CC BY
758
ся из контейнера «ТТД в диспетчерской» и добавляется в контейнер «ТТД в контрольно-расчетной группе», однако, часть из этих документов возвращается обратно к диспетчерам как недооформ-ленные (соответствующее значение вычисляется при помощи факторной переменной «% возврат ТТД»).
Кроме того, каждые N дней некоторое количество документов из контейнера «ТТД на руках» возвращается в диспетчерскую как дооформленные. Это количество вычисляется в переменной «Количество исправлено», зависящей от некоторой случайно заданной величины «% исправлено». Период между возвратами документов определяется с помощью переменной «№ итерации».
Документы, попавшие в контрольно-расчетную группу, обрабатываются, согласно значений, вычисляемых в переменной «Введено в систему», значение которой зависит от производительности труда операторов, представленной соответствующей группой факторных переменных.
Все введенные товарно-транспортные документы попадают в контейнер «ТТД в системе». Когда все документы за месяц попадают в этот контейнер, работа модели прекращается.
Преимущество моделирования состоит в том, что мы можем оценить результаты функционирования модели, изменяя те или иные группы факторов - например, производительность труда операторов, максимальное время возврата документов, долю недооформ-ленных документов и т.п.
Проведенные исследования показали, что увеличение производительности труда диспетчеров не даст требуемого эффекта закрытия месячной отчетности в более ранние сроки, т.к. большое количество документов будет приходить с опозданием. В то же время по результатам моделирования было сделано замечание об избыточной производительности труда сотрудников контрольно-расчетной группы.
Основная причина задержки выдачи итоговых документов со-
стоит в большом количестве недооформленных путевых листов. Требуется прилагать особые усилия ускорения возврата документации в диспетчерскую службу. Оценка системы обработки документов при помощи компьютерной модели показала, что основная причина задержек в функционировании процесса документооборота - это несвоевременная сдача документов по выполненным работам в диспетчерскую службу на первичную обработку.
Таким образом, имитационное моделирование позволило в сжатые сроки оценить степень влияния тех или иных факторов на рабочий процесс без вмешательства в него. По результатам работы исследовательской группой были вынесены следующие рекомендации:
Для создания оптимальных условий для функционирования системы, необходимо применение целого комплекса организационных мер, таких как:
• Улучшения условий труда диспетчерской службы
• Повышение дисциплины водительского состава в отношении своевременной сдачи, а так же правильного оформления товарнотранспортной документации.
• Налаживание взаимодействия с заказчиками, устранение причин несвоевременного подписания путевых документов на объектах работ.
• Повышение профессионального уровня сотрудников диспетчерской службы.
Литература:
1. Негойце К. Применение теории систем к проблемам управления. М. 1981.
2. Рыкунов В.И. Механизмы управления. М.: 1999
3. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять возможных инструментов для руководителей. Пер. с англ. М.: 1996.
4. иКЬ: Иі1р://ги.’шкіреШа.ог§/ткі/Имитационное_моделирова-
ние
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
Сорока И.Ю., аспирантка Московского государственного университета путей сообщения
В статье рассматривается тема управления затратами на примере транспортной компании. Система бюджетирования имеет большое значение для успешной финансово-экономической деятельности. В статье определено, что цель управления хозяйственной деятельностью транспортной компании заключается в планировании и достижении положительного финансового результата. Показано, что одной из главных функций управления транспортным предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Бюджетирование в транспортной компании является одним из приоритетных направлений управления и является ведущей технологией финансового планирования затрат.
В конечном итоге, в статье указывается на необходимость четкого управления затратами, что является основным инструментом в организации производственной деятельности.
Ключевые слова: бюджетирование, затраты, бюджет, предприятие транспорта, себестоимость, центры ответственности.
FEATURES OF COST MANAGEMENT IN THE TRANSPORT COMPANY
Soroka I., The post-graduate student, Moscow State University of Railways
In the article the issue of cost management on the example of a transport company Budgeting system is essential for successful economic and financial activity. The article stipulates that the objective of economic management of the transport company is to plan and achieve positive financial results. It is shown that a primaryfunction of management of transport the company is planning its activities with the subsequent control over the implementation of the plans. Budgeting in the transport company is one of the priorities of management and technology is the leading financial planning expenses. Ultimately, the article notes the need to strengthen management of costs, that is the main tool in the organization ofproductive activities.
