений, обеспеченности, дополнительный вклад) с окружением, функционирования, получения результатов и потребности в них. Каждый из перечисленных индикаторов, критериев и все они в совокупности определяют устойчивость (её наличие или качество) корпорации и/ или любой из её внутренних составляющих, в том числе структур, сотрудников и их групп, а также связей, взаимоотношений между ними.______
12. Культура
Формировать, развивать культуры внутри- и общекорпоративной устойчивости с интеграцией их в общекорпоративную культуру, где культура корпоративной устойчивости является открытой, привлекательной, утверждающей, поощряющей ценности и практические подходы по Устойчивости, сотрудничество, прозрачность, возможность учёта, готовность к изменениям, инициативы, инновации, творческий подход, улучшения, оптимизацию Разнообразия, сбалансированность субкультур, в том числе: а) соответствующее личное активное участие, лидерство, ответственность корпоративного Руководства и менеджмента, б) общее понимание, "язык", осведомлённость по вопросам Устойчивости, в) ориентированные на корпоративную устойчивость умонастроения, самоопределение и намерения, опережающее видение, продумывание и действия, учёт последствий, г) устойчивые стрессобезопасные взаимоотношения, признание, уважение, толерантность, открытое, двустороннее общение, учет мнений и голосов людей, устойчивое, ответственное поведение и исполнение обязанностей, личный дополнительный значимый вклад, д) взаимодействия и сотрудничество, сфокусированные на получении общих бизнес результатов, е) поощрение устойчивого поведения и информирование об успешных примерах Устойчивости, ж) правила по Устойчивости, з) привлечение к вопросам корпоративной устойчивости всех организаций и лиц, заинтересованных и влияющих на деятельность, результаты и репутацию корпорации, удовлетворение их ожиданий и потребностей, и) вне-
дрение элементов, аспектов Устойчивости в повседневную корпоративную деятельность, к) оценки и решения с позиции корпоративной устойчивости,______________________________________________
13. Методология
Создавать, развивать методологию по внутри- и общекорпоративной Устойчивости, включая соответствующие системно- программное видение, подход, модели, представления и анализ, определение приоритетов, областей совершенствования, возможностей, управление рисками, планирование, подготовка, деятельность, её мониторинг, оценки, отчётность, извлечение уроков, рекомендации, совершенствование и обмен опытом___________________________
14. Модели и Представления
Создавать, применять, улучшать системно- структурные, программные модели и сформированные представления о корпорации, её внутренних компонентах, аспектах, областях совершенствования (цели, ресурсы, входные и выходные потоки, бизнесы, функции, дисциплины, процессы, методы/ методология, усилия, результаты, все организации, лица, заинтересованные, влияющие на деятельность результаты и репутацию корпорации, их умонастроения, взаимоотношения, общение, поведение, исполнение должностных обязанностей, взаимодействия, местная специфика, свойства, их проявления, структура, организация, мероприятия, управление, внешнее окружение: структуры, организации, рынок, социум, экономика, экология и т.д., связи между ними) а также моделей/ представлений по Устойчивости всего перечисленного_____________
15. Научно-исследовательские ресурсы
Активно привлекать научно-исследовательские ресурсы к методологии, усилиям и мероприятиям по устойчивости____________
16. Области общего внимания по внутрикорпоративной устойчивости_________________________________________________
Это области: 1) касающиеся целей, стратегий и планов, 2) связанные с организациями и людьми, заинтересованными, влияющими на деятельность, результаты и репутацию корпорации, 3) касающиеся внутрикорпоративных структур, мероприятий, организации и управления, 4) связанные с ресурсами, процессами, методами, усилиями, результатами и их последствиями, 5) касающиеся характеристик, особенностей, аспектов и их проявлений, 6) связанные с динамикой, улучшениями и изменениями, 7) касающиеся связей, отношений между корпорацией, её внешним окружением и составляющими её внутреннего наполнения_____________________________________
17.Общение
Формировать устойчивое, открытое, двустороннее, конструктивное, не обижающее общение, учитывающее мнения и голоса, ориентированное на достижение общих результатов для их пользователей, безопасность и устойчивость_________________________
18.Организация
