CC BY
473
ISSN 2311-8709 (Online) Банковская деятельность
ISSN 2071-4688 (Print)
ВНЕДРЕНИЕ LEAN-ТЕХНОЛОГИИ В РОССИЙСКИХ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
Светлана Сергеевна ЕВДОКИМОВА
кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративных финансов и банковской деятельности, Волгоградский государственный университет, Волгоград, Российская Федерация evdokimovalana@mail.ru
История статьи:
Принята 27.08.2015 Одобрена 07.09.2015
УДК 336.717 JEL: D61, G21
Ключевые слова: ^п-
технологии, бережливое производство, экономия ресурсов, оптимизация процессов, lean-институты
Аннотация
Предмет. Статья посвящена изучению одного из наиболее эффективных и перспективных методов управления, внедряемого сегодня в российских коммерческих банках, - технологий Lean, направленных на систематическое выявление и устранение потерь и настройку производственных процессов в зависимости от потребностей клиента.
Цели. Исследование принципов lean management (бережливого управления). Выявление преимуществ и сложностей внедрения программ lean отечественными кредитными организациями. Определение основных возможностей и перспектив внедрения в российской банковской сфере программы lean (бережливого производства).
Методология. С помощью экономико-статистических и графического методов выявлены возможности повышения эффективности деятельности российских кредитных организаций посредством внедрения lean-технологии.
Результаты. Первые отечественные кредитные организации, начавшие использовать технологии бережливого производства (ОАО «Сбербанк России», АО «Альфа-Банк», ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»), смогли повысить производительность труда на 20-50% и достичь значительной экономии денежных средств. На примере отделения АО «Россельхозбанк» в Волгограде рассчитан эффект экономии от внедрения lean-технологии. Выводы. В сложных экономических условиях для российских коммерческих банков использование lean-технологии могло бы стать дополнительным источником экономии затрат, конкурентным преимуществом и средством укрепления финансовой устойчивости. Внедрение lean-технологии позволит российским банкам увеличить объем продаж уже имеющихся в банке продуктов при том же количестве персонала и без потери качества обслуживания клиента; организовать продажу новых банковских продуктов без увеличения численности персонала; внедрить новые, ориентированные на потребности клиента банковские продукты с минимальными затратами и максимальными конкурентными преимуществами.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2015
В российских коммерческих банках одним из наиболее эффективных и перспективных методов управления сегодня является lean management -бережливое управление. Использование подобных методов позволяет избавиться от непродуктивных процессов, действий, неэффективного
использования пространства и времени работы сотрудников, за счет уже имеющихся возможностей улучшить эффективность банковских операций, повысить качество обслуживания клиентов. Основными составляющими данной технологии являются систематическое выявление и устранение потерь, настройка производственных процессов в зависимости от потребностей клиента. Использование этой технологии зарубежными и российскими компаниями уже доказали их результативность [1].
Идея lean берет свое начало в 1950-х гг., когда данный подход стал применять в системе производства Toyota директор компании Т. Оно, который является одним из авторов
производственной системы (TPS - Toyota Production System). С тех времен компания превратилась из производителя некачественной и дешевой продукции в лидера мировой автомобильной промышленности [2]. Целью системы стало сокращение трудозатрат при одновременном улучшении качества производимой продукции и снижении издержек. Система производства должна была сглаживать неровности в производственном процессе, вызванные колебанием объемов, непредвиденными ошибками и т.п.1.
Термин lean-production впервые был зафиксирован Д. Крафчиком в 1980-х гг. [3]. Понятие lean-production стало узнаваемым с выходом в свет работы Д. Вумака, Д. Джонса и Д. Роос «Машина, которая изменила мир» [4]. В 1996 г. Д. Джонс и Д. Вумак ввели новое понятие - lean thinking (философия бережливого мышления).
1 Никитина Е.Б. Резервы роста прибыли банков // Вестник
Пермского университета. 2013. № 4. С. 125-130.
Суть системы lean заключается в том, что сотрудники организации выявляют проблемы самостоятельно и предлагают руководству предложения по их решению, осуществляя обратную связь. Параллельно следует постоянно снижать различные виды потерь. Бережливое производство
основывается на шести принципах, к которым
2
относятся :
1) понимание ценности со стороны клиента. Под ценностью подразумевается обеспечение клиента товарами или услугами, поскольку для потребителя ценны именно те действия, которые непосредственно направлены на удовлетворение его потребностей, большинство же иных действий организации для клиента не имеет никакой ценности;
2) выявление потока создания ценности. Необходимо определить, что именно ценно для потребителя, для этого осуществляется анализ системы производства и устанавливается место создания ценности. Действие, не создающее ценности, должно быть удалено или изменено;
3) поток изделий, то есть движение сырья и информации в процессе их преобразования в товар или услугу для клиента. Этот принцип основывается на том, чтобы вместо лишних перемещений продукта от одного рабочего центра к другому партиями необходимо обеспечить непрерывное движение сырья до момента создания готового продукта через специализированные производственные ячейки;
4) вытягивание - создание такой системы производства, при которой поставщик ресурсов ничего не предпринимает, пока не получит информацию о необходимости производства продукта от потребителя. Выполнение этого принципа позволяет минимизировать запасы на складе;
5) совершенствование - этот принцип должен соблюдаться постоянно, так как всегда существует возможность дополнительного снижения количества дефектов, себестоимости, сокращения времени операции и т.п.;
6) борьба с потерями - значительное сокращение или полная ликвидация различных видов потерь (рис. 1).