Keywords: budgeting, expenses, the budget, the transport enterprise, the cost price, the responsibility centers.
Бюджетирование в транспортной компании является одним из приоритетных направлений управления компанией и является ведущей технологией финансового планирования затрат. Управление затратами является основным инструментом в организации производственной деятельности любого транспортного предприятия.
Затраты на оказание транспортных услуг формируют ее себестоимость. Они возмещаются в каждом производственном цикле за счет полученной выручки. При постоянных ценах и разновеликих затратах на оказание услуг при аналогично равных условиях зависит размер прибыли транспортного предприятия и уровень рентабельности. Необходимым условием должна быть возвратность понесенных расходов. На себестоимость конечной услуги влияют затраты на приобретение материалов, износ основных фондов, затраты на оплату труда, расширение и модернизацию предприятия, на
социальные программы и многие другие нужды, за счет доходов, полученных от реализации услуг и прочей деятельности. При этом необходимым условием устойчивого существования транспортного предприятия является рентабельность.
Все совершаемые действия руководства компании должны осуществляться с осознанием понесенного ими риска, при котором точность расчетов имеет стратегический характер. Получая прибыль, транспортная компания имеет возможность оплачивать свои обязательства, расширять перечень, улучшать качество оказываемых услуг.
Предприятия, неукоснительно руководствующиеся внедренной системой учета затрат, являются прибыльными и успешными в современных рыночных условиях. Все произведенные затраты нахо-
дят свое отражение в себестоимости оказываемых услуг. Руководство транспортной компании должно держать руку на пульсе и соизмерять объемы затрат и прибыли полученной от реализации услуг. После проведения такого сравнительного анализа картина налицо: или предприятие выбрало правильную экономическую политику или же нет. Положительная динамика прибыли и рентабельности укажет на правильно спланированные финансовые планы транспортной кампании.
На уровне понесенных расходов главным образом учитываются такие факторы, как:
- инновации в области техники или технологии;
-материально-техническое усовершенствование, изменение
номенклатуры оказываемых услуг, а также более серьезные изменения, такие как модернизация и реконструкция, научная организация труда и повышение квалификации сотрудников транспортного предприятия.1
Уровень затрат транспортного предприятия дает оценку степени эффективности использования не только финансовых ресурсов, но и производственного процесса в целом.
Экономическая эффективность деятельности транспортного предприятия является регулятором произведенных затрат в процессе производства и определенных результатов от ее хозяйственной и управленческой деятельности.
Положительным для деятельности транспортного предприятия является увеличение объемов оказываемых услуг при снижении ее себестоимости. Именно рост эффективности, стремление при минимальных издержках получить максимальный результат является составляющей экономического прогресса транспортной компании.
Для наиболее точного учета затрат транспортного предприятия перед руководством встает вопрос о правильности выбора оптимально обоснованного варианта группировки затрат, как по экономическим элементам, так и калькуляционным статьям. Группировка затрат по экономическим элементам производится в транспортных компаниях по однородности их экономического содержания. Экономический анализ в управлении затратами транспортной компании предполагает анализ динамики всех затрат на оказание транспортных услуг. В свою очередь, это позволит руководству компании определить изменения емкости издержек предприятия.2
В целях эффективного учета и планирования анализ прямых и косвенных расходов на транспортном предприятии должен проводиться регулярно. Это должно осуществляться с целью выявления возможных резервов для снижения расходов по отдельным статьям затрат. Разделение затрат на прямые и косвенные позволит менеджменту вести учет и формировать полную себестоимость транспортных услуг. Чем шире на транспортном предприятии перечень оказываемых услуг, тем выше величина косвенных затрат. На транспортных предприятиях со сложной организационной структурой имеется особая структура затрат в сторону увеличения в ней доли косвенных затрат. Это в свою очередь усложняет процесс распределения косвенных затрат по их объектам. В этом случае возникает необходимость в применении коэффициентов распределения косвенных затрат. Положительный эффект от управления затратами на транспортном предприятии ожидается при системном подходе к решению данных проблем. При успешном использовании системы управления затратами на транспортном предприятии можно определять наиболее выгодные возможности вложения средств, уменьшать непроизводительные затраты, выявлять имеющиеся ресурсы снижения затрат.