Формировать, поддерживать, развивать организацию по корпоративной устойчивости, которая интегрирована в общекорпоративную, эффективна, гибкая, и устойчивая, в том числе в формате корпоративной функции с руководителем, группой управления, менеджерами, представителями, группами по обеспечению Устойчивости и сетью поддержки; обеспечивать взаимное представительство, поддержку, участие, существенный вклад в деятельность, обогащение её результатами между корпоративной функцией по Устойчивости и её окружением (другие корпоративные функции, корпоративные бизнесы, местные представительства, группы подготовки тендерных предложений и реализации проектов)_______________
19. Первоочередные необходимые меры_______________________
Это такие, как а) завоевание внимания, понимания, приверженности, поддержки, корпоративного Руководства и менеджмента вопросам внутрикорпоративной, устойчивости их лидерства, управления, принятия личной ответственности в этой области б) использование сформировавшихся представлений, моделей по внутрикорпоративным областям и их Устойчивости, проведение анализа текущего положения, имеющихся возможностей и вопросов, в) уточнение, схематизация организаций и лиц, заинтересованных, влияющих на деятельность, результаты и репутацию корпорации (в том числе их ожиданий, потребностей, настроений, взглядов, пожеланий), областей совершенствования, приоритетов, поддающихся контролю, г) составление программы действий по внутрикорпоративной устойчивости с её встраиванием в общекорпоративную деятельность, д) обеспечение соответствующих необходимых ресурсов, организации, сети поддержки, создание систем мониторинга, оценки и улучшений
20. Персонал
Обеспечивать возможности, добиваться для/от персонала нацеленных на корпоративную устойчивость мотиваций, умонастроений, баланса между работой и другими занятиями, удовлетворенности рабочим местом и окружением, применения своих талантов, профессионального и карьерного развития, активного участия в подготовке корпоративных решений, деятельности и результатах, приня-
18
Бруслов А.Ю.
ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ: ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
тия на себя личной ответственности, проявления инициативы, участия в инновациях, признания значимости, ценности, талантов, индивидуальности коллег; реализовывать программы удержания персонала; проводить обучение и тренинги по вопросам Устойчивости с последующими оценками их эффективности; обеспечивать личное участие и значимый вклад сотрудников в инициативы и мероприятия по корпоративной устойчивости__________________
21. Поведение и исполнение должностных обязанностей
Формировать, культивировать поведение, исполнение должностных обязанностей, которые направлены на корпоративную устойчивость, являются привлекательными, устойчивыми, уважительными, отзывчивыми, ответственными, последовательными, понятными, конструктивными, утверждающими сотрудничество, достижение общих привлекательных бизнес результатов, учитывающие последствия, ближайшее и удалённое окружение; оценки поведения и деятельности с точки зрения их направленности на корпоративную устойчивость, соответствия этому критерию__________________
22. Привлекательность
Рассматривать привлекательность как один из важнейших индикаторов, критериев корпоративной устойчивости, сделать процессы, результаты, организацию, репутацию, другие корпоративные аспекты привлекательными для Заказчиков, сотрудников и всех других организаций, лиц, заинтересованных в деятельности и результатах корпорации_________________________________________________
23. Рабочие места
Организовывать рабочее места, которые ориентированы на корпоративную устойчивость, привлекательны, располагают к сотрудничеству, эффективны, безопасны, не причиняют вреда здоровью
24. Разнообразие и Вовлечённость________________________
Рассматривать Разнообразие и Вовлечённость как фактор Устойчивости; оптимизировать, управлять ими в целях повышения корпоративной устойчивости с акцентом на реально контролируемых областях; применение, методологии, техник, тренингов по Релевантным Уровням Параметров Разнообразия (РУПР), Сфокусированным Деловым Взаимодействиям (СДВ); развитие отдела и сети по Разнообразию и Вовлечённости как поддержки корпоративной функции по Устойчивости____________________________________
25. Репутация
Создавать, поддерживать такую репутацию корпоративных бизнесов, функций, местных офисов, Руководства, менеджмента, персонала, которая устойчиво привлекательна для всех организаций и лиц, заинтересованных, влияющих на деятельность, результаты и репутацию корпорации: на текущий момент и на перспективу, внутри и вне корпорации___________________________________________
26. Руководство и менеджмент
