CC BY
75
УДК 272 ББК У 67
ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ
Воскресенская Юлия Викторовна,
Государственный университет управления (г. Москва)
Аннотация. В статье рассматриваются проблемы, связанные с внедрением управления знаниями в современных российских и зарубежных компаниях, которое представлено как последовательность этапов, выполнение которых напрямую связано с эффективностью данного процесса.
Ключевые слова: управление знаниями, организационные знания, интеллектуальный капитал, экономика знаний, организационные изменения, культура знаний.
IMPLEMENTATION OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN MODERN COMPANY
Voskresenskaya Y. V.
State University of Management (Moscow)
Abstract. In this we consider the problems connected with implementation of knowledge management in modern Russian and foreign companies, which is represented as the sequence of stages to be performed in order to archive efficiency of this process.
Key words: knowledge management, organizational knowledge, intellectual capital, knowledge economics, organizational change, knowledge culture.
Проблема управления организационными знаниями компании начала рассматриваться теоретиками и практиками менеджмента, начиная с 80-х гг. XX века. В последние два десятилетия стремительно возрастала роль интеллектуальных, нематериальных ресурсов компании. Поэтому брэнд, покупательская приверженность, организационная культура, репутация компании, профессиональная квалификация и опыт сотрудников, патенты, авторские права, информационные технологии и т. д. становятся наиболее вероятными стратегическими ресурсами компании, являющимися основой ее органического роста. Инновации, являющиеся движущей силой экономики, знаний, требуют постоянного приращения человеческих знаний.
Среди факторов, обусловливающих необходимость управления знаниями, можно назвать следующие:
• Колоссальные изменения в деятельности бизнес-сообщества за последние десятилетия. По-
явление новых технологий, которые открыли мировые рынки для самых разных компаний и генерировали огромное количество новых знаний. Возникновение наукоемких товаров и услуг, требующих специфических знаний для своего создания.
Новый феномен «портфельная карьера» (люди чаще и охотней меняют место работы, работают в одной и той же компании непродолжительный срок, рано уходят на пенсию; утратить ценные, годами накапливавшиеся знания стало легче, а найти того, к кому можно обратиться за помощью, - труднее).
Из-за сокращения штатов и бюджетных ограничений менеджеры работают сегодня с более малочисленным, чем раньше, персоналом и поэтому необходимо еще тщательней следить, чтобы
80
каждый вносил свой вклад в общее дело, на одного сотрудника накладывается большее количество обязанностей.
• Необходимость транснациональных компаний налаживать обмен информацией и знаниями между своими подразделениями с целью повышения конкурентоспособности и, в конечном счете, выживания.
Существенный вклад в развитие теории и практики управления знаниями внесли такие зарубежные исследователи, как Т. Стюарт, Э. Брукинг, К. Вииг, Л. Эдвинссон, М. Мэлоун, М. Т. Хансен, Н. Нориа, Т. Тьерни, К. Джанет-то, Т. Девенпорт, Э. Уиллер, К. Коллинсон, Дж. Парселл, М.К. Румизен, А. Коэн, П. Сэнге, Д. Джик, А. Хаслинд, И. Нонака, Х. Такеучи, Д. Шувель, Ю.Р. Валькман, Р. Уиль-ямс, С.А. Майстренко и др., а также российские исследователи - Б.З. Мильнер, В.С. Катькало, А.Л. Гапоненко, Т.М. Орлова, В.Г. Смирнова, З.П. Румянцева, А.Л. Блинникова, Д.А. Новиков, А. Дудина, Т.Ю. Гутникова, А.В. Гарин, В.П. Тихомиров и др.
На фоне огромного количества зарубежных публикаций и внедрения управления знаниями в иностранных компаниях, в России управлению знаниями уделяется еще недостаточно внимания. В настоящее время острой проблемой остаются адаптация управления знаниями к особенностям российской экономики, а также сравнительно небольшое количество исследований и практических рекомендаций по внедрению изменений, связанных с управлением знаниями в компаниях.
Организационные знания можно разделить на два основных типа. Явные (или кодифицированные) знания -
знания, которые можно описать, задокументировать, передать при помощи каких-либо знаков. Их легко собирать, хранить и передавать в электронном виде. Источниками явного знания могут быть документы, отчеты о проектах, контракты, схемы процессов, книги, формулы и т. п. Такое знание легко передается от одного индивида к другому, в том числе зачастую без непосредственного общения, на расстоянии при помощи технических средств. Также такие знания могут быстро стать достоянием всей организации [5, с. 55].