В этом случае представляется важным рассмотреть прямую зависимость общих функций управления затратами на транспортном предприятии в последовательности:
- планирование;
- организация;
- контроль.3
На первой стадии прежде всего определяются с объемами оказания транспортных услуг. Далее осуществляется расчет норм расхода материалов, энергоносителей по каждой отдельной услуге.
После этого устанавливают стоимость по видам работ. В конечном итого все это позволяет рассчитать переменные затраты на одну услугу, то есть те, которые будут изменяться пропорционально объемам производства.
Затем необходимо определить постоянные затраты. В этом случае перед руководством транспортной кампании встает вопрос -будет ли транспортное предприятие оказывать услуги или нет, придется ли освещать и отапливать здания, охранять склады, выплачивать зарплату управленческому персоналу, начислять амортизацию на основные средства, платить налоги. Величина этих затрат зависит от потребности в услугах а так же объемах ее оказания. В краткосрочной перспективе руководство транспортной компании не имеет возможности изменить производственную мощность предприятия, так как эти затраты постоянны. Данный вид затрат необходимо обеспечивать доходом, то есть выручкой за вычетом переменных затрат. Доход в свою очередь зависит от структуры объемов производства и оказания транспортных услуг.
Теперь необходимо обратиться к системе управления затратами в краткосрочном периоде при условии оказания постоянного объема транспортных услуг. Стратегия управления затратами связана с изменением неизбежных затрат, поскольку в результате инвестирования средств в основной капитал транспортного предприятия все затраты будут переменными.
Одной из основных проблем руководства транспортной компании является проблема процесса управления затратами - это наличие хорошего дохода, то есть значительного удельного веса чистой прибыли в выручке транспортного предприятия.
Для обеспечения высокого дохода необходимо выявить на транспортном предприятии центры затрат и центры прибыли и организовать систему взаимодействия между ними. Для этого необходимо утвердить внутренние цены на транспортные услуги и услуги, которые подразделения предприятия оказывают друг другу. Центрами прибыли могут быть подразделения транспортного предприятия, в которых легко сравнить затраты с полученной выручкой. Центрами затрат транспортного предприятия являются, к примеру, бухгалтерия, отдел главного энергетика, отдел экспертизы и контроля. В перечисленных подразделениях транспортной кампании весьма затруднительно определить результат их участия в системе затрат. 4
Методы учета затрат являются приоритетными в системе бюджетирования транспортной компании. Основными методами учета затрат и калькулирования себестоимости услуг транспортной компании являются позаказный и попроцессный методы. Остальные системы калькулирования, как правило, представляют собой разновидности названных методов.
В основе разделения позаказного и попроцессного методов лежит методика калькулирования себестоимости услуг транспортной компании. Данный показатель представляется весьма полезным для деятельности транспортного предприятия по целому ряду причин, а именно,
- расчет издержек на одну услугу необходим для обоснования производства новых видов продукции;
- определения доходности отдельных производственных линий;
- определения уровня конечных цен. 5
Калькулирование себестоимости транспортных услуг также содействует процессам планирования и контроля на различных уровнях управления транспортным предприятием.
Попроцессный (попередельный) метод используется для установления средней себестоимости оказываемых транспортных услуг. Этот метод применяется в тех случаях, когда практически невозможно установить расходы, связанные с отдельными единицами затрат, из-за непрерывного характера процесса производства. Примером может служить конкретная транспортная услуга. Невозможно установить точные затраты на определенные транспортные услуги.
