CC BY
131
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ НА ОПЫТЕ ВЕДУЩИХ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ
Сорока И.Ю., аспирантка Московского государственного университета путей сообщения.
В данной статье рассматривается внедрение внутрифирменного бюджетирования на российских предприятиях.
Система бюджетирования издавна является нормой для западных транспортных компаний. С каждым годом внедрение технологий бюджетирования на российских предприятиях происходит все более интенсивно.
Автором статьи определено, что опыт ведущих зарубежных и российских компаний доказывает, что одним из наиболее важных инструментов управления является система бюджетирования. Бюджетирование представляет собой главный элемент менеджмента, который в свою очередь ориентирован на управление транспортной кампании в финансовом плане.
В конечном итоге, в статье отмечено, что любая транспортная компания, будь то зарубежная или российская, внедряя систему бюджетирования, имеет своей целью добиться максимального 'эффекта от ее внедрения.
Ключевые слова: Бюджетирование, предприятие, транспортная компания, система бюджетирования, управление.
THE INTRODUCTION OF A BUDGETING SYSTEM IN THE RUSSIAN COMPANIES ON THE EXPERIENCE OF LEADING FOREIGN COMPANIES
Soroka I., The post-graduate student, Moscow State University of Railways
This article discusses the introduction of intra-budgeting in Russian enterprises.
Budgeting system has long been the norm for the western transport companies. Each year, the introduction of technologies of budgeting at the Russian enterprises are increasingly intense.
The author of the article stipulates that the experience of leading Russian and foreign companies shows that one of the most important instruments of management is the system of budgeting. Budgeting is a key element of management, which in turn is focused on driving the transport company financially.
Ultimately, the article noted that any transport company, whether foreign or Russian, introducing a system of budgeting, aims to maximize the impact of its introduction.
Keywords: budgeting, the enterprise, transport company, the system of budgeting, management.
Сложившаяся ранее на российских предприятиях система внутрифирменного планирования, не привязанная к бюджетированию, не дает возможности руководству ставить четкие, строго определенные цели и выстраивать стратегию бизнеса. Довольно часто неправильно выбираются критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстраиваются целевые показатели плана.
Вопросы внедрения внутрифирменного бюджетирования в России весьма актуальны. Дальнейшее бездействие менеджмента в российских компаниях чреваты куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние значительного числа предприятий. Наиболее серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющаяся и в сфере управления экономикой и финансами.
С каждым годом внедрение технологий бюджетирования на предприятиях происходит все более интенсивно. Многие руководители уже осознали ценность данного инструмента для эффективного управления, однако немногие могут построить систему бюджетирования таким образом, чтобы она приносила реальные результаты. Особенно сложно внедрить процессы бюджетирования в крупной компании, имеющей сложную производственную и финансовую структуру.
Опыт ведущих зарубежных и российских компаний доказывает, что одним из наиболее важных инструментов управления, который обеспечивает взаимосвязь стратегии транспортной компании с краткосрочными задачами своих подразделений, является система бюджетирования.
Обращаясь к статистике, следует отметить, что постановка внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира стала осуществляться 20-25 лет назад. Среди пяти наиболее значащих управленческих технологий, используемыми большинством менеджеров на американских предприятиях в период 19992010 гг., на первом месте оказалось бюджетирование (82%). В ближайшем будущем, в основе наиболее распространенных и востребованных технологий поддержки управленческих решений по-прежнему будет находиться данная технология (76%), так как она, по сути, является информационным базисом для использования других управленческих технологий.
Большинство российских предпринимателей отказываются де-
легировать полномочия руководителям подчиненных им дивизионов и предпочитают управлять всеми видами своего бизнеса централизованно, полностью игнорируя организационные изменения. Тем самым собственники компаний и топ-менеджеры предпочитают осуществлять функции так называемого удаленного директора. Под этим термином понимается лицо или структурное подразделение, которое осуществляет практически все управленческие функции от лица нескольких (многих) подчиненных ему подразделений, которые формально являются вполне самостоятельными центрами финансовой ответственности. К апологетам такого подхода можно отнести: ОАО «ТВЭЛ»; ОАО «Объединенная нефтяная компания» (дочернее подразделение ОАО «Сибур»); ООО «Мострансгаз»; ИФ «ТАИФ»; ОАО «Автодор»; ОАО «Протэк»; ОАО «Роял групп» (в свое время ОАО «НК» «ЮКОС») и множество других крупных, средних и более мелких компаний. При этом удаленный директор сосредоточивает в своих руках принятие практически всех управленческих решений, тем не менее, оставляя на местах осуществление реальной деятельности.
Следствием такого подхода является то, что материальные, трудовые и финансовые ресурсы находятся в головном подразделении, а их эксплуатация и использование осуществляется непосредственно в подчиненных подразделениях. Кроме того, все информационные потоки и функции ведения анализа, разработки и принятия управленческих решений замыкаются и проходят через удаленного директора.
В этих условиях возникает конструкция, которую можно охарактеризовать термином «модель распределенной организации». Подобная структура отличается от самостоятельного предприятия следующими признаками: географическая удаленность и разделение ресурсов; наличие множества организаций-балансодержателей; преобладание матричной структуры управления; централизованное управление финансовыми ресурсами и логистикой; наличие трансфертного ценообразования, и в целом - отсутствие единого информационного пространства.
Реализация такого подхода к управлению производственно-финансовой деятельностью часто приводит к негативным последствиям.
