CC BY
97
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
191023, РФ, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21 Контактный телефон: (812) 454-71-88 e-mail: shkutadd@inbox.ru
Аспирант кафедры корпоративных финансов и оценки бизнеса
ШКУТА Дарья Дмитриевна
Внедрение корпоративной системы управления финансовыми рисками как залог повышения эффективности инновационной деятельности
Введение против России рядом стран экономических санкций можно расценивать как вызов, с одной стороны, стимулирующий разработку и внедрение инноваций в стране, а с другой - создающий риски срыва реализации некоторых начатых и запланированных инновационных проектов из-за отказа иностранных партнеров от участия в них. На этом фоне особую актуальность приобретает внедрение в практику корпоративного управления российских компаний системы управления финансовыми рисками отечественных инновационных проектов, что составляет предмет исследования данной статьи.
GEL classification: G32, D81, M21
Ключевые слова: инновационный проект; система управления финансовыми рисками; методы финансирования рисков.
В настоящее время масштабная реализация инновационных проектов признана приоритетной задачей, решение которой поможет обеспечить опережающее развитие экономики нашей страны. Курс на инновационное развитие, провозглашенный на государственном уровне, на практике выразился в некотором увеличении бюджетного финансирования НИОКР в 2008-2013 гг., в развитии механизмов привлечения частного бизнеса к реализации инновационных проектов, в проведении административной реформы системы фундаментальной науки. Однако активность частного бизнеса в инновационном секторе за указанный период оставалась на невысоком уровне.
Медленные темы роста инновационной активности российского бизнеса в 2011-2014 гг. (среднегодовой прирост за указанный период удельного веса организаций, осуществлявших технологические инновации, составил лишь 0,2%) экономисты объясняют, в числе прочего, тем, что несмотря на низкие темпы роста экономики, в целом экономическая ситуация в России была стабильной. Однако события 2014 г. (имеются в виду: ввод в отношении России экономических санкций и вызванные этим возможные риски срыва планов проведения модернизационных мероприятий и инновационных проектов в связи с отказом иностранных партнеров выполнять договорные обязательства, исполнять опционы на заключение контрактов, как, например, возможные задержки в реализации проектов ОАО «Газпром» и ОАО «Роснефть» по освое- д нию Арктического шельфа; срыв космических проектов; риск приостановки поставок безаналоговых фармацевтических препаратов в Россию, и этот список можно продолжить) должны стать мощным стимулом активизации инновационной деятельности на большинстве российских промышленных предприятий. Эффективность такой « высокорискованной деятельности будет во многом зависеть от внедрения в практику ©
3 (59) 2015
предприятий России технологий управления финансовыми рисками инновационной деятельности. В настоящее время одной из главных причин низкой эффективности реализуемых инновационных проектов (что, главным образом, и делает участие в них малопривлекательным для частного бизнеса) является, на наш взгляд, отсутствие в России полноценной системы управления финансовыми рисками НИОКР.
Анализ технологий управления, применяемых нефинансовыми организациями в России, показал, что использование инструментов управления рисками мало распространено и носит фрагментарный характер. Что же касается управления финансовыми рисками инновационных проектов, то известны единичные случаи их использования для одного из самых дорогих методов финансирования риска - страхования. Таким образом, можно сказать, что применение специальных подходов к организации системы управления рисками, методов анализа и управления рисками инновационных проектов в российских промышленных компаниях находится на начальной стадии - стадии осмысления необходимости их использования.
Автором настоящей статьи предпринята попытка доказать гипотезу, согласно которой разработка и внедрение системы управления финансовыми рисками инновационных проектов позволит повысить эффективность деятельности предприятий, занятых инновационной деятельностью. Для обоснования этой гипотезы требуется в первую очередь исследовать сущность и механизм создания системы управления финансовыми рисками инновационных проектов.
Система управления финансовыми рисками инновационных проектов - это, с одной стороны, организованная по определенным правилам совокупность субъектов управления - подразделений компании, участвующих в процессах управления рисками, и в то же время комплекс методов идентификации инструментов количественного и качественного анализа, мероприятий по исключению возможности реализации и/или снижению негативных последствий финансовых рисков инновационного проекта, а также механизмов контроля за ходом данных мероприятий.