Обычно оказание транспортных услуг включает более одного производственного процесса. Метод калькуляции затрат по процессам учитывает это путем открытия отдельных процессов, для каж-
1 Дранко О. И. Финансовый менеджмент: технологии управления затратами предприятия. М.: 2010. с. 23
2 Ивашкевич В. Б. Управленческий учет: учеб. для вузов. М. Юристъ, 2009. с. 54
3 Бахрамов Ю.М., Глухое В.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Лань, 2008. с. 20
4 Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х томах. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2010. с. 38
5 Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: учеб. пособие / нер. с франц. / под ред. проф. Я. В. Соколова. М: Финансы, 2010. с. 87
дого процесса и накопления всех затрат по процессу на этих счетах. По мере формирования себестоимости транспортной услуги этап выхода услуги одного процесса становится этапом ввода для другой, и это отражается в счетах процессов таким образом, что суммарные затраты производства, относящиеся ко всем транспортным услугам затрат до момента учета их в качестве завершенных, можно легко определить в любое время.
Когда основные моменты калькуляции затрат по процессам применяются к предоставлению предприятием услуг, то для описания используемых методов калькуляции затрат применяется термин «пооперационная калькуляция». Примером такой услуги является консультирование руководства транспортной кампании, где единицей продукции служат часы работы. Для услуг такого рода необходим расчет средней стоимости единицы услуги за конкретный период времени, а используемые процедуры будут аналогичны тем, которые применяются при калькуляции затрат по процессам.
Попроцессный метод учета и калькулирования затрат на транспортном предприятии, так же как и нормативный метод учета затрат и калькулирования себестоимости, предполагает использование норм и нормативов, составление смет расходов и учет возникших отклонений.6
При использовании попроцессного метода учета затрат и калькулирования себестоимости транспортных услуг применяется следующая схема:
1) учет затрат на основании первичных документов по прямым расходам и по комплексным (затраты вспомогательных производств, связанные с ремонтом оборудования);
2) распределение затрат по определенным процессам;
3) расчет суммы общей величины затрат;
4) распределение затрат в зависимости от характера транспортной услуги:
а) распределение затрат между видами транспортных услуг. 7
Учет в этом случае ведется в транспортной кампании по каждому виду услуг и по определенным процессам. Это значит, что некоторые расходы относят сразу на себестоимость, а часть расходов распределяют пропорционально валовому объему оказываемых услуги:
б) распределение затрат между производственными процессами: затраты суммируют и распределяют пропорционально услуге;
8
5) расчет себестоимости оказываемой транспортной услуги за определенный месяц. 9
В общем итоге это позитивно скажется на прибыли транспортного предприятия.
Необязательно одновременно стремиться уменьшать как основные, так и накладные расходы. Можно увеличивая накладные расходы, существенно снизить основные затраты так, чтобы рентабельность транспортной услуги в целом повысилась. Например, можно закупить компьютеры и программное обеспечение для инженеров-конструкторов и технологов. Очевидно, что управленческие, то есть накладные расходы вырастут. Если в результате компьютеризации услуга станет качественней, а технология ее оказания более дешевой, то снизятся основные затраты и такая административная инновация будет экономически оправданной.
Накладные расходы, как правило, являются косвенными по отношению к видам транспортных услуг оказываемых транспортным предприятием. Однако, в составе накладных расходов имеются и те затраты, которые напрямую можно отнести на виды оказания услуг. Например, затраты на рекламу, упаковку, маркировку, на подготовку и разработку новых видов услуг.
Расходы по содержанию эксплуатации оборудования (РСЭО), общепроизводственные (ОПР), общехозяйственные (ОХР) и коммерческие (КОМ) расходы. Такая классификация позволяет привязать затраты к территории. Например, место возникновения ОХР, т.е. управленческих расходов, - заводоуправление; РСЭО и ОПР -основные и вспомогательные цехи предприятия; коммерческие расходы локализованы в основном вне территории предприятия - реклама, доставка готовой продукции и пр. Далее приводится укрупненный состав этих затрат.10
Состав РСЭО: амортизация оборудования и транспортных средств; стоимость запасных частей для ремонта оборудования; зарплата ремонтных рабочих с начислениями; внутризаводское перемещение грузов; износ инструмента.11
Состав ОПР: расходы на силовую энергию, потребляемую оборудованием; содержание аппарата управления цехом; амортизация, ремонт и содержание здания цеха; затраты на охрану труда; на подготовку производства; износ производственного инвентаря.