Практика показала, что возможность использования lean-технологии существует в любой сфере деятельности (от различных отраслей
2 Бойко Г.А. Методология системы «Бережливое производство» и возможности ее использования в коммерческом банке // Экономический вестник Ярославского университета. 2014. № 32. С. 70.
промышленности - деревоперерабатывающей, приборо- и машиностроения, пищевой, косметической - до ЖКХ, телекоммуникаций и финансового сектора, в том числе банковского)3 [5]. Причем данная технология применимы как в крупной организации, так и для индивидуальных предпринимателей.
Несмотря на то что первые публикации по данной тематике в нашей стране появились уже в 1990-х гг., lean-технология стала активно внедряться лишь около десяти лет назад. На сегодняшний день в России идея бережливого производства используется в вагоно- и автостроении (ОАО «Тверской вагоностроительный завод» и ОАО «КАМАЗ»), в металлургии и производстве труб («РУСАЛ» и ОАО «Трубодеталь»), в нефтедобывающем секторе и в сфере железнодорожных перевозок (ПАО «Татнефть» и ОАО «РЖД») [6]. Активную роль при внедрении бережливого производства играет государство. На федеральном уровне идет обсуждение применения этого метода в оборонной промышленности, а Министерство промышленности и торговли РФ в 2009 г. на базе ПАО «Компания «Сухой» создало проблемный совет по lean-технологии для
ww 4
предприятий авиационной промышленности .
В банковской сфере впервые lean-технологии были применены в Emirates Bank, Euroclear group, Franklin Templeton, Intesa Sanpaolo, SEB, American Express, Bank of America, Citybank, Deutsche Bank, Societe Generale, и это неполный список известных банков, использующих данную технологию в настоящее время [7]. Зарубежные банки (American Express, Bank of America, Citybank, Deutsche Bank и др.) за счет использования lean-технологии смогли на 30% снизить свои расходы [8, 9].
В российской банковской сфере внедрение программы lean началось позже, чем в других отраслях, однако весьма перспективно, поскольку у нее большой потенциал снижения расходов5 (табл. 1).
3 Родин Д.Я., Глухих Л.В. Развитие банковских инноваций, основанных на оптимизации бизнес-процессов коммерческого банка // Дайджест-Финансы. 2013. № 9. С. 46-54.
4 Министерство промышленности и торговли РФ
в 2009 г. на базе компании «Сухой» создало проблемный совет по lean-технологиям для предприятий авиационной промышленности. URL: http://helion-ltd.ru/movement-in-lean-style.
5 Дремина Г.А. Инструменты повышения эффективности банковских услуг в условиях финансовой нестабильности // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2010. № 3. С. 162.
Рассмотрим возможности повышения
эффективности деятельности посредством lean-технологии на примере ПАО «Россельхозбанк» (далее - РСХБ). Опыт российских кредитных организаций, внедривших в практику программы lean, свидетельствует о значительной экономии количества времени на совершение операций, что увеличивает производительность сотрудников. В РСХБ это также позволит улучшить условия выдачи кредитов и депозитов (сократить чрезмерно большой объем документации при сборе данных, который отпугивает потенциальных клиентов, даже несмотря на более выгодные процентные ставки по сравнению с другими банками)6.
Для расчета эффективности использования данной технологии во многих источниках используем такое понятие, как полная штатная единица (ПШЕ) - это сотрудник банка с полной занятостью7. Экономия времени и штатных единиц Волгоградского отделения РСХБ показана в табл. 2 и 3.
Количество перенаправленного рабочего времени после использования lean-технологии в месяц составит:
ПШЕ = КО • ППС ■ ВСОС / 60 / Н, где КО - количество операций в месяц;
ППС - предполагаемый процент сделок по переводу в альтернативные каналы;
ВСОс - среднее время совершения операции одним сотрудником;
Н - норма труда (при продолжительности рабочей недели в 40 ч норма в месяц составляет 168 ч).