Система управления финансовыми рисками должна включать в себя:
• субъекты управления: комитет по рискам, отдел управления рисками, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности компании (каждый в своей части);
• рисковую модель компании, которая содержит подробную информацию о рисках (факторах риска, рисковых событиях и последствиях), информацию об оценке рисков, перечень мероприятий по снижению рисков и оценку их эффективности;
• документы, регламентирующие процедуры управления рисками (политика в области управления рисками, положения, инструкции и методики);
• информационную систему, поддерживающую работу по управлению рисками в компании [6. С. 56].
Для широкого внедрения практики управления финансовыми рисками инновационных проектов в российских инновационно ориентированных компаниях необходимо разработать алгоритм создания системы управления финансовыми рисками инновационных проектов. С целью решения этой задачи были разработаны основные этапы построения корпоративной системы управления рисками.
Этап I. Постановка задачи управления рисками и формирование организационной структуры управления рисками в компании. На данном этапе необходимо провести работу по доведению до сведения всех сотрудников предприятия информации о внедрении системы управления рисками и о том, что к внедрению и работе с этой системой будет привлекаться весь персонал.
В процессе организации корпоративных систем с позиций создания структурного подразделения, занимающегося управлением рисками, используются два основных подхода: первый - концентрированный, когда процессы управления рисками во всех подразделениях сосредоточиваются в рамках одного структурного подразделения,
в состав которого входят специалисты разного профиля; второй подход - распределенный - предполагает создание небольшого подразделения, главной функцией которого является контроль за процессами управления рисками, осуществляемыми другими подразделениями; кроме того, данное подразделение осуществляет методологическую работу (ведет разработку корпоративной политики и методик управления рисками), проводит постоянный мониторинг процессов управления рисками в компании и распределяет функции по оперативному управлению рисками в структурные подразделения, которые на основе разработанных методик управляют релевантными для своего направления деятельности рисками, что часто позволяет избежать дублирования функций в рамках компании [8. С. 29].
При выборе организационной структуры системы управления рисками необходимо учитывать размер компании. Очевидно, что крупному холдингу, имеющему головную компанию, в которой консолидируются финансовые потоки всех дочерних компаний, при выборе организационной структуры управления рисками целесообразнее использовать расширенный комбинированный подход. При этом в головной компании должен быть создан департамент по управлению рисками, за которым будут закреплены функции управления и контроля, а также методологическая функция.
Если речь идет о средней или небольшой компании (в том числе входящей в состав холдинговой структуры), то в таком случае, на наш взгляд, эффективнее использовать распределенный подход.
В качестве основной цели создания департамента по управлению рисками предлагается закрепить обеспечение оптимального для акционеров и инвесторов соотношения между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью компании. Очевидно, что инициатором создания, в том числе собственного структурного подразделения -департамента, управления, отдела и т. д. (в зависимости от размеров предприятия) по управлению рисками, должна выступать финансовая дирекция компании. Финансовой дирекции следует выступать заказчиком внедрения практики управления рисками во всех направлениях деятельности компании, включая реализацию инновационных проектов, так как именно это подразделение наиболее заинтересовано в обеспечении эффективного управлении финансовыми потоками и повышении предсказуемости процессов планирования, что является, кроме всего прочего, результатом эффективного управления рисками. Иными словами, можно утверждать, что именно финансовые подразделения в российских компаниях являются наиболее подготовленными к внедрению практики управления рисками.
Таким образом, задачами первого этапа построения в компании системы управления финансовыми рисками являются:
1) развитие лояльности к управлению рисками как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников компании;
2) позиционирование управления рисками в структуре управления компанией;
3) выбор и реализация организационной структуры системы управления рисками;
4) первичное определение потенциальных направлений работы по управлению выявленными рисками и взаимодействию с подразделениями компании;
5) налаживание информационных потоков структуры управления рисками для мониторинга уже выявленных рисков и своевременного выявления новых;
6) информирование персонала компании о выявленных и потенциальных рисках;
7) определение порядка принятия и реализации решений по управления рисками.
Организационная структура системы управления рисками должна включать в себя
три уровня: I - высший; II - исполнительный; III - оперативный [4. С. 56]. Такая организационная структура системы управления рисками в компании соответствует описанной выше распределенной модели. При этом за каждым уровнем закрепляются определенные функции и задачи.