С помощью системы бюджетирования руководству транспортной компании будет легче принимать решения, минимизировать себестоимость оказываемых услуг, увеличить прибыль предприятия. Чем выше качество финансового планирования, тем выше качество управления транспортной компанией. Регулярное составление прогнозных вариантов бюджета с последующим контролем их выполнения будет способствовать эффективному управлению транспортной компанией.
Схема 1. Порядок формирования бюджета доходов и расходов
Основная роль в формировании бюджетных показателей отведена отделам и службам предприятия, которые согласно бюджетной политике называют центрами ответственности. Руководствуясь финансовыми правилами, центры ответственности планируют затраты, как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочной. Система бюджетирования способствует выявлению резервов, что делает работу всей транспортной кампании более эффективной.
Предприятия транспорта, неукоснительно руководствующиеся внедренной системой учета затрат, в современных рыночных условиях являются весьма прибыльными и успешными. Все произведенные затраты находят свое отражение в себестоимости оказываемых транспортных услуг.
Бюджетирование в транспортной кампании является одним из приоритетных направлений управления и является ведущей технологией финансового планирования затрат.
Управление затратами в транспортной кампании является основным инструментом в организации производственной деятельности.
В качестве рекомендаций по эффективному учету затрат на предприятии транспорта можно предложить схему формирования бюджета доходов и расходов.
Бюджет доходов и расходов (далее БДР) предназначен для определения экономических результатов производственно-хозяйственной деятельности транспортного предприятия, определения прибыли (убытка) от продаж, чистой прибыли. Для целей планирования доходы и расходы признаются в соответствии с методом начисления. Доходы признаются в том периоде, в котором они планируются, независимо от фактического поступления денежных средств, иного имущества и имущественных прав.
Расходы, принимаемые для целей планирования, признаются таковыми в том периоде, к которому они относятся, независимо от времени фактической выплаты денежных средств и (или) иной формы их оплаты. БДР является консолидирующим. Для его составления используются данные операционных, специальных бюджетов.
Бюджетирование в транспортной компании должно основываться на следующих принципах:
- унификация состава бюджетного пакета для каждого типа участников бюджетного процесса;
- унификация структуры бюджетов и состава статей бюджетов для всех участников бюджетного процесса;
- совместимость операционных, вспомогательных и специальных бюджетов с основными бюджетами; обеспечение возможности составления сводного бюджета;
- единство подхода к формированию бюджетных показателей;
- персонификация ответственности за планирование и достижение бюджетных показателей.
Финансовую структуру транспортной компании важно представить в виде матрицы. Вертикаль составляют уровни управления; горизонталь - функциональные подразделения.
Вертикаль финансовой структуры акционерного общества (да-лее-Общества) имеет три уровня.
Первый уровень - Компания, которая является центром финансовой ответственности 1-го уровня.
Второй уровень - Общество, которое является центром финансовой ответственности 2-го уровня.
Третий уровень - структурные подразделения филиалов, которые являются центрами финансовой ответственности 3-уровня.
Второй уровень - Общество, которое является центром финансовой ответственности 2-го уровня.
Третий уровень - региональные и областные подразделения (филиалы) - которые будут являться центрами финансовой ответственности 3-уровня.
Вертикаль финансовой структуры Общества начинается со второго уровня. Горизонталь финансовой структуры на 2-м уровне управления (уровень Общества) составляют Общество и его функциональные подразделения, которые являются центрами ответственности 2-го уровня.
Горизонталь финансовой структуры на 3-м уровне составляют Филиалы и их функциональные подразделения, которые являются центрами ответственности 3-го уровня.