По различным видам деятельности в рассматриваемом примере экономия в ПШЕ составит:
1) по платежам в пользу юридических лиц: ПШЕ = 30 000 • 0,5 • 1 / 60 / 168 = 1,49;
2) приходным (расходным) операциям: ПШЕ = 40 000 • 0,5 • 2 / 60 / 168 = 3,97;
3) погашению кредита:
ПШЕ = 2 000 • 0,7 • 4 / 60 / 168 = 0,55;
4) переводам со счета на счет: ПШЕ = 1 500 • 0,4 • 4 / 60 / 168 = 0,24;
5) платежам физических лиц: ПШЕ = 13 200 • 0,5 • 1 / 60 / 168 = 0,66;
6) дополнительным взносам наличных: ПШЕ = 660 • 0,25 • 4 / 60 / 168 = 0,07;
7) открытию счетов по вкладу: ПШЕ = 440 • 0,286 • 7 / 60 / 168 = 0,09.
Таким образом, технология lean наиболее эффективна для приходных (расходных) операций. В результате внедрения по данным операциям за месяц высвобождается 3,97 ПШЕ, то есть практически четыре рабочих дня одного сотрудника. Освободившееся время можно направить на выполнение других функций.
Кроме того, можно рассчитать несколько эффектов от использования технологии бережливого производства. Совокупный эффект включает в себя8:
- эффект от экономии материальных ресурсов (ЭЭМ);
- эффект от оптимизации процессов (ЭОП);
- эффект от развития альтернативных способов предоставления услуг (ЭАСУ);
- эффект от экономии рабочего времени сотрудников (ЭРВ).
Эффект от экономии материальных ресурсов в месяц может быть рассчитан следующим образом:
ЭЭМ = ЭМЗ ■ КОМ ■ КП,
где ЭМЗ - прогнозируемая или фактическая экономия материальных затрат (например, бумаги, бензина и т.д.) на одну операцию, руб.;
КОМ - среднее количество операций в месяц в одном подразделении;
КП - количество подразделений, осуществляющих эти операции.
Данный показатель для одного подразделения будет составлять:
ЭЭМ = 5 • 20 000 • 1 = 100 000 .
Эффект от оптимизации процессов в месяц рассчитывается по формуле
ЭОП =Х([ ДПН -ДПТ ] КТ ) N,
6 Карандашова Е.С. Разработка философии «Банка будущего» на примере ОАО «Россельхозбанк». Владимир: Изд-во Владимирского государственного университета им. Столетовых, 2012. 54 с.
7 Белозёров С.А., Мотовилов О.В. Банковское дело: учеб.
М.: Проспект, 2015. 408 с.
8 Бойко Г.А. Методология системы «Бережливое производство» и возможности ее использования в коммерческом банке // Экономический вестник Ярославского университета. 2014. № 32. С. 70.
где ДПН - длительность процесса на начало проекта, мин;
ДПТ - длительность процесса на текущий момент, мин;
КТ - количество транзакций данного процесса в месяц на текущий момент;
N - стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.
Расчет последнего показателя N для ПАО «Россельхозбанк»:
N = ЗП / 12 / Н / 60,
где ЗП - затраты в год на оплату труда одной ПШЕ данного подразделения, руб. Заработная плата включает фонд оплаты труда и начисления на него (страховых взносов, взносов в ФОМС), выплаты за питание, жилье, топливо, по страховке и т.п.
Для РСХБ на 2013 г. ЗП составила 42 230 руб., отсюда:
N = 42 230 / 168 / 60=4,19 руб.
Предполагаемые ДПН, ДПТ и КТ представлены в табл. 3 и 4. По операциям, отраженным в таблицах, ЭОП составит (количество рабочих дней в месяц принимается равным 22):
={6 600+660+880+15 000+40 000+5 600+2 400)4,19=
Экономический эффект от развития альтернативных способов предоставления услуг в месяц рассчитывается по формуле
ЭАСУ = ДПТ (КТТ - КТН) N,
где КТТ - количество транзакций, проходящих через альтернативные способы предоставления услуг на текущем этапе в месяц;
КТН - количество транзакций, проходящих через альтернативные способы предоставления услуг на начало проекта в месяц.
Для РСХБ за один месяц такой эффект составит:
+5[28 - 20] 22 +1 [60 000-30 000] + 2 [80 000 -40 000] + = (6 600+660+880+30 000+80 000+5 600+2 400)4,19 =
Эффект от экономии рабочего времени сотрудников состоит из двух показателей (рис. 2). Первый из них - эффект от отсутствия набора новых сотрудников:
ЭОНС = ППШЕ ■ N ■ 60 Н,
где ППШЕ - количество перенаправленного рабочего времени или число ненабранных сотрудников в месяц.
Для РСХБ он составит:
+0,09)4,19 • 60 • 168 = 7,07 • 42 235,2 = 298 602,86 руб.
Второй показатель - условная стоимость высвобожденного рабочего времени в месяц:
УСВВ = КВВС • ПК • N • КДМ,
где КВВС - количество времени, высвобожденного на сотрудника, мин;
ПК - поправочный коэффициент по высвобождаемому времени сотрудника (табл. 4);
КДМ - среднее количество дней в месяце, когда происходит высвобождение в размере КВВС.