Заинтересовывать, вовлекать, поощрять корпоративное руководство и менеджмент к приверженности, обязательствам в отношении ценностей и важности корпоративной Устойчивости, их лидерства в этом отношении, демонстрации Устойчивости на личном примере, устойчивого стиля управления, управления корпоративными ресурсами в интересах всех основных заинтересованных, влияющих на деятельность, результаты и репутацию корпорации, контроля усилий, результатов, улучшений по Устойчивости, индивидуального, группового поведения, исполнения должностных обязанностей, также Разнообразия и Вовлечённости, принятия личной ответственности за всё перечисленное_________________________________
27. Рынок_______________________________________________
Добиваться устойчивой привлекательности корпорации и её компонентов для своих рынков; искать, завоевывать и формировать рынки, которые готовы понять, воспринять, использовать и поощрять корпоративную устойчивость____________________________
28. Сотруд ни чество
Формировать, поощрять устойчивое сотрудничество между корпоративными функциями, бизнесами, местными офисами, представительствами и людьми, которое основано на общем понимании Устойчивости и устойчивого поведения, сфокусировано на получении совместных и привлекательных бизнес результатов________
29. Стратегия, подходы и мероприятия
Предусматривать, формулировать стратегии, которые нацелены на корпоративную устойчивость, включены в общекорпоративную стратегию, привязаны к основным корпоративным целям, деятельности, бизнесам, функциям, местным офисам, ожиданиям, потребностям всех организаций и лиц заинтересованных и влияющих на деятельность, результаты, репутацию и устойчивость корпорации, в том числе: 1) вовлекать корпоративное Руководство и менеджмент в активную деятельность по корпоративной устойчивости с их пони-
манием, обязательствами, решениями, лидерством и ответственностью за эту деятельность и результаты, 2) поощрять людей к нацеленными на корпоративную устойчивость умонастроениям, намерениям, поведению, деятельности, исполнению должностных обязанностей, результатам, их оценкам и извлекаемым урокам, опережающим видению, продумыванию и действиям с учётом последствий, 3) развивать, культивировать внутрикорпоративные взаимоотношения, общение, взаимодействия, сфокусированные на получении общих бизнес результатов и комфорте для участников их получения, 4) оптимизировать Разнообразие и вовлечённость сотрудников как поддержку корпоративной устойчивости, 5) развивать осведомлённость, общее понимание, культуру корпоративной устойчивости, образование и тренинги по этим вопросам на основе поддерживающих методологии, моделей, стандартов, программ, процедур и путеводителей, где устойчивое поведение, исполнение должностных обязанностей являются базовыми корпоративными нормами, 6) выстраивать устойчивость с прохождением обязательного предварительного этапа интеграции,7) создавать организацию по корпоративной устойчивости вместе с сетью поддержки, 8) учитывать местные особенности; 9) обмениваться опытом____________________
30. Структура
Выстраивание такой корпоративной структуры, которая поддерживает ценности, цели, стратегии по внутренней и общекорпоративной устойчивости, необходимые для этого ресурсы, усилия, результаты и их совершенствование; формирование устойчивой структуры распределения полномочий и обязанностей____________________
31. Улучшенияи изменения
Организовывать, поощрять изменения человеческих ценностей, убеждений, умонастроений, намерений, поведения в сторону корпоративной устойчивости; демонстрировать улучшения, но не перфекционизм; не ждать быстрых резких улучшений, а настраиваться на длительные, организованные, поэтапные, терпеливые усилия в достижении того, что возможно______________________________
32. Умонастроения
Развивать, поощрять умонастроения, которые нацелены на обеспечение корпоративной устойчивости, с соответствующими ценностями, самоопределением, позиционированием, и намерениями
33. Ценности
Культивировать ценности внутрикорпоративной устойчивости: внутрикорпоративная устойчивость как способ долгого благополучия за счет общего бизнеса в корпорации, продуктивное благополучие, принадлежность к корпорации (быть гражданином корпорации); внедрять ценности внутрикорпоративной устойчивости в общекорпоративные ценности, культуру, умонастроения, стратегии, программы, планы, каждодневную деятельность, поведение, исполнение должностных обязанностей и их оценки; увязывать ценности обще- и внутрикорпоративной устойчивости * 1
Таким образом, предложены обобщённые и дополненные, масштабные, системные, практические рекомендации по обеспечению внутрикорпоративной устойчивости в свыше 30 типовых областях и аспектах внутрикорпоративной деятельности.