Неявные (или некодифицированные) знания - продукт личного опыта человека, который отражает его убеждения, моральные ценности и взгляды. Они включают личное «ноу-хау» сотрудника, оценки, опыт, интуицию, секреты мастерства и навыки. Эти знания нельзя увидеть или задокументировать, а передать их возможно только через личное непосредственное общение [1, с. 19]. По утверждению Майкла Полани, исследователя в области управления знаниями, любая компания «знает больше, чем можем рассказать». Неявное знание существует в форме убеждений, точек зрения, предположений, умений и навыков, о которых их носители-люди нередко не имеют представления.
По оценкам экспертов, на долю явных знаний приходится около 20% общего объема знаний в организации [4, с. 67]. Остальные 80% составляют неявные знания [1, с. 2].
Знания в компании чрезвычайно разнообразны. В силу специфики подходов к управлению различными видами знаний, в таблице 1 представлен примерный состав формализованных и неформализованных знаний.
Таблица 1
Формализованные и неформализованные знания
Формализованные знания Неформализованные знания
• Используемые технологии • Умения, профессиональные
• Методы и процессы работы навыки сотрудников,
организации, • Способности сотрудников,
• Организационная структура, • Опыт работы,
• Финансовая структура, структура • Образование, профессиональная
коммуникаций, квалификация,
• Патенты, • Личные качества, ценности и
• Авторские права, принципы поведения сотрудников,
• Ноу-хау, • Корпоративная культура,
• Секреты фирм, стандарты, • Покупательская приверженность,
• Базы знаний, • Корпоративное имя и репутация.
• Программное обеспечение,
• Торговые марки,
• Брэнды,
I
-
...
• Брэнды,
• Каналы распределения товаров и
услуг,
• Рыночные контракты и
соглашения,
• Лицензирование,
• Франчайзинг,
• Портфели заказов,
• Данные по рынку в целом и
отдельным покупателям.
На основании разделения знаний - интеллектуально- технологий, существуют два подхода к управлению знани-го капитала компании на виды, связанные с общением ями - кодификация и персонализация (Hansen, Nohria, and людей и связанные с использованием информационных Tierny, 1999) (таблица 2).
Таблица 2
Основные подходы к управлению знаниями в организациях
\ Название Кодификация Персонализация
Стратегии
Основные\
положения \
Данный подход базируется на Основная идея данного подхода в
предположении, что том, что знания содержатся в
организация в своей деятельности людях в неявной форме, и носители
может быть сфокусирована на явном знания (эксперты) их хранят и не
знании индивидов, которое можно делятся ими.
зафиксировать в корпоративных базах Подход «человеческие сети».
данных и репозиториях знаний, при Проблема и знания являются
использовании информационных уникальными.
технологий. Уникальная компетентность.
Подход «от человека к документу». На первый план выходит
Эффективное повторное использование мотивация персонала и
кодифицированного знания. формирование необходимой
Экономия от масштаба производства. культуры компании,
Предполагает внедрение в практику способствующая добровольному
компании адекватных технических обмену знаниями. Основной
средств бизнес-аналитики и бизнес- задачей УЗ при данном подходе
коммуникаций. является выявление, сохранение и
эффективное использование знаний
сотрудников.
При человекоориентированном подходе управление знаниями, как правило, начинается с определения ключевых сотрудников, заинтересованных в поддержании данного проекта или инициативы, и объединение их в сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. После чего производится оценка соответствия ресурсов знаний реальным потребностям сотрудников. На основе такой оценки разрабатываются стратегия и политика управления знаниями компании. Эти документы определяют дальнейший сценарий управления знаниями и основные механизмы действия: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т. д. В заключение вводится политика управления знаниями и выполняются действия, направленные на реализацию стратегии управления знаниями.
Технологический подход фокусируется на внедрении в практику компании соответствующих средств программного обеспечения. При таком подходе задачи директора по управлению знаниями и ИТ-директора схожи. ИТ-директор управляет сотрудниками, отвечающими за функционирование компьютеров, баз данных и сетевых ресурсов, директор по управлению знаниями отвечает за разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний, создание, внедрение, использование и поддержание баз, хранилищ, репозитариев знаний, а также применению организационных знаний сотрудниками компании.