Предположим, что в результате проведения оптимизации в среднем каждый день у одного сотрудника высвобождается 50 мин. Отсюда получаем:
УСВВ = 50 • 0,4 • 4,19 • 22 = 1 843,6 руб.
В результате ЭРВ = ЭОНС + УСВВ = 298 602,86 + + 1 843,6 = 300 446,46 руб.
Таким образом, совокупный эффект СЭ составит:
СЭ = ЭЭМ +ЭОП + ЭАСУ + ЭРВ.
В конкретном примере СЭ = 100 000 + 289 076,6 + + 528 526,6 + 300 446,46 = 1 218 049,66 руб.
Аналогичным образом можно рассчитать эффект от внедрения технологии бережливого производства для кредитного, юридического и др. отделов банка.
Кроме всего прочего, за 2010-2014 гг. РСХБ увеличилась численность персонала, а также расходы на его содержание (табл. 5).
Таким образом, ежегодно расходы на одного сотрудника возрастали в среднем на 12,36%. При этом использование 1еап-технологии позволило бы не расширять штат сотрудников, который у банка в среднем каждый год прирастал на 0,9%, а увеличить производительность труда. Сегодня это особенно актуально, поскольку внешнеэкономическая нестабильность и экономический кризис привели к сокращению работников в банковской сфере. Следовательно, банку, несмотря на сложившуюся негативную экономическую ситуацию и одновременно проводимую политику расширения, необходимо в краткосрочной перспективе поддерживать численность персонала примерно на
одном уровне (±0,1%). В этом случае в первый год осуществления данных мероприятий:
1) численность персонала до мероприятий составит: 33 005 • 1,009 = 33 303 чел.
2) численность персонала после мероприятий станет: 33 005 • 1,001 = 33 039 чел.
3) экономия будет равна:
756 000-1,1236(33 303-33 039) = 224 252,6 тыс. руб.
В любом случае расходы на содержание персонала занимают незначительную долю в структуре расходов РСХБ, поэтому сокращение сотрудников должно происходить в последнюю очередь после оптимизации более значительных статей расходов банка.
Уже несколько российских банков, используя lean-технологию, добились существенной экономии, увеличив прибыль.
1. ОАО «Сбербанк России» в июне 2008 г. в московском районе Бирюлево стал проводить эксперименты по использованию этой программы. Тогда рабочая группа учитывала хронометраж основных процессов, на которые работники банка тратили особенно много времени: замену сберкнижек, переводы, коммунальные платежи, кассовые операции, оформление пластиковых карт и др. В итоге для оптимизации было выбрано несколько направлений - замена сберкнижек, выплата компенсаций и обмен валюты. В ходе данного эксперимента удалось достичь как качественных, так и количественных улучшений: вдвое сократить время ожидания в очереди, уменьшить наплывы клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократить время совершения операций [10, 11]. Кроме того, произошло двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, отмечалась значительная экономия бумаги. Например, процесс замены сберкнижки сократился с 20 обязательных операций, на которые тратилось 3,5 мин, до пяти действий и 40 с9.
В результате идея бережливого производства, которую активно продвигал руководитель ОАО «Сбербанк России» Г. Греф, была зафиксирована в Производственной системе Сбербанка (ПСС) на 2008-2014 гг. Уже в рамках Стратегии развития Сбербанка на период 2014-2018 гг. были оценены результаты действия этой системы10:
- произошло повышение производительности труда на 20-50%;
9 Подложёнов И.М. Коммерческие банки: новые услуги и инновационные технологии коммуникации // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2011. № 24. С. 379.
10 Финансовые показатели и отчетность. URL:
http://www.sberbank.ru/ru/investor_relations.
- в банке было организовано около 100 lean-лабораторий - подразделений, которые помимо осуществления текущей деятельности разрабатывают и тестируют новые подходы к работе.
2. АО «АЛЬФА-БАНК» с 2011 г. также стал внедрять систему бережливого производства «Альфа-Оптимизатор». Она направлена на создание системы непрерывных улучшений процессов с применением инструментов и методики lean. Ее основная идея - реализация многочисленных проектов повышения эффективности процессов. Важную роль в данной программе играют работники, которые постоянно участвуют в текущей деятельности банка. Любой банковский менеджер сталкивается с недоработками, ненужными операциями, ошибками, однако зачастую отдельно взятый сотрудник не располагает необходимыми ресурсами и навыками по устранению этих потерь и проблем в одиночку. Здесь на помощь приходит «Альфа-Оптимизатор». Итог работы этой программы в 2011 г. - экономия 6,5 млн долл. США. Сейчас работа «Альфа-Оптимизатора» продолжается. Кроме того, 18 и 19 июня 2012 г. на базе банка прошел тренинг-практикум по lean-технологии в офисных и вспомогательных процессах. Участниками тренинга кроме ПАО «АЛЬФА-БАНК» были сотрудники из компаний ОАО «Татнефть», ПАО «БИНБАНК», ВТБ 24 (ПАО), Корпорации «НОРДТЕКС», ЗАО МПБК «Очаково» и др. Практикум проводил авторитетный и имеющий самый большой опыт в России зарубежный lean-консультант Майкл Вейдер - президент американской компании LeanPlus, преподаватель Российской lean-школы.
3. ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» с конца 2012 г. ведет деятельность по оптимизации внутренних процессов. С этого времени несколько экспериментов успешно завершены, 14 находятся в работе. В октябре 2013 г. ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» завершило проект, благодаря которому на 30% уменьшились сроки доставки банковских карт в офисы. Эксперты оптимизировали выпуск, доставку карт в филиалы, настроили систему SMS-оповещений клиентов. Управление повышения эффективности выяснило, что 12 сотрудников отдела персонализации за неделю проходили до 30 км по помещению площадью 50 м2. Сегодня банк устраняет эти и другие достаточно типичные потери процесса11.
Второй эксперимент был направлен на ускорение введения в эксплуатацию точек продаж у
11 ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» совершенствует свою работу с помощью Lean 6 Sigma. URL: http://www.leanforum.ru/library/r11/1742.html.
партнеров. В результате оптимизации банк упростил процедуру заключения соглашения, переработал договор, который вместо семи страниц стал занимать одну, унифицировал процессы для всех регионов, где банк имеет филиалы. В результате новые точки продаж активировались за 6 дней вместо 29. Благодаря данным нововведениям банк смог дополнительно заработать 160 млн руб. за год. По расчетам руководства, к началу 2015 г. благодаря повышению эффективности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» сэкономил до 1 млрд руб.
В то же время банки при внедрении 1еап-технологии могут столкнуться с большими сложностями [12, 13], к которым можно отнести следующие факторы:
1) психологическое принятие перемен. В некоторых филиалах бывает нелегко добиться понимания сути происходящих изменений и осознания того факта, что все они ведут к реальным измеримым улучшениям. Необходимо объяснять и мотивировать сотрудников к работе в новых условиях, с применением новых технологий;
2) появление дополнительной нагрузки, новой ответственности, на что не согласны сотрудники банка.
3) необходимость поиска кадров для выполнения новых задач, образующихся при централизации функций отделений банка.
4) отсутствие у сотрудников чувства вовлеченности в процесс, недостаток обучения, отсутствие общего видения и участия руководства;
5) развитие только в одной части организации, хотя идея должна реализовываться в банке в целом.
К этим сложностям следует добавить существенные организационные и культурные различия российских организаций и предприятий Европы и США. В иностранных компаниях менталитет сотрудников ориентирован на дисциплину, выполнение требований, правил, законов. На первом месте находится бизнес-подход к построению и развитию организации. В России работники зачастую ищут обходные пути выполнения правил. Кроме того, поверхностная вовлеченность руководства российских компаний, слабый личный пример, большая должностная дистанция между участниками бизнес-процессов также снижают эффективность внедрения 1еап-технологии.
Несмотря на все трудности, в нашей стране процесс внедрения lean-технологии динамично развивается, в ряде регионов формируются новые lean-институты [14-20]. Так, например, в Набережных Челнах создан межрегиональный координационный совет по внедрению производственных систем на принципах бережливого производства, который проводит в жизнь принципы 1еап-менеджмента12.
Кроме того, в мае 2015 г. стало известно, что ОАО «Сбербанк России» и Куйбышевская железная дорога (филиал ОАО «РЖД») подписали соглашение о намерениях по обмену опытом в части развития производственных систем13. Проект подразумевает не только обмен опытом и лучшими практиками, но и развитие процессов и повышение квалификации сотрудников компаний.
Один из лидеров по внедрению бережливого производства в РФ - ГК «Оргпром» («ОРГанизация ПРОрывного Менеджмента»). Группа является ведущим российским провайдером, оказывающим полный спектр услуг по устойчивому развитию бизнес-систем, освоению бережливого производства (Лин, Кайдзен, Toyota Production System). Клиенты ГК «Оргпром» -более 400 предприятий 20 отраслей в различных регионах страны (включая ОАО «Сбербанк России» и АО «Альфа-Банк»). Таким образом, внедрение lean-технологии в коммерческих банках способствует стабильному росту показателей финансовой устойчивости и повышению качества обслуживания клиентов. В итоге внедрение lean-технологии позволит российским банкам:
- увеличить объем продаж уже имеющихся в банке продуктов при том же количестве персонала и без потери качества обслуживания клиента;
- организовать продажу новых банковских продуктов без увеличения численности персонала;
- внедрить новые, ориентированные на потребности клиента банковские продукты с минимальными затратами и максимальными конкурентными преимуществами.