Существование какого-либо функционального подразделения
Схема 2. Формирование расходов ЦО и ЦР по уровням управления
6 Либман А. В. Влияние структуры капитала корпорации на величину агентских издержек // Финансовый мир. Вып. 2 / под ред. В. В. Иванова и В. В. Ковалева. М.: Проспект, 2010. с. 30
7 Волкова О. Н. Управленческий учет: учеб. М.: 2008. с. 99
8 Там же. с. 99
9 Там же. с. 99
10 Бригхэм Ю. Энциклопедия финансового менеджмента / Пер. с англ. - М.: РАГС, Экономика, 2008. с. 43
11 Никонова ИИ. Финансирование бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2009. с. 98
Схема 3. Роль функциональных подразделений (ФП) в планировании
в качестве центра ответственности в рамках бюджетного процесса подразумевает, что данное функциональное подразделение несет ответственность за свои расходы и за расходы всех нижестоящих подчиненных функциональных подразделений своей вертикали. Таким образом, при движении по функциональной вертикали вверх ответственность функциональных подразделений определяется нарастающим порядком (Схема 2. Формирование расходов ЦО и ЦР по уровням управления).
Функциональные подразделения каждого уровня осуществляют две функции в планировании (Схема 3. «Роль функциональных подразделений (ФП) в планировании» и Схема 4. «Формирование расходов ЦО 2-ого уровня функционального подразделения (на примере службы главного энергетика)»:
- консолидируют, курируют, проверяют планы нижестоящих функциональных подразделений;
- планируют собственную производственную деятельность и связанные с ней расходы. Реализация этой функции определяет функциональное подразделение как центр расходов.
Сравнительная характеристика основных типов участников бюджетного процесса по их месту в финансовой структуре Общества, а также специфика их участия в бюджетном процессе заклю-
чаются в следующем:
Для Общества:
- производственные функциональные подразделения Общества участвуют в бюджетном процессе в качестве центров ответственности и центров расходов;
- управленческие функциональные подразделения Общества участвует в бюджетном процессе в качестве центров ответственности и в качестве центров расходов;
- Общество определяет ключевые бюджетные показатели филиалов: объем продаж (доходов), объемы строительства (капитальных вложений), прибыль.
Бюджет доходов Общества должен быть сформирован из доходов по заключенным договорам.
Для филиалов:
- бюджет доходов филиалов сформирован из доходов по договорам.
В соответствии с наделенными полномочиями, ответственностью и долей в общей величине эксплуатационных расходов Общества функциональные подразделения всех уровней классифицируются следующим образом:
- функциональные подразделения, генерирующие прямые
Схема 4. Формирование расходов ЦО 2-ого уровня функционального подразделения (на примере службы главного энергетика)
производственные расходы и ответственные за их планирование (далее производственные функциональные подразделения);
- функциональные подразделения, планирующие преимуще-
ственно управленческие расходы и/или незначительную долю прямых производственных расходов (далее управленческие функциональные подразделения). Эти центры расходов объединены в один ЦО. На уровне Общества этот ЦО называется ЦО 2-го уровня «Аппарат управления Общества»; на уровне Филиала - ЦО 3-го уровня «Аппарат управления Филиала».
Группа бюджетов «Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности» представляют свод основополагающих показателей, представленных в основных, операционных, вспомогательных и специальных бюджетах.
Операционные и вспомогательные бюджеты позволяют детально спланировать основные бюджеты, а также увязать натуральные показатели со стоимостными.
Специальные бюджеты и утвержденные формы позволяют планировать значимые специфические показатели и виды деятельности.
Бюджетный процесс хронологически можно разделить на три этапа:
- годовое планирование;
- текущее планирование и корректировки;
- анализ выполнения бюджета;
- прогнозирование на следующий плановый год.
Годовое планирование представляет собой формирование плановых бюджетных показателей на календарный год с разбивкой по кварталам и месяцам. Текущее планирование представляет собой формирование плановых бюджетных показателей на календарный месяц с разбивкой по декадам и дням. На этапе анализа выполнения бюджета осуществляется формирование и анализ отчетных данных о выполнении бюджета, по результатам года сравнение с бухгалтерской отчетностью. Анализ выполнения бюджета осуществляется ежемесячно, ежеквартально, по результатам года.
При внедрении данных методических рекомендаций, руководству транспортного предприятия удастся повысить финансово-экономическую дисциплине, что в свою очередь найдет отражение в рациональном использовании затрат предприятия.
ТЕРРИТОРИАЛЬНЫИ АСПЕКТ РАЗВИТИЯ ТУРИСТСКИХ КЛАСТЕРОВ
Ульянченко Л.А., проректор ФГОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
В статье рассмотрены основные территориальные особенности формирования и развития кластерных образований в туристской сфере, описана модель влияния туристского кластера на повышение конкурентоспособности региона.