Рекомендованы 7 областей общего внимания по внутрикорпоративной устойчивости:
1) касающиеся целей, стратегий и планов,
2) связанные с организациями и людьми, заинтересованными, влияющими на деятельность, результаты и репутацию корпорации,
3) касающиеся внутрикорпоративных структур, мероприятий, организации и управления,
4) связанные с ресурсами, процессами, методами, усилиями, результатами и их последствиями,
5) касающиеся характеристик, особенностей, аспектов и их проявлений,
6) связанные с динамикой, улучшениями и изменениями,
7) касающиеся связей, отношений между корпорацией, её внешним окружением и составляющими её внутреннего наполнения.
В качестве ключевых зон особого внимания и усилий по внутрикорпоративной устойчивости рекомендованы такие три, как
19
Социально-политические науки
22014
а) направленность личностных, групповых умонастроений, поведения, исполнения должностных обязанностей, межличностных, межгрупповых отношений, общения, взаимодействий по отношению к векторам совместного получения бизнес результатов и корпоративной устойчивости,
б) уровень приверженности, следования корпоративного Руководства и менеджмента ценностями корпоративной устойчивости, и их значимости, лидерства, демонстрации личного примера в этом отношении, стиля управления, направленного на внутрикорпоративную устойчивость, в том числе, корпоративными ресурсами в интересах всех основных организаций и лиц, влияющих на деятельность и результаты корпорации, усилиями, результатами, улучшениями по Устойчивости, соответствующим поведением, исполнением должностных обязанностей сотрудниками и группами сотрудников, оптимизацией Разнообразия и вовлеченности, принятия своей ответственности за все перечисленное,
в) состояние Разнообразия и вовлеченности сотрудников в корпоративную деятельность.
В качестве индикаторов, критериев корпоративной устойчивости рекомендованы такие семь, как
1) долгое существование,
2) привлекательность, желание работать длительное время,
3) открытость для сотрудничества,
4) наличие структуры и организации,
5) эффективность (в том числе направленность, способность к самовосстановлению, улучшениям, адекватность, адаптивность, продуктивность, прозрачность, подотчетность, максимальная простота, управляемость, интегрируемость),
6) удовлетворение ожиданий и потребностей основных организаций и лиц, заинтересованных, влияющих на деятельность и результаты корпорации,
7) устойчивость продуктивных взаимодействий (в том числе взаимоотношений, обеспеченности, дополнительного вклада) с окружением, функционирования, получения результатов и потребности в них. Каждый из перечисленных индикаторов, критериев и все они в совокупности определяют Устойчивость (её наличие или качество) корпорации и/ или любой из её внутренних составляющих, в том числе структур, сотрудников и их групп, а также связей, взаимоотношений между ними.
