CC BY
196
Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 3 (141).
Экономика. Вып. 19. С. 134-141.
А. В. Черников
современное состояние бюджетирования: проблемы и перспективы развития
Проанализированы возможности и проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при внедрении внутрифирменного бюджетирования. Показано, что происходящие в последнее время изменения лишь внешне тяготеют к современным формам организации управления предприятием, внедренным в компаниях развитых стран, и по своему содержанию пока довольно далеки от соответствующих этим формам методов управления. Основной проблемой в дальнейшем повышении эффективности внутрифирменного бюджетирования для российских предприятий является проблема делегирования полномочий.
Ключевые слова: бюджетирование, автоматизация бюджетирования, делегирование полномочий, информатизационная система.
Предприятия, впервые пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, обычно сталкиваются с рядом серьезных проблем:
1. Не имея четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения, генеральный директор, аккумулирующий на себе решение традиционно широкого круга вопросов, зачастую не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету, довольствуясь малым.
2. Вследствие отсутствия определенной стратегии, не производится увязка бюджетов с целями предприятия. О «бесцельной» деятельности российских организаций можно слагать легенды, но, несмотря ни на что, подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии — как от пустой и бесполезной траты времени и сил.
3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров.
4. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования. Справедливости ради, необходимо отметить нехватку квалифицированных кадров вообще, что объясняется, как это ни странно, дефицитом работы, требующей высокой квалификации.
Фрагментарность требований к бюджетированию. Например, ограничение бизнес-процесса бюджетирования только формированием бюджета движения денежных средств (БДДС). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше.
чем при внедрении, например, только БДДС. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает многократно, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня с формализацией процедур бюджетного процесса. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.
В 2006 г. корпорацией «Галактика» был проведен опрос потенциальных заказчиков системы автоматизации бюджетирования, уже использующих в своей деятельности бюджетирование, с целью выявления их требований в этой области.
Анализ данных опроса позволяет сформулировать следующие основные требования к системе бюджетирования, принимаемые во внимание большинством российских организаций в настоящее время:
— бюджетная система предприятия должна быть комплексной, обеспечивающей формирование по меньшей мере двух основных видов бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР) и БДДС — на основе соответствующих операционных бюджетов;
— большинство предприятий осуществляют комплексное планирование путем формирования комплексного бизнес-плана по меньшей мере на годовой горизонт планирования;
— большинство предприятий осуществляют регулярную корректировку бюджетов по итогам истекших отчетных периодов на остаток бюджетного периода;
— большинство предприятий используют методологию сборки бюджета «снизу-вверх» и фор-
мируют сводные бюджеты на основе бюджетных заявок низовых подразделений;
— лишь часть предприятий может позволить себе казначейское исполнение бюджета, в частности — БДДС, по всей видимости, в силу того, что они не обладают возможностью обеспечивать и контролировать дисциплину расчетов с дебиторами и кредиторами;
— несмотря на предыдущий пункт, большинство предприятий хотело бы, чтобы система бюджетирования способствовала поддержке принятия текущих управленческих решений, обеспечивая по меньшей мере контроль лимитов управленческих инвестиционных и других хорошо нормируемых и поддающихся контролю расходов.
Практический опыт внедрения систем бюджетирования позволяет заключить, что в качестве наиболее ожидаемых положительных эффектов от внедрения системы бюджетирования чаще всего называются:
— обеспечение сохранения завоеванной доли рынка выпускаемой компанией продукции;
— способствование созданию и продвижению новых продуктов;
— обеспечение необходимого уровня рентабельности производства;
— снижение уровня непроизводительных затрат, уменьшение сверхнормативных запасов за счет внедрения и улучшения оперативности бюджетного контроля.
Практический опыт внедрения систем бюджетирования позволяет заключить, что в качестве наиболее ожидаемых положительных эффектов от внедрения системы чаще всего называются:
— обеспечение сохранения завоеванной доли рынка выпускаемой компанией продукции;
— способствование созданию и продвижению новых продуктов;
— обеспечение необходимого уровня рентабельности производства;
— снижение уровня непроизводительных затрат, уменьшение сверхнормативных запасов за счет внедрения и улучшения оперативности бюджетного контроля;
— укрепление финансовой дисциплины, подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом;
— снижение трудозатрат на внедрение бизнес-процессов бюджетирования;
— повышение в итоге рыночной стоимости бизнеса.
Можно выделить несколько главных факторов, обусловливающих экономическую эффективность внедрения бюджетирования:
— повышение функциональных характеристик и качества выпускаемой продукции;
— улучшение обслуживания клиентов;
— снижение операционных расходов;
— улучшение использования активов.
Таким образом, потенциальная выгода от внедрения бюджетирования лежит в плоскости обеспечения более успешного решения следующих управленческих задач:
— увеличение выручки от реализации путем роста числа продаж без дополнительных затрат; продажи новых продуктов и услуг; увеличения цен реализации;
— снижение себестоимости проданных товаров посредством уменьшения прямых затрат; снижения накладных расходов;
— совершенствование управления активами (оптимизация структуры дебиторской задолженности); совершенствование управления запасами;
— совершенствование управления прочими активами.