На первом уровне - уровне высшего руководства - должны исполняться регламентирующие и контрольные функции. Следовательно, задачами этого уровня являются: утверждение в качестве руководящих и обязательных к исполнению документов, таких как: организационная структура управления рисками; политика управления рисками; процедуры и регламент управления рисками; методики оценки рисков; и др. С учетом контролирующей функции на высшем уровне реализуются задачи оценки эффективности функционирования системы управления рисками, а также осуществляется контроль за исполнением процедур и регламентов управления рисками.
Второй уровень - исполнительный - должен быть предоставлен финансовой дирекцией, которая будет выполнять методологическую и исполнительную функции. В частности, среди задач второго уровня организационной структуры системы управления рисками следует назвать: разработку методики оценки рисков; постоянный мониторинг рисков; разработку инструментов и процедур управления рисками; ведение баз данных и агрегированной информации по рискам; расчет лимитов и мониторинг их соблюдения; предоставление руководству отчетности по рискам; оценку эффективности мероприятий по управлению рисками.
На третьем уровне организационной структуры управления рисками находятся подразделения компании, деятельность которых связана с факторами риска. Их задачами являются: оперативный контроль за принимаемыми рисками; идентификация факторов риска и участие в экспертной оценке риска; соблюдение лимитов по рискам; разработка и реализация мероприятий по управлению рисками.
Этап II. Разработка методик качественного и количественного анализа рисков инновационных проектов. Политика управления рисками должна содержать, в числе прочего, положения по организации и порядку взаимодействия подразделений при идентификации и оценке рисков, методы качественного и количественного анализа рисков [3. С. 39].
Первый этап идентификации и оценки рисков - качественный анализ, направленный на выявление и описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, факторов риска и рисков проекта.
Количественный анализ рисков, проводимый на втором этапе оценки рисков проекта, необходим для того, чтобы выявить, каким образом наиболее значимые факторы рисков могут влиять на показатели эффективности инновационного проекта.
Таким образом, качественный анализ рисков инновационного проекта аналогичен фундаментальному анализу, проводимому на рынке ценных бумаг.
Наиболее часто используемыми качественными методами оценки риска являются:
• метод мозгового штурма (brain-storm method) - оперативный метод анализа и принятия решений на основе стимулирования творческой активности, когда участники обсуждения высказывают возможно большее количество предложений, из которых отбираются наиболее обоснованные и оптимальные с точки зрения практического применения;
• метод экспертных оценок - метод анализа, обеспечивающий достижение согласия в группе экспертов путем взаимного анализа и корректировки мнений;
• метод Дельфи (разновидность метода экспертных оценок) - метод, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений; основан на многократных анонимных групповых интервью;
• метод аналогий - заключается в анализе всех имеющихся данных по не менее рискованным аналогичным проектам, в изучении последствий воздействия на них неблагоприятных факторов с целью определения потенциальных рисков при реализации нового проекта;
• методы балльной оценки риска - методы экспертизы риска, осуществляемые на основе обобщающего показателя, определяемого по ряду экспертно оцениваемых частных показателей (факторов) степени риска;
• и др.
Элементами качественного анализа рисков инновационных проектов выступают: риск-регистр (форма регистрации выявленных рисков инновационного проекта, которая включает в себя объяснение характера каждого риска и описание информации, относящейся к их оценке и управлению); реестр рисков (документ, содержащий результаты качественного и количественного анализа рисков и планирования реагирования на риски); карта рисков (графическое и текстовое описание рисков организации, которые расположены в таблице); матрица рисков (отнесение риска к высоким, средним или низким путем сопоставления двух параметров: вероятности и воздействия на цели проекта в случае его наступления); и др.
В современной российской практике количественной оценки рисков инвестиционных проектов наибольшее распространение получили такие методы, как:
• метод корректировки ставки дисконта - заключается в корректировке базовой нормы дисконта, которая считается безрисковой или минимально приемлемой; осуществляется путем прибавления величины требуемой премии за риск;
• метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности) - состоит в учете риска при помощи корректировки составляющих денежных потоков в зависимости от объективно оцененных вероятностей;
• анализ вероятностных распределений потоков платежей - позволяет при известном распределении вероятностей для каждого элемента потока платежей оценить возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых; при этом поток с наименьшей вариацией считается менее рисковым;
• анализ чувствительности - исследование зависимости результирующего показателя от вариации значений показателей, участвующих в его определении;
• анализ сценариев - позволяет оценить влияние на проект возможного одновременного изменения нескольких переменных через вероятность каждого сценария;
• метод построения дерева решений проекта - метод анализа, реализуемый как совокупность приемов аналитической обработки больших массивов информации с целью выявления в них значимых закономерностей и/или систематических связей между предикторными переменными, которые затем можно применить к новым совокупностям измерений;
• имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло - метод анализа, реализуемый посредством выполнения большого числа тестовых операций, называемых имитационным моделированием, и получения необходимого решения из объединенных результатов тестов [2. С. 112].