В качестве пяти необходимых стартовых мероприятий по обеспечению внутрикорпоративной устойчивости рекомендованы такие, как
а) завоевание внимания, понимания, приверженности, поддержки, корпоративного Руководства и менеджмента вопросам внутрикорпоративной, устойчивости их лидерства, управления, принятия личной ответственности в этой области
б) использование сформировавшихся представлений, моделей по внутрикорпоративным областям и их Устойчивости, проведение анализа текущего положения, имеющихся возможностей и вопросов,
в) уточнение, схематизация организаций и лиц, заинтересованных, влияющих на деятельность, результаты и репутацию корпорации (в том числе их ожиданий, потребностей, настроений, взглядов, пожеланий), областей совершенствования, приоритетов, поддающихся контролю,
г) составление программы действий по внутрикорпоративной устойчивости с её встраиванием в общекор-
поративную деятельность,
д) обеспечение соответствующих необходимых ресурсов, организации, сети поддержки, создание систем мониторинга, оценки и улучшений
В качестве выводов и заключения:
- Предложены системные, типовые, практические рекомендации по масштабному обеспечению внутрикорпоративной устойчивости. Рекомендации носят универсальный характер, работают в любой области внутрикорпоративной деятельности, где не менее двух человек связаны между собой принадлежностью к одной и той же структуре и/ или получением бизнес результатов.
- Рекомендации охватывают свыше 30 различных областей и аспектов внутрикорпоративной деятельности, обозначают условия, критерии Устойчивости, области, зоны общего и особого внимания, перечень необходимых мер, в том числе важнейших и первоочередных.
- Известные рекомендации по внутрикорпоративной устойчивости доведены до более законченного уровня, дополнены техниками Сфокусированных Деловых Взаимодействий и управления Уровнями Релевантных Параметров Разнообразия.
- Для обеспечения внутрикорпоративной устойчивости рекомендовано семь областей, три зоны общего и особого внимания, семь критериев проверки и пять необходимых стартовых мероприятий.
Список литературы:
1 .Адам Г рант. Брать или Отдавать. Новый взгляд на психологию отношений. Манн, Иванов и Фербер, М.2014,295 страниц
2. Бруслов А.Ю. Аудит учёта и оптимизации разнообразия и вовлечённости участников (РВУ) бизнес-процессов в корпорациях. Аудит и финансовый анализ №1, 2007, М, ДМС пресс, с .204-211 \
3. Бруслов А.Ю. Внутренняя устойчивость бизнесорганизаций: модели и приоритеты. Федерация, №1-2 ( 112113), с 40 -45 2014, М, Агентство Научной Печати (АНП), Москва
4. Бруслов А.Ю. Оптимизация разнообразия и вовлечённости участников (РВУ) бизнес-процессов для лучшей рабочей остановки и эффективного бизнеса: механизмы, модели, организация, инструменты . Объединённый научный журнал, №1,2008, М, Фонд научных публикаций, с 40-45
5. Бруслов А.Ю. Практическое применение СДВ моделей и подхода для усиления рабочих групп, бизнес- команд и реализации корпоративных принципов эффективной работы. Экономика и финансы №10, 2007, М., Агентство Научной Печати, с 23-29
6. Бруслов А.Ю.Разнообразие и вовлечённость участников бизнес-процессов (РВУ): корпоративная модель. Экономика и финансы,№14, 2007, М, Экономика и финансы, Фонд правовых исследований, с. 30-32
7. Бруслов А.Ю., Разнообразие и вовлечённость участников (РВУ) корпоративных бизнес-процессов: эффективная оптимизация, её мониторинг и аудит. Федерация, №2 (45),2008, М. Фонд Научных Публикаций, с.36-45
8. Бруслов А.Ю. СДВ роли и ролевые инструменты для организации и усиления командной работы. Объединенный научный журнал, №2, 2008,М,Агенство Научной Печати, с 9-12
9. Бруслов А.Ю., Сфокусированные деловые взаимодействия (СДВ) и СДВ подход для повышения безопасности, улучшения здоровья и корпоративной рабочей обстановки. Федерация, №5, 2008, М, Агентство научных публикаций, с. 26-29
10. Бруслов А.Ю. Сфокусированные деловые взаимодействия (СДВ) и СДВ подход для снижения корпоративных затрат и эффективного аудита бизнес-процессов- основы. Аудит и финансовый анализ, №3, 2006, (Приложения- Сборник научных трудов),М, ДМС пресс, с. 275-292
20
Бруслов А.Ю.
ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ: ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
11. Бруслов А.Ю. Сфокусированные деловые взаимодействия (СДВ): подход и тренинги для эффективной командной работы в корпорациях- основные положения. Экономика и финансы №4, 2011, М., Агентство Научной Печати, с 34-35
12. Бруслов А.Ю. Уровни параметров Разнообразия (участников бизнес-процессов) для его количественных оценок. Объединённый научный журнал, №8 (196), 2007, М, Фонд правовых исследований, с. 3-9
13. Бруслов А.Ю. Уровни релевантных параметров Разнообразия (УРПР) и УРПР подход для управления Разнообразием и Вовлечённостью сотрудников компаний: основные положения. Экономика и финансы №4, 2011, М., Агентство Научной Печати, с 37-38
14. Горячева К.С. Корпоративная устойчивость и организационная культура. Актуальные проблемы экономики, Фев-раль2012, Том 128, выпуск 2, стр 9-12;Интернет ресурс http://web.a.ebscohost.com/abstract?direct=true&profile=ehost&s cope=site&authtype=crawler&jrnl=19936788&AN=73312494&h= Qn3gH2uWuCzHDOM%2bDxfG7YjpFjJ8HlE273mRUlt1K0zjt%2 bH0VE9JJGc%2bYeDA7OdL8TweZ2mKx4evuLQVq%2fT6A%3 d%3d&crl=f;http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum./APE/201 2_2/APE-02-2012/9-20.pdf;
15. Дроздов И.Н. Управление развитием организации:
Учебное пособие. - Владивосток: ПИППККГС, 2001. - 110 с. Интернет ре-
сурсhttp://www.drozdovland.ru/index.php?action=add&id=52&ad d&rod=24
16. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е.Психология бизнеса - М.: АРМАДА, 1998.- 511 с.: ил. (Отдельное изда-ние).2008); Интернет ресурс http://s0ci0.ru/vnutrennyaya-struktura-organizacii/12-osnovnye-strukturnye-komponenty-organizacii.html;
17. Иванкина Л.И. Управление персоналом. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 190 с, Интернет ресурс http://s0ci0.ru/vnutrennyaya-struktura-organizacii/12-osnovnye-strukturnye-komponenty-organizacii.html; http://textb.net/104/8.html.
18. Михненко П.А. Модель адаптивной организационной системы. Менеджмент в России и за рубежом. N3, 2008,http://www.mevriz.ru/articles/2008/3/5065.html
19. Самосудов М. В. Механизмы управления системной устойчивостью компании. Журнал «Современная конкуренция», № 4 (10) за 2008 год, стр 50-62. Интернет ресурс http://www.cfin.ru/management/strategy/holdings/sustainability_m anagement.shtml?printversion
20. Стрекалова Н. Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления. Проблемы современной экономики, N 2 (30), 2009. Интернет Ресурс http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2627.
21 .Чаплина А. Н. Жигунов И. М.Обеспечение организационной устойчивости предприятий сферы услуг. Проблемы современной экономики, N 1 (45), 2013, c.209-211,
http://www.m-economy.ru/art.php?nArtld=4474
22. Adam Corner. Promoting Sustainable behavior: a practical guide to what works. Do Sustainability (October 26, 2012). www Resources. http://www.dosustainability.com/shop/promoting-sustainable-behaviour-p-7.html;
http://www.amazon.com/Promoting-Sustainable-Behaviour-Practical-Guide-e boo k/d p/B009XRRVN0
23. Adams, W.M. (2006). "The Future of Sustainability: Rethinking Environment and Development in the Twenty-first Century." Report of the IUCN Renowned Thinkers Meeting, 29-31 January 2006.Retrieved on: 2009-02-16.