Как показывает практика, степень улучшения отдельных составляющих бизнеса сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности компании, масштабов ее деятельности и множества других факторов. Наибольший выигрыш от внедрения бюджетирования обычно достигается на производственных предприятиях. Относительная величина выигрыша во многом определяется типом производства и его сложностью.
Отметим одну из превалирующих тенденций в экономической жизни страны — существенное увеличение слияний и поглощений как в частном, так и в государственном секторе российской экономики. Очевидным следствием этой тенденции является резкий экстенсивный рост масштабов бизнеса российских компаний.
В принципе, это положительная тенденция, если принимать во внимание ожидаемое вступление России в ВТО, либерализацию в связи с этим во многих отраслях российской экономики и связанный с этим событием приход на российский рынок крупных игроков в лице транснациональных корпораций. Если российский бизнес не будет укрупняться адекватным образом, его шансы составить достойную конкуренцию ТНК будут слишком малы. Вместе
с тем экстенсивный рост масштабов деятельности российских компаний сопровождается явлением, которое можно охарактеризовать как организационная диверсификация бизнеса.
Последние несколько лет политическое и экономическое развитие страны ознаменовалось следующими институциональными изменениями:
— увеличилось присутствие государства в экономике;
—ухудшились условия ведения частного бизнеса — усиление вмешательства государства в экономику привело к возникновению для частных предпринимателей новых системных рисков (налоговых, административно-правовых, вследствие недобросовестной конкуренции и др.).
Следствием указанных изменений явилось то, что большинство российских компаний (крупные уже давно, но в последнее время средние и даже мелкие) в текущее время старается снизить вышеуказанные риски путем внедрения дивизиональной организации своего бизнеса, выделяя новые направления деятельности в «кусты» и далее обычно разделяя их на более мелкие дивизионы по территориальному или какому-нибудь другому признаку.
Таким образом, в последнее время возникло множество крупных, средних, мелких и даже микрохолдингов. Естественно, можно отметить, что подобный подход вполне соответствует современным методам построения организационной структуры бизнеса. Большинство западных компаний устроены именно так.
Проблема состоит в том, что организационные изменения не влекут за собой изменения соответствующих управленческих технологий. Большинство российских предпринимателей отказываются делегировать полномочия руководителям подчиненных им дивизионов и предпочитают управлять всеми видами своего бизнеса централизованно, полностью игнорируя организационные изменения. Тем самым собственники компаний и топ-менеджеры предпочитают осуществлять функции так называемого удаленного директора.
Удаленный директор — это лицо или структурное подразделение, которое осуществляет практически все управленческие функции от лица нескольких (многих) подчиненных ему подразделений, которые формально являются вполне самостоятельными центрами финансовой ответственности. К апологетам такого подхода можно
отнести: ОАО «ТВЭЛ»; ОАО «Объединенная нефтяная компания» (дочернее подразделение ОАО «Сибур»); ООО «Мострансгаз»; ИФ «ТАИФ»; ОАО «Автодор»; ОАО «Протэк»; ОАО «Роял групп» (в свое время ОАО НК «ЮКОС») и множество других крупных, средних и более мелких компаний. При этом удаленный директор сосредоточивает в своих руках принятие практически всех управленческих решений, тем не менее оставляя на местах осуществление реальной деятельности.
Следствием такого подхода является то, что материальные, людские и финансовые ресурсы (включая их эксплуатацию и использование) находятся непосредственно в подчиненных подразделениях; все инфопотоки и необходимость ведения анализа, выработки и принятия управленческих решений замыкаются и проходят через удаленного директора.
Возникает конструкция, которую можно охарактеризовать термином модель распределенной организации, отличающаяся от самостоятельного предприятия следующими признаками: географическая удаленность и физическая распределенность ресурсов; множество организаций-балансодержателей; матричная управленческая структура; централизованное управление финансовыми ресурсами и логистикой; трансфертное ценообразование; отсутствие единого информационнолго пространства.
Реализация такого подхода к управлению производственно-финансовой деятельностью приводит к следующим негативным последствиям:
— вместо сокращения издержек на управление бизнесом происходит их увеличение (по меньшей мере за счет увеличения штата управленцев в головной компании, так как наряду с «бездельничающими» теперь штатными управленцами в подчиненных организациях возникает необходимость найма сопоставимого числа управленцев в головной структуре);
— существенно ухудшается степень обоснованности принимаемых управленческих решений
и, как следствие,— создаются все предпосылки для ухудшения результатов деятельности компании.
На систему бюджетирования при этом налагаются дополнительные, зачастую не свойственные для нее, требования, которым система бюджетирования зачастую не может удовлетворить в силу естественных ограничений. Одним из
наиболее распространенных в подобных условиях требований обычно выступает требование центра сбора и консолидации управленческой информации с мест с максимально возможной степенью детализации (иногда — вплоть до бухгалтерских проводок и первичных документов).