На практике использование исключительно технологического подхода чаще всего является нецелесообразным не только из-за отсутствия управления основным объемом неявных знаний. Так как в современной экономике информационные технологии представляют собой обычную инфраструктуру любой организации, они не могут быть признаны основным движущим фактором эффективного развития. Также невозможно воспринимать человеческий и технологический факторы как равнозначные. Поэтому более эффективным является человекоориентированный подход, существенно дополненный новыми элементами.
Организационные знания как нематериальные активы обладают следующими свойствами:
• Нематериальные активы сами по себе не создают ценности и не способствуют росту - это происходит только в том случае, если они сочетаются с другими производственными факторами.
• Ценность нематериальных активов предполагает ориентацию на долгосрочную перспективу. Они представляют собой потенциал будущего роста, конкурентоспособности компании и увеличения прибыли [3].
Из этого можно сделать вывод о том, что для эффективного использования знаниевого потенциала организации необходимо осуществление соответствующих изменений в различных аспектах деятельности организации с целью осуществления управления внутренним организационным интеллектуальным ресурсом. Получение экономического эффекта от организационных знаний предпо-
лагает ориентацию организации на стратегическое планирование, сфокусированное на применении знаний в своей деятельности.
Основная цель управления знаниями состоит в повышении эффективности и производительности компании. Это необходимо для всех организаций и отраслей. Знания особенно важны в компаниях, делающих акцент на интеллектуальных ресурсах - в банках, юридических, компаниях-разработчиках, консультационных компаниях и других компаниях, работающих в различных сферах услуг и др. Главное достоинство УЗ в том, что компания имеет возможность пользоваться знаниями своих сотрудников даже после их увольнения. Пока уникальные инновации создают временное конкурентное преимущество, компания, не способная использовать собственные знания и приобретать новые, не сможет удержать лидерские позиции на рынке.
Проанализировав различные подходы к проведению организационных изменений, может быть предложена следующая последовательность этапов для внедрения управления знаниями в компании:
1. Выявление имеющихся знаний в организации, аудит уровня управления знаниями;
2. Выбор подхода и стратегии управления знаниями, разработка схем и форм распределения, передачи, хранения, поиска и применения знаний;
3. Создание команды и распределение ответственности, привлечение сотрудников к участию в переменах;
4. Внушение необходимости внедрения инициативы/ проекта по управлению знаниями, выработка общего и полного понимания решаемых проблем; действия по преобразованию существующей корпоративной культуры в так называемую культуру знаний;
5. Внедрение специальных информационных технологий для управления знаниями;
6. Идентификация и снижение сопротивления, разработка системы мотивации приобретения знаний и обмена ими;
7. Обеспечение быстрых видимых положительных результатов внедрения системы управления знаниями;
8. Уточнение результатов оценок, изменений; мониторинг;
9. «Усугубление» перемен;
10. Закрепление организационных изменений путем внедрения новой организационной культуры знаний, постоянное применение разнообразных форм обучения персонала для приобретения новых знаний.
Данный подход может быть применен как при внедрении проекта или инициативы, так и при построении системы управления знаниями в компании. В зависимости от уровня внедряемых изменений, следует соответственно скорректировать масштабы каждого из этапов.
На первом этапе необходимо выяснить, какими знаниями обладает конкретная организация, какие из них являются наиболее ценными и необходимыми ей в работе, а также на каком уровне управления знаниями она находится.
На втором этапе нужно выбрать подход и стратегию управления знаниями с учетом всех необходимых факто-
ров, важнейший из которых - вид ключевых знаний организации.
На третьем этапе нужно определить, кто будет входить в команду по управлению знаниями, создать по необходимости новые должности и распределить полномочия и ответственность, а также привлечь нужных сотрудников к участию в производимых переменах.