24. Athens University of Economics and Busi-ness.CSRQuestproject.Strategic CSR Corporate Responsibility & Sustainability.www.resourcehttp://www.csrquest.net/default. aspx?articleID=13113&heading=
25. Barnard C.I. Organization and Management: Selected Pa-
pers; Harvard University Press. Cambridge, MA,1948;www resource ;http://ideas.repec.org/p/ecl/illbus/10-0102.html;
http://business.illinois.edu/josephm/publications/barnard%202002 .pdf; ; http://education-portal.com/academy/lesson/chester-barnards-management-theory-lesson-quiz.html#lesso
26. Brooke Moran and Paul Tame. Employee Engagement: Advancing Organizational Sustainability. Journal of Sustainability
Education, June 7th, 2013. www resource http://www.jsedimensions.org/wordpress/content/employee-engagement-advancing-organizational-sustainability_2013_06/; http://www.csrquest.net/default.aspx?articleID=13113&heading=
27. Chartered Quality Institute CQI, London. . Model ofSustain-able ogrganization (MoSO).Brochure and lecture.www resource http://www.thecqi.org/Community/Special-Interest-Groups-SlGs/Deming-SIG/The-Sustainable-Organisation/
28. Christie Manning, Ph.D. The psychology of Sustainable be-
havior. Minnesota Pollution Control Agency. January 2009. 520 Lafayette Rd N | St. Paul, MN 55155-4194 | 651-296-6300 or toll free 800-657-3864;www.pca.state.mn.us; 28 pages; www resource http://www.pca.state.mn.us/index.php/view-
document.html?gid=12949
29. CrisWildermuth with Susan Gray. Diversitytraining. ASTD Press,2005, 193 pages
30. D.CDunphy, A Griffiths, S Benn, Organizational change for corporate sustainability: London: Routledge Publishing, 2003.
31 .Dave Pedersen .Top Nine Drivers For Corporate Sustainability, Despite Washington3p Contributor | Tuesday August 3rd, 2010, www resource http://www.triplepundit.com/2010/08/top-nine-drivers-for-corporate-sustainability-despite-washing-
ton/?doing_wp_cron=1394303628.4734780788421630859375
32. Dow Jones Sustainability Indices in collaboration with Ro-beco SAM. Corporate Sustainability. www Resour-cehttp://www.sustainability-indices.com/sustainability-assessment/corporate-sustainability.jsp; http://www.sustainability-index.com/07_htmle/sustainability/corpsustainability.html
33. Harold Leavitt. Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches. In J.G. March ed. Handbook of Organizaiton. Chicago: Rand McNaly, 1965)
34. Johnson, G and Scholes, K. "Exploring Corporate Strategy". 1984.Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.www resource http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/corporate-strategy/
35. LesKar Organizational Management LLC. Organizational-
sustainability. 2014. www resour-
cehttp://organizationalsustainability.com/Home/tabid/38/Default.a spx
36. Marcel van Marrewijk. European corporate sustainability framework for managing complexity and corporate transformation. Int. J. Business Performance Management, Vol. 5, Nos. 2/3, 2003, pages 213-222; Copyright © 2003 Inderscience Enterprises Ltd. www resource;ttp://www.mindz.com/images/Marcel _van_Marrewijk/file/BPM-%20ECSF.pdf
37. MarilynLoden. Implementing Diversity.McGraw-Hill, 1996, 192 pages
38. MarkHollingworth. Building 360 organizational sustainability. Global Business,November / December 2009. www resource http://iveybusinessjournal.com/topics/global-business/building-360-organizational-sustainability
39. Martina K. Linnenluecke, Sally V. Russell and Andrew
Griffiths Subcultures and Sustainability Practices: theImpact on Understanding Corporate Sustainability; UQ Business School, The University of Queensland, Brisbane, Queensland, Australia; Published inBusiness Strategy and the Environment Bus. Strat. Env.18, 432-452 (2009) - online 6 December 2007 in Wiley Inter Science (www.interscience.wiley.com)DOI: 10.1002/bse.609;
www resource
http://www.academia.edu/4366549/Subcultures_and_sustainabilit y_practices_the_impact_on_understanding_corporate_sustainabi lity