Другая характерная особенность, с которой в последнее время всё чаще приходится сталкиваться на практике, связана с бюджетированием в крупных государственных холдингах. Здесь также присутствует проблема излишней и всё увеличивающейся централизации планирования и управления экономикой компании. Централизация сосредоточивается в материнских управляющих компаниях. Характерными примерами здесь являются: ОАО «Газпром»; РАО «ЕЭС России» и ОАО «АК “Транснефть”». Для наших государственных «монстров» весьма характерна следующая особенность — будучи давно перестроенными по дивизиональному принципу, они исповедуют принцип вертикального подчинения функциональных подразделений. Так, функциональные управления главного механика, главного энергетика и т. п. в региональных «дочках», например, «Газпрома» (так называемые «трансгазы») подчиняются, управляются, а часто и финансируются соответствующими одноименными службами материнской компании. Это оказывает прямое влияние на бизнес-процессы бюджетирования в дочерних компаниях. Во многих случаях такая особенность управления влечет за собой построение в дочерних структурах нескольких, мало связанных друг с другом систем планирования и бюджетирования, со своими отдельными регламентами, форматами бюджетов и пр. При этом очень трудно, а зачастую — невозможно построить общую систему бюджетирования в дочерних организациях, позволяющую получать сводную информацию по всему дочернему предприятию или хотя бы обеспечивать сопоставимость данных различных учетов между собой.
Очевидно, что подобная манера управления и бюджетирования свои корни наследует из прежней централизованной системы планирования и управления с ее отраслевыми министерствами, ВПО, главками, трестами и т. п. В психологии и методах управленцев госкомпаний с тех пор мало что изменилось. Результатом такого способа планирования
и управления является опять же существенное снижение качества принимаемых управленческих решений.
Данное негативное обстоятельство управленцы дочерних предприятий, так же, как и удаленные директора из частных компаний, пытаются компенсировать при помощи имплементации завышенных требований к сбору данных управленческого учета и бюджетирования. Например, если ознакомиться с методикой организации бюджетирования группы предприятий ОАО «АК “Транснефть”», то можно увидеть, что число бюджетных форм, обязательных к заполнению дочерними предприятиями в процессе предоставления регулярной бюджетной отчетности, приближается к ста, и это не считая нерегулярных отчетов.
Данные тенденции построения систем управления и бюджетирования на принципах «удаленного директора» или «госплана» являются тупиковым путем решения задач планирования и управления крупными компаниями, так как не в состоянии обеспечить повышение эффективности управления компаниями. Как для частных организаций, активно строящих дивизиональную структуру, так и в госкомпаниях, давно пришедших к таковой, главной проблемой, на наш взгляд, является отсутствие делегирования полномочий.
Именно принцип делегирования полномочий главенствует в крупных западных корпорациях. Он заключается в предоставлении достаточной хозяйственной самостоятельности менеджерам, возглавляющим дочерние структуры, и предполагает контроль за выполнением дочерним предприятием лишь достаточно компактного набора целевых показателей. Так, например, в последние десятилетия в США более 60 % компаний (в Японии 75 %) передали своим структурным подразделениям (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) управление прикладными исследованиями; 9597 % в США (в Японии — 85 %) — планирование производства; 91-95 % — сбыт продукции; 90 % в США (в Японии — около 85 %) — маркетинг; около 80 % (в Японии — свыше 50 %) — закупки сырья и материалов; 80-85 % компаний в США (лишь около 40 % компаний — в Японии) передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений. У руководства компаний осталось два направления: планирование научно-технических разработок
(фундаментальные исследования, разработка и доводка новых поколений техники и новейших базовых технологий) и финансовая политика (выпуск акций и облигаций, инвестиции (прямые и портфельные), покупка и продажа ценных бумаг и имущества в больших размерах, слияния и поглощения).
Этот принцип завоевал право на жизнь и доказал свою эффективность. Именно таким способом можно устранить возникающий во всех других случаях конфликт интересов на разных уровнях управления, внедрить адекватную систему мотивации менеджмента и добиться эффективности управления компанией, акцентированное™ на достижении главных и общих целей компании.
Можно сказать, что главным с точки зрения перспектив развития бюджетирования как управленческой технологии в нашей стране является именно решение проблемы делегирования полномочий, которую нельзя упрощать и сводить просто к проблеме доверия, а необходимо учитывать весь комплекс проблем, прежде
всего наличие конкурентной рыночной среды и квалифицированного персонала.
Список литературы
1. Шим, Д. К. Основы коммерческого бюджетирования : полное пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров / Д. К. Шим, Д. Г. Сигел. СПб. : Азбука, 2001. 496 с.
2. Карпов, А. Е. Бюджетирование как инструмент управления / А. Е. Карпов. М. : Результат и качество, 2003. 312 с.
3. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. М. : Финансы и статистика, 2002. 400 с.
4. Черников, А. В. Разработка маркетинговой стратегии развития компании / А. В. Черников, В. Г. Пермяков. М. : МАСИ, 2007. 244с.
5. Черников, А. В. Проблемы постановки и внедрения бюджетирования / А. В. Черников, А. А. Г руз-дев // Строительные материалы, оборудование, технологии XXI века. 2007. № 11. С 60-62.