Методы качественного и количественного анализа рисков являются составной частью политики управления рисками компании.
С целью приведения результатов качественного и количественного анализа рисков к удобному для принятия управленческих решений виду предлагается ранжировать риски и выделить приоритеты управления рисками на ближайшую перспективу.
При ранжировании рисков используются следующие факторы: вероятность наступления рискового события; время воздействия рискового события; величина риска [9. С. 78].
К принципам, на основе которых разрабатываются регламенты проведения качественного и количественного анализа рисков, относятся:
1) идентификация и оценка максимально возможного перечня рисков во всех сферах реализации проекта - финансовой и нефинансовой;
2) достижение высокого уровня достоверности и надежности результатов количественной оценки рисков инновационного проекта с точки зрения оценки объема потенциальных убытков от реализации рисков;
3) детальная регламентация и стандартизация процедур качественной и количественной оценки рисков;
4) приведение результатов качественного и количественного анализа рисков к удобной для принятия управленческих решений форме [1. С. 42].
Этап III. Разработка методов управления рисками. Методы управления рисками инновационных проектов - важнейшая часть системы управления рисками.
Под методом управления рисками будем понимать проведение мероприятий, направленных на нивелирование вероятности реализации рисков, а также на создание и использование инструментов покрытия возможных финансовых потерь в случае реализации рисков.
Следует отметить, что в процессе реализации стратегии управления рисками инновационного проекта на первый план должны выдвигаться методы управления, основанные на внутренних источниках и механизмах, в то время как современная российская практика управления рисками показывает, что очень часто в отечественных компаниях ставится знак равенства между управлением (в том числе финансированием рисков) и страхованием, что неверно и ведет к значительному удорожанию процесса управления рисками. Необходимо подчеркнуть, что страхование есть инструмент финансирования выявленных остаточных рисков, если запланированные мероприятия по предупреждению реализации рисков и другие инструменты финансирования рисков не обеспечивают достаточную уверенность в достижении необходимого уровня покрытия рисков [10. С. 30].
В качестве основных принципов разработки и использования методов управления рисками можно назвать следующие:
1) определение методов управления для каждого вида риска, выявленного по результатам анализа;
2) снижение издержек по покрытию рисков за счет использования всех доступных методов управления рисками;
3) увеличение доли предупредительных мероприятий и дособытийного финансирования в процессе управления рисками, а также пересмотр управления рисками в сторону увеличения доли нефинансового покрытия рисков;
4) увеличение объема и видов покрытия рисков компании за счет изменения структуры финансирования рисков без наращивания издержек на страхование.
Выбор метода управления рисками в значительной степени основывается на результатах ранжирования рисков. Результаты ранжирования позволяют выявить приоритетные с точки зрения необходимости управления риски [7. С. 28]. Кроме того, при выборе инструментов управления рисками проектов важно учитывать ряд факторов, а именно:
• возможность воздействия на риск без дополнительного финансирования;
• возможность анализировать риски и воздействовать на риск на ранней стадии реализации инновационного проекта;
• влияние реализации рисков рассматриваемого проекта на продолжение уже начатых проектов.
Этап IV. Оценка работы подразделения и эффективности мероприятий по управлению рисками. Для оценки эффективности мероприятий по управлению рисками инновационного проекта необходимо сформировать ряд показателей-индикаторов. С учетом их значений при необходимости принимается решение о корректировке используемых в корпоративной системе управления рисками методов оценки и управления рисками инновационных проектов [5. С. 135].
Используя описанные выше этапы построения корпоративной системы управления рисками инновационного проекта, автор настоящей статьи приводит методику формирования системы управления финансовыми рисками инновационного проекта, которая включает девять комплексов мероприятий.