На четвертом этапе требуется заинтересовать сотрудников, которые будут принимать участие в создании, приобретении, распределении и применении знаний, внушить им необходимость в управлении знаниями, а также выработать общее видение и понимание данного проекта. Известно, что корпоративная культура, мотивация, лидерство играют ключевую роль в управлении организационными изменениями. В процессе внедрения проекта по управлению знаниями эти факторы являются определяющими, т. к. мотивация обмена знаниями - чрезвычайно сложная задача. Для решения данной проблемы используются методы формализации и персонализация знаний. Соответственно в первом случае необходимо внедрение новых информационных технологий, а во втором - создание атмосферы, при которой сотрудники будут добровольно делиться знаниями, т. е. провозглашение в компании ценностей, норм и принципов культуры знаний.
Поскольку информационные технологии играют важную роль в процессах хранения и передачи знаний, то на пятом этапе происходит приобретение или разработка с последующим внедрением специального программного обеспечения для управления знаниями. Формирование культуры совместной работы и общего доступа к знаниям возможно как на основе использования информационных технологий, так и в процессе создания определенной системы отношений среди людей. Интернет, Интра-нет, программы мгновенного обмена сообщениями и прочие информационные технологии, получившие распространение в современных компаниях, призваны обеспечить удобство коммуникаций. Однако, несмотря на их важность, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди. Информационные технологии помогают в решении задач накопления и распространения, прежде всего, полезной информации, а не знаний.
Сопротивление со стороны сотрудников является существенным негативным фактором эффективности внедрения изменений. Чаще всего определенная доля сотрудников сопротивляется производимым изменениям в силу разнообразных причин (страх перед неизвестностью, привычками, косностью, скепсиса, неуверенностью в собственной выгоде и проч.), и сопротивление необходимо максимально уменьшить. Для этого на шестом этапе требуется идентифицировать сопротивление, определить лидеров негативно настроенных групп, провести разъяснительные беседы с сотрудниками, выявить причины сопротивления, а также разработать эффективную систему мотивации.
Для того чтобы сотрудники поверили в успех про-
изводимщхизменений, необходимо обеспечение быст-
рых видимых положительных результатов для поддержания высокой замотивированности. Это позволит менеджерам поддерживать высокую заинтересованность сотрудников в успешном внедрении управления знаниями практически с самого начала организационных изменений.
На восьмом этапе требуется уточнение достигнутых результатов с целью выявления проблем и соответствующей корректировки работы. В противном случае, чем дольше и интенсивнее происходит работа по внедрению управления знаниями, тем сложнее и затратнее будет исправить ошибки и устранить возникшие препятствия, и тем более пагубное влияние они будут иметь на коллектив и компанию в целом.
На девятом этапе производятся более глобальные перемены с учетом выявленных ошибок и достигнутых положительных результатов.
На последнем этапе необходимо закрепить произведенные изменения для того, чтобы они не исчезли через определенный срок, и организация не вернулась к прежним принципам работы.
В заключение следует отметить, что эффективность внедрения управления знаниями требует четкого и последовательного выполнения каждого из вышеперечисленных этапов. Игнорирование любого из них будет иметь негативное влияние на успешность процесса, в большей или меньшей степени, что подтверждается исследованиями практики внедрения управления знаниями в различных компаниях. В частности, было выявлено, что в российских компаниях, имевших неудачный опыт внедрения управления знаниями, чаще всего игнорировался этап закрепления произведенных изменений, сотрудники не привлекались к процессу внедрения изменений, часто недооценивался такой существенный фактор эффективности управления знаниями, как адекватное изменение организационной культуры, создание соответствующей системы мотивации, новых ценностей, использовался директивный стиль управления изменениями.
Список литературы:
1. Валькман, Ю.Р., Майстренко, С.А. Метазнания - средство эффективного управления распределенными знаниями корпоративных систем, Международный научно-учебный Центр информационных технологий и систем НАН Украины и МОН Украины, 2004.
2. Джанетто, К., Уиллер, Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. - М.: Добрая книга, 2005.
3. Лев, Б., Даум, Ю.Х. Значимость нематериальных активов для управления предприятием и корпоративной отчетности, Менеджмент-дайджест, №2/08, 2005.
4. Мильнер, Б.З., Румянцева, З.П., Смирнова, В.Г., Блинникова, А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. д-ра эконом. наук, проф. Б.З. Мильнера, -М.: Дело, 2006.
5. Управление знаниями в инновационной экономике: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. Б.З. Мильнера. - М.: ЗАО «Экономика», 2009 г.