Во-первых, вместо сокращения издержек на управление бизнесом происходит их увеличение, по меньшей мере, за счет увеличения штата управленцев в головной компании. При этом наряду с
«бездельничающими» теперь штатными управленцами в подчиненных организациях возникает необходимость найма сопоставимого числа управленцев в головной структуре.
Во-вторых, существенно ухудшается степень обоснованности принимаемых управленческих решений и, как следствие, создаются все предпосылки для ухудшения результатов деятельности ком-п а н и и .
На систему бюджетирования при этом налагаются дополнительные, зачастую несвойственные для нее требования, которым эта система зачастую не может удовлетворить в силу естественных ограничений. Одним из наиболее распространенных в подобных условиях требований обычно выступает требование сбора и консолидации управленческой информации с мест в центре ответственности, с максимально возможной степенью детализации (иногда - вплоть до бухгалтерских проводок и первичных документов). Характерная особенность процесса внедрения бюджетирования, с которой в последнее время все чаще приходится сталкиваться, возникает и в крупных государственных холдингах. Здесь также присутствует проблема излишней и все увеличивающейся централизации планирования и управления экономикой компании.
Принцип делегирования полномочий главенствует в крупных западных корпорациях. Он заключается в предоставлении достаточной хозяйственной самостоятельности менеджерам, возглавляющим дочерние структуры, и предполагает контроль лишь за выполнением дочерним предприятием достаточно компактного набора целевых показателей. Так, например, в последние десятилетия в США более 60% компаний (в Японии 75%) передали своим структурным подразделениям (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) управление прикладными исследованиями. Около 95-97% корпораций в США (в Японии - 85%) делегировали дочерним структурам планирование производства; а 91-95% - сбыт продукции. Верхними уровнями управленческой иерархии были оставлены и другие ключевые функции, такие как маркетинг (90% в США и около 85% в Японии), закупки сырья и материалов (около 80% в США и свыше 50% в Японии). Кроме того, 80-85% компаний США и около 40% компаний в Японии передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений.
В ведении руководства компаний осталось два направления: планирование научно-технических разработок (фундаментальные исследования, разработка и доводка новых поколений техники и новейших базовых технологий) и финансовая политика (выпуск акций и облигаций, инвестиции (прямые и портфельные), покупка и продажа ценных бумаг и имущества в больших размерах, слияния и поглощения).
Этот принцип завоевал право на жизнь и доказал свою эффективность. Именно таким способом можно устранить возникающий во всех других случаях конфликт интересов на разных уровнях управления, внедрить адекватную систему мотивации менеджмента и добиться эффективности управления компанией, сосредоточенности на достижении главных и общих целей компании.
Можно сказать, с точки зрения перспектив развития бюджетирования, как управленческой технологии, что главной задачей для компаний в нашей стране является именно решение проблемы делегирования полномочий, которую нельзя упрощать и сводить просто к проблеме доверия. Необходимо учитывать весь комплекс проблем, прежде всего, наличие конкурентной рыночной среды и квалифицированного персонала.
Цель управления хозяйственной деятельностью транспортной компании - планирование и достижение положительного финансового результата. 1
От качества планирования существенно зависит качество управления компанией. Финансовые результаты работы компании фиксируются в ее финансовых (бухгалтерских) отчетах (бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках). Регулярное составление плановых (прогнозных) вариантов основных финансовых (бухгалтерских) документов с
последующим контролем и анализом этих планов является сущностью бюджетирования. 2
Одной из главных функций управления транспортным предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов.
Известно, что бюджетирование представляет собой главный элемент менеджмента, который в свою очередь ориентирован на управление транспортной компании в финансовом плане.
Система бюджетирования издавна является нормой для западных транспортных компаний, что в последнее время входит в норму и для российских транспортных компаний. Бюджетирование на российских предприятиях становится необходимым атрибутом их финансовой политики.3
В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется в транспортной компании в целом, а так же по установленным центрам ответственности, коими являются структурные подразделения (отделы и службы). Ими и осуществляется процесс выполнения хозяйственных операций, которые:
- способствуют воздействию на доходы или расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей;
- соблюдают уровни расходов в пределах установленных лимитов и достижения определенного финансового результата своей деятельности.4
Координация всей системы бюджетирования в транспортной компании, как инструмента интегрированного финансово-экономического планирования заключается в подчинении всех отделов и служб общим финансовым правилам, едиными подходами к разработке планов и выявлению резервов, создании информационной базы для контроля исполнения и управленческого воздействия внутри компании.
Бюджетный процесс транспортной компании является техническим инструментом количественного выражения финансового плана действий предприятия, который заключается в координации роли подчинения деятельности отделов и служб общим финансовым целям предприятия.5
Любая транспортная компания, будь то зарубежная или наша российская, внедряя систему бюджетирования, имеет своей целью добиться максимального эффекта от ее внедрения. Для достижения успеха в начатом деле руководству транспортной компании необходимо прежде всего четко определить критерии эффективности данной системы.
1 Кибуэлл Д. С, Петерсон Р. Л., Блэкуэлл Д. У. Финансовые институты, рынки и деньги. СПб: 2010. с. 87
2 Джонс Э. Деловые финансы / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008. с. 49
3 Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика / пер. с англ. / под ред. Я. В. Соколова, И. А. Смирновой. М.: Финансы и статистика, 2011. с. 45
4 Бахрамов Ю.М., Глухое В.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Лань, 2008. с. 20
5 Гальперин В. М., Игнатьев С. М., Моргунов В. И. Микроэкономика: в 2 т. Общая редакция В. М. Гальперина. СПб: Экономическая школа, Т. 2010. Т. 2. с. 122