12 Татарстан активно внедряет методы бережливого производства. URL: http://www.ps-rosatom.ru/about/item/96-dajdzhest-lin-novostej-05122011-09122011.html.
13 Поволжский банк и КбшЖД будут совместно развивать производственные системы. URL: http://www.leanforum.ru/library/r11/2328.html.
Таблица 1
Потенциал снижения основных расходов банка от внедрения 1еап-технологии
Статья расходов Потенциал снижения затрат, %
Персонал 5-10
Расходы на маркетинг и рекламу 5-10
Хозяйственные расходы 15-25
Централизация функций 10-20
Аутсорсинг До 10
Автоматизация 15-20
Оптимизация бизнес-процессов 25-30
Таблица 2
Экономия времени при сокращении длительности операций
Операция Длительность операции до оптимизации, мин Длительность операции после оптимизации, мин Норма совершения данных видов операций в день, шт. Экономия времени, мин
Прием платежей физических лиц 1 0,5 600 300
Прием дополнительного взноса наличных денежных средств 4 3 30 30
Открытие счета по вкладу наличными деньгами 7 5 20 40
Источник: составлено автором на основании данных отчетности ПАО «Россельхозбанк» Таблица 3
Потенциал высвобождения штатных единиц
Тип операции Количество операций в месяц Среднее время совершения операции одним сотрудником, мин Предполагаемый процент сделок по переводу в альтернативные каналы, %
Платежи в пользу юридических лиц 30 000 1 50
Приходные (расходные) операции 40 000 2 50
Погашение кредита 2 000 4 70
Переводы со счета на счет 1 500 4 40
Прием платежей физических лиц 13 200 1 50
Прием дополнительного взноса наличных денежных средств 660 4 25
Открытие счета по вкладу наличными деньгами 440 7 28,6
Источник: составлено автором на основании данных отчетности ПАО «Россельхозбанк» Таблица 4
Поправочные коэффициенты для оценки высвобождения времени сотрудника ПАО «Россельхозбанк»
Количество высвобождаемых минут в день на сотрудника 1-15 1 16-30 31-60 61-120 1 >121
Значение поправочного коэффициента 0,1 0,2 0,4 0,75 0,9
Источник: составлено автором на основании данных отчетности ПАО «Россельхозбанк»
Таблица 5
Основные показатели кадровой политики ПАО «Россельхозбанк»
Показатель На 01.01.2011 На 01.01.2012 На 01.01.2013 На 01.01.2014 На 01.01.2015
Расходы на содержание персонала, тыс. руб. 15 301 000 18 734 000 22 351 000 24 185 000 24 951 780
Количество сотрудников, чел. 31 860 31 751 31 863 33 018 33 005
Расходы на одного сотрудника в год, тыс. руб. 480 590 701 732 756
Источник: составлено автором на основании данных отчетности ПАО «Россельхозбанк» Рисунок 1
Возможные потери в банковской сфере
Рисунок 2
Составляющие эффекта от экономии рабочего времени
Список литературы
1. Савкова Е. Философия ЛИН - современный подход к ресурсосбережению при разработке маркетинговых стратегий // Маркетинг. Идеи и технологии. 2008. № 6. С. 14-20.
2. Benlan Hea, Yong Shic, Qian Wand, Xi Zhaoc. Prediction of customer attrition of commercial banks based on SVM model // Procedia Computer Science. 2014. Vol. 31. P. 423-430. doi:10.1016/j.procs.2014.05.286.
3. Krafcik John. Triumph of the Lean Production System. URL: http://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf.
4. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 473 с.
5. Переверзев П.П. Совершенствование системы управления бизнес-процессами банка // Современные технологии управления. 2013. № 7. С. 32-41.
6. Фейгенсон Н.Б., Мацкевич И.С., Липецкая М.С. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации». СПб.: Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад», 2012. Вып. 1. 71 с.
7. Akhigbe A., McNulty J.E. Bank monitoring, profit efficiency and the commercial lending business model // Journal of Economics and Business. 2011. № 6. P. 531-551.
8. Савинская Н.А. Маркетинг и эффективность банковского бизнеса // Деньги и кредит. 2014. № 4. С. 6- 19.
9. Садретдинов Р.А. Перспективы внедрения методик бережливого производства в коммерческом банке // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2012. № 1. С. 322-325.
10. Евдокимова С.С. Внедрение систем дистанционного банковского обслуживания в России как перспективное направление развития банковских инноваций // Финансовая политика инновационного развития России: проблемы и пути решения: сборник материалов всероссийской НПК. Уфа: Мир печати, 2013. С. 43-48.