40. Mel Wilson. Corporate Sustainability: what is it and where
does it come from.Ivey Business Journal/ Social Responsibility, March/ April 2003. www resource
http://iveybusinessjournal.com/topics/social-responsibility/corporate-sustainability-what-is-it-and-where-does-it-come-from
37.Moran, B. & Tame, P. (2012). Organizational Sustainability: Growing Leadership and Resilience. Sustainability: The Journal of Sustainability Education, Vol.5 May 2013, ISSN.1251-7452;www resourcehttp://www.jsedimensions.org/wordpress/wp-
21
Социально-политические науки
22014
content/uploads/2013/06/Brooke-Moran-and-Paul-Tame-finalproofMay2013.pdf
41 .PeterMatthies. A New Model for CSR and Sustainabili-ty.ConsciousBusiness Institute, 2012; www resources http://www.consciousbusinessinstitute.com, Blog Entry by PeterM in Corporate Social Responsibility,edited by John Howell, http://www.justmeans.com/blogs/csr-20-%E2%80%93-a-new-model-for-csr-and-sustainability
42.R. Edward Freeman. Strategic Management: a Stakeholder Approach.Copyrighted material. Cambridge University Press, 2010, fromR. Edward Freeman. Strategic Management: a Stakeholder Approach.(Pitman Books, ISBN 0-273-01913-9.Boston, Mass, 1984) .
43.Sharma, S.; Starik, M. - "Research in corporate sustainability: The evolving theory and practice of organizations in the natural environment" (Refereed) - Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l'Administration -2004 - v. 21, no. 3, pp. 288-289;
44. United Nations Global Sustainability Report, 2013/corporate sustainability snapshot 2013. www resource http://www.unglobalcompact.org/AboutTheGC/global_corporate_ sustainability_report.html
45. WernerJackstadt. Sustainable value creation model.HHL Leipzig Graduate School of Management. 2013. www resource http://www.hhl.de/de/faculty/economic-business-ethics/.
РЕЦЕНЗИЯ
на статью А.Ю. Бруслова «Внутрикорпоративная устойчивость: практические рекомендации»
Данная работа продолжает исследования в области повышения организационной эффективности с учётом разнообразия индивидуальностей сотрудников корпораций, связанных с этим внутрикорпоративной устойчивости, стабильным развитием бизнес организаций.
Автором выполнен системный анализ свыше 40 работ по устойчивости и эффективности организаций. Анализ завершён сугубо практическими и масштабными рекомендациями для более 30 типичных областей внутрикорпоративной деятельности. Известные рекомендации переформатированы в системном плане и дополнены новыми, в частности по определённым техникам взаимодействий (Сфокусированные Деловые Взаимодействия) и управления индивидуальным Разнообразием (управление Релевантными Уровнями Параметров Разнообразия).
Показано, что внутрикорпоративная устойчивость во многом определяется настроениями сотрудников, стилями коммуникации как основы взаимодействий, способностью к командной работе, готовностью к адаптации и изменениям. Уровень устойчивости определяется личным участием, ответственностью и стилями управления менеджмента, профессиональным и личностным ростом сотрудников, выстраиванием соответствующей корпоративной культуры с широким применением техник прогнозирования, анализа ситуаций и моделирования.
Работа автора подтверждает однозначную зависимость уровня устойчивости бизнес организаций от качества её гуманитарной составляющей и корпоративной культуры.
Предложенные рекомендации смогут дополнительно объединить усилия специалистов в области корпоративной устойчивости, развития персонала и организационной эффективности.
Работа А.Ю. Бруслова «Внутрикорпоративная устойчивость: практические рекомендации» - это ещё один важный, весомый практический вклад в повышение устойчивости и эффективности бизнес организаций.
доцент государственной академии инноваций РФ,
кандидат психологических наук
Руководитель Школы корпоративного тренинга,
В. В. Летуновский
22