Ключевые слова: туризм, территория, регион, кластер, конкурентоспособность
TERRITORIAL ASPECT OF DEVELOPMENT TOURIST KLUSTER
Uljanchenko L., Vice-rector, Moscow State University for Tourism and Service, FGOU VPO
In article the basic territorial features offormation and development kluster formations in tourist sphere are considered, the model of influence tourist кластера on increase of competitiveness of region is described.
Keywords: tourism, territory, region, kluster, competitiveness
Для успешной реализации идеи кластеризации экономики стратегии развития территорий и отдельных кластеров должны быть взаимно согласованы. При разработке стратегии развития территории необходимо учитывать наличие ключевых точек роста экономики и возможности различных компаний для развития этих ключевых точек роста. В то же время при выявлении перспективных кластеров и при планировании их развития обязательно должны быть учтены рамки стратегий развития территорий1 . По нашему мнению, в связи с недостаточной глубиной теоретического осмысления и отсутствием реальных эффективных прикладных моделей развитие экономики в рамках кластерного подхода целесообразно осуществлять по одному из типовых сценариев, апробированных в той или иной форме. В настоящее время экспертами описаны 7 основных характеристик кластеров, на комбинации которых базируется выбор той или иной кластерной стратегии2 :
• географическая: построение пространственных кластеров экономической активности, начиная от сугубо местных (например, садоводство в Нидерландах) до подлинно глобальных (аэрокосмический кластер);
• горизонтальная: несколько видов экономической деятельности или секторов могут входить в более крупный кластер (например, система мета-кластеров в экономике Нидерландов);
• вертикальная: в кластерах могут присутствовать смежные этапы производственного процесса сетевой организации. При этом важно, кто именно из участников сети является инициатором и конечным исполнителем инноваций в рамках кластера;
• латеральная: в кластер объединяются разные секторы, которые могут обеспечить экономию за счет эффекта масштаба, что приводит к новым комбинациям (например, мультимедийный кластер);
• технологическая: совокупность видов экономической деятельности, пользующихся одной и той же технологией (как, например,
биотехнологический кластер);
• фокусная: кластер компаний, сосредоточенных вокруг одного главного игрока (узловой компании, НИИ или учебного заведения);
• качественная: здесь существенен не только вопрос о том, действительно ли компании сотрудничают, но и то, каким образом они это делают. Кластер далеко не всегда автоматически стимулирует развитие инноваций. Бывает, что в продуктовом кластере, напротив, подавляются инновационные процессы и поощряется защитное поведение. Взаимосвязи с поставщиками могут стимулировать инновационные процессы, но они могут использоваться также и для перекладывания расходов на партнеров и ущемления их в финансовом отношении. В последнем случае проект создания кластера не приведет к повышению конкурентоспособности экономики.
В настоящее время наиболее приемлемым для экономики территорий является фокусная и технологическая стратегии создания туристских кластеров. Однако в текущих условиях важными являются не только сами стратегии, но и дополнительные аспекты, определяющие особенности создания кластеров. На основании рассмотрения различных проблем использования туристских кластеров для повышения конкурентоспособности экономики, можно выделить ряд аспектов, которые целесообразно положить в основу программы создания туристского кластера: институциональный, территориальный, организационно-правовой, информационный, социально-экономический.
Институциональный аспект заключается в создании системы отношений по ключевым вопросам функционирования кластера. Территориальный предполагает обоснование границ кластера. Для этого необходимо обозначить территорию (нарисовать карту кластера), на которой находятся основные компании, которые будут входить в кластер. Мы считаем, что туристский кластер должен быть локализован на какой-то вполне определенной территории. Лока-
1 Ялов Д. А. Кластерный подход как технология управления региональным экономическим развитием // Компас промышленной реструктуризации, 2004. - №1. (http://www.compass-r.ru/st-l-04-l.htm).
2 Цихан Т. В. Кластерная теория экономического развития. // Теория и практика управления, 2003. - №5.