11. Евдокимова С.С. Совершенствование и развитие сервисов дистанционного банковского обслуживания розничных клиентов (на примере ОАО «Сбербанк России») // Сборник материалов Межвузовской ежегодной заочной научно-практической конференции с международным участием «Вопросы и проблемы экономики и менеджмента в современном мире». Омск: ИЦРОН, 2014. 207 с.
12. Мишин Ю.В. Методы повышения надежности кредитных учреждений // Модернизация. Инновации. Развитие. 2014. № 1. С. 9-16.
13. Дробышевская Л.Н. Внедрение lean-технологий в коммерческих банках // Региональная экономика. Юг России. 2011. № 12. С. 466-472.
14. Ершова А.М., Фадеева Е.А. Lean-технологии в ракурсе стратегического менеджмента // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 36-38.
15. Степченко Т.С. Lean-технологии в управлении предприятием // Современные технологии управления. 2015. № 7. С. 38-41.
16. Коляда М.А. Инструменты и этапы внедрения lean-менеджмента в бизнес-процессах кредитной организации // Концепт. 2013. Приложение 3. URL: http://e-koncept.ru/2013/53029.htm.
17. Данилова С.Ю. Применение инструментов «бережливого производства» в оценке процесса транспортировки предприятий с непрерывным циклом производства // Экономические науки. 2014. № 116. С. 73-78.
18. Хомякова Е.В. Бережливое производство как способ повышения конкурентоспособности отечественных предприятий // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2014. № 3. С. 134-139.
19. Панькина О.А. Бережливое производство на предприятии // Экономика и социум. 2014. № 1-3. С. 596-598. URL: http://urlid.ru/anxc.
20. Куликов А. Оптимизация деятельности компании: бережливое производство // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 4. С. 83-89.
ISSN 2311-8709 (Online) Banking
ISSN 2071-4688 (Print)
INTRODUCTION OF LEAN TECHNOLOGIES IN RUSSIAN COMMERCIAL BANKS AS A TOOL TO INCREASE THE FINANCIAL STABILITY
Svetlana S. EVDOKIMOVA
Volgograd State University, Volgograd, Russian Federation evdokimovalana@mail.ru
Article history:
Received 27 August 2015 Accepted 7 September 2015
JEL classification: D61, G21
Keywords: lean, technologies, lean management, resource saving, process optimization
Abstract
Importance The article addresses one of the most efficient and advanced management techniques introduced nowadays in Russian commercial banks, i.e. lean technologies. They focus on consistent identification and elimination of losses and tailoring the operation processes to customer needs. Objectives The study aims to review the principles of lean management, identify advantages and difficulties when introducing lean programs by domestic credit organizations, define major opportunities and prospects for the lean program introduction in the Russian banking sector. Methods I employ economic, statistical and graph methods to reveal the potential of increasing the efficiency of operations of Russian credit organizations through the lean technology introduction. Results Sberbank of Russia, Alfa-Bank, Home Credit Bank were pioneers in using the lean technologies. They could increase labor productivity by 20-50% and achieve considerable cash savings. On the case study of Russian Agricultural bank Branch in Volgograd, I calculate the aggregate effect of economies of the lean technology introduction.
Conclusions Lean technologies will enable Russian banks to increase sales of available bank products using the same number of personnel, and without sacrificing customer service quality, to organize sales of new banking products without involving additional personnel, to introduce new, customer-oriented banking products at minimum expense and maximum competitive edge.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2015
References
1. Savkova E. Filosofiya LIN - sovremennyi podkhod k resursosberezheniyu pri razrabotke marketingovykh strategii [Lean philosophy as a modern approach to resource-saving when developing marketing strategies].
Marketing. Idei i tekhnologii = Marketing. Ideas and Technologies, 2008, no. 6, pp. 14-20.
2. Benlan Hea, Yong Shic, Qian Wand, Xi Zhaoc. Prediction of Customer Attrition of Commercial Banks Based on SVM Model. Procedia Computer Science, 2014, vol. 31, pp. 423-430. doi: 10.1016/j.procs.2014.05.286
3. Krafcik John. Triumph of the Lean Production System. Available at: http://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf.
4. Wumack J.P., Jones D.T. Berezhlivoe proizvodstvo. Kak izbavit'sya otpoter' i dobit'syaprotsvetaniya vashei kompanii [Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2004, 473 p.
5. Pereverzev P.P. Sovershenstvovanie sistemy upravleniya biznes-protsessami banka [Improving the system of business process management of the bank]. Sovremennye tekhnologii upravleniya = Modern Technologies of Management, 2013, no. 7, pp. 32-41.
6. Feigenson N.B., Matskevich I.S., Lipetskaya M.S. Berezhlivoe proizvodstvo i sistemy menedzhmenta kachestva: seriya dokladov (zelenykh knig) v ramkakh proekta "Promyshlennyi i tekhnologicheskii forsait Rossiiskoi Federatsii" [Lean production and quality management systems: a series of reports (green books) as part of the Industrial and Technological Foresight of the Russian Federation project]. St. Petersburg, Fond Tsentr strategicheskikh razrabotok Severo-Zapad Publ., 2012, iss. 1, 71 p.