В первый комплекс входят мероприятия, нацеленные, главным образом, на построение организационной структуры системы управления рисками промышленного предприятия, в которой имеет место служба/группа управления рисками в составе финансовой дирекции.
Второй комплекс - мероприятия, направленные на разработку внутренних документов по управлению рисками, в том числе на определение методов анализа рисков, разработку инструментов управления рисками.
Третий комплекс - мероприятия, имеющие целью построение информационной модели инновационного проекта, пригодной для анализа рисков.
Четвертый комплекс - мероприятия по качественному анализу рисков инновационного проекта, осуществляемого путем взаимодействия с подразделениями предприятия для формирования информации, характеризующей факторы финансовых рисков инновационного проекта, а также для обработки и анализа этой информации.
В процессе реализации пятого комплекса мероприятий проводится количественный анализ рисков инновационного проекта без учета использования инструментов управления финансовыми рисками.
На основе результатов качественного и количественного анализа выполняется шестой комплекс мероприятий по формированию системы управления финансовыми рисками инновационного проекта, заключающихся в выборе инструментов управления рисками (главным образом, методов финансирования рисков).
Седьмой комплекс - проведение количественного анализа рисков инновационного проекта с учетом инструментов финансирования рисков; оценка полученных результатов и формирование выводов о достаточности/недостаточности разработанной схемы управления рисками инновационного проекта.
В случае получения положительных результатов инновационный проект принимается к реализации. И для такого варианта существует восьмой комплекс мероприятий -проведение мониторинга рисков на протяжении всего срока реализации проекта.
Если разработанная схема управления рисками не позволит покрыть все финансовые потери, которые могут возникнуть в случае их (рисков) реализации, то может быть принято решение либо отказаться от проекта, либо по результатам совещаний с экспертами (например, с научно-техническим советом) установить при помощи финансово-технических «коридоров» систему лимитов на риск, в случае достижения которых предприятие будет вынуждено изменить конечные параметры разрабатываемой инновации (например, для создаваемого вертолетного двигателя - это снижение заявленных ресурса наработки и/или межремонтного ресурса и/или мощности).
Девятый комплекс мероприятий для второго варианта также состоит в постоянном мониторинге рисков проекта, в том числе на предмет непревышения лимитов риска.
Итак, создание механизмов, способных обеспечить осуществление инновационных проектов с реализацией возможно меньшего количества финансовых рисков (главная цель внедрения системы управления рисками), является критически важным вследствие возникновения потребности кардинального повышения эффективности инновационной деятельности в стране на фоне бюджетной напряженности, которая будет характерна для российской государственной финансовой системы в кратко- и, возможно, среднесрочной перспективе при введении экономических санкций против России иностранными государствами, а также при закрытии внешнего и узости внутреннего финансовых рынков.
Источники
1. Акинфиев В. К., Коргин Н. А. Организационные методы снижения риска инвестиционных решений // Управление риском. 2011. № 1.
2. Бартон Т., Шенкир У, Уокер П. Риск-менеджмент: Практика ведущих компаний. М. : Вильямс, 2008.
3. Боунегра А. Б. Управление рисками кредитования инноваций : дис. ... канд. экон. наук. М., 2005.
4. Воробьева Т. В. Управление инвестиционным проектом // Национальный открытый университет «ИНТУИТ». Режим доступа: http://www.intuit.ru/studies/cours-es/2302/602/info.
5. Галямов Ю. Ю. Управление региональным промышленным комплексом в современной экономике России / под общ. ред. С. А. Лочана. М. : Палеотип, 2012.
6. Демкин И. В., Перцев Д. В. Метод оценки интегрированного риска портфеля инновационных проектов. Ч. 1. Анализ основных подходов к оценке риска портфеля проектов // Проблемы управления. 2009. № 3.
7. Иванова Н. В., Клочков В. В. Экономические проблемы управления высокорисковыми инновационными проектами в наукоемкой промышленности // Проблемы управления. 2010. № 2.
8. Ляпина С. Ю., Грачева М. В. Управление рисками в инновационной деятельности : учеб. пособие. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
9. Романов В. А. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента : материалы науч.-практ. конф. (Киров, 30 октября 2001 г.). Киров : Изд-во Вятского гос. пед. ун-та, 2001.
10. Цветкова Л. И., Иванов В. В. Методологические основы управления инвестиционными рисками // Управление риском. 2004. № 4.