7. Akhigbe A., McNulty J.E. Bank Monitoring, Profit Efficiency and the Commercial Lending Business Model. Journal of Economics and Business, 2011, no. 6, pp. 531-551.
8. Savinskaya N.A. Marketing i effektivnost' bankovskogo biznesa [Marketing and efficiency of banking business]. Den'gi i kredit = Money and Credit, 2014, no. 4, pp. 6-19.
9. Sadretdinov R.A. Perspektivy vnedreniya metodik berezhlivogo proizvodstva v kommercheskom banke [Prospects for introducing the lean production techniques in the commercial bank]. Kaspiiskii region:
politika, ekonomika, kul'tura = The Caspian Region: Politics, Economics, Culture, 2012, no. 1, pp.322-325.
10. Evdokimova S.S. Vnedrenie sistem distantsionnogo bankovskogo obsluzhivaniya v Rossii kak perspektivnoe napravlenie razvitiya bankovskikh innovatsii. V kn.: Finansovaya politika innovatsionnogo razvitiya Rossii: problemy i puti resheniya. Sbornik materialov vserossiiskoi NPK [Introducing the remote banking systems in Russia as a promising direction of bank innovation development. In: Financial policy of innovation development in Russia: problems and solutions. Proceedings of All-Russia Scientific Conference]. Ufa, Mir pechati Publ., 2013, pp. 43-48.
11. Evdokimova S.S. Sovershenstvovanie i razvitie servisov distantsionnogo bankovskogo obsluzhivaniya roznichnykh klientov (na primere OAO "Sberbank Rossii"). V kn.: Sbornik materialov Mezhvuzovskoi ezhegodnoi zaochnoi nauchno-prakticheskoi konferentsii s mezhdunarodnym uchastiem "Voprosy i problemy ekonomiki i menedzhmenta v sovremennom mire" [Improvement and development of remote banking for retail customers (the Sberbank of Russia case). In: Proceedings of international annual international conference with virtual participation Issues and Problems of Economics and Management in the Modern World]. Omsk, Innovation Center for Education and Science Development Publ., 2014, 207 p.
12. Mishin Yu.V. Metody povysheniya nadezhnosti kreditnykh uchrezhdenii [Methods to increase credit institutions' reliability]. Modernizatsiya. Innovatsii. Razvitie = Modernization. Innovation. Development, 2014, no. 1, pp. 9-16.
13. Drobyshevskaya L.N. Vnedrenie lean-tekhnologii v kommercheskikh bankakh [Introducing the lean technologies in commercial banks]. Regional'naya ekonomika. Yug Rossii = Regional Economy. South of Russia, 2011, no. 12, pp. 466-472.
14. Ershova A.M., Fadeeva E.A. Lean-tekhnologii v rakurse strategicheskogo menedzhmenta [Lean technologies from the perspective of strategic management]. Problemy ekonomiki = Problems of Economy, 2012, no. 1, pp. 36-38.
15. Stepchenko T.S. Lean-tekhnologii v upravlenii predpriyatiem [Lean technologies in enterprise management]. Sovremennye tekhnologii upravleniya = Modern Technologies of Management, 2015, no. 7, pp. 38-41.
16. Kolyada M.A. [Tools and stages of introducing lean management into business processes of credit institutions]. Koncept, 2013, Supplement 3. (In Russ.) Available at: http://e-koncept.ru/2013/53029.htm.
17. Danilova S.Yu. Primenenie instrumentov "berezhlivogo proizvodstva" v otsenke protsessa transportirovki predpriyatii s nepreryvnym tsiklom proizvodstva [Applying the lean production tools in the assessment of transportation process of enterprises with continuous production cycle]. Ekonomicheskie nauki = Economic Sciences, 2014, no. 116, pp. 73-78.
18. Khomyakova E.V. Berezhlivoe proizvodstvo kak sposob povysheniya konkurentosposobnosti otechestvennykh predpriyatii [Lean production as a way to improve the competitiveness of domestic enterprises]. Menedzhment i biznes-administrirovanie = Management and Business Administration, 2014, no. 3, pp. 134-139.
19. Pan'kina O.A. [Lean manufacturing at the enterprise]. Ekonomika i Sotsium, 2014, no. 1-3, pp. 596-598. (In Russ.) Available at: http://urlid.ru/anxc.
20. Kulikov A. Optimizatsiya deyatel'nosti kompanii: berezhlivoe proizvodstvo [Optimization of a company's operations: lean production]. Problemy teorii i praktiki upravleniya = Problems of Theory and Practice of Management, 2014, no. 4, pp. 83-89.
