CC BY
182Внедрение корпоративной культуры в коллектив организации Introduction of corporate culture in the collective of the organization
Ь Л МОСКОВСКИЙ ■ p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 37.014.5 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18016 Миронова Наталия Алексеевна,
к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: [email protected]
Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23
Аннотация: В статье рассматриваются особенности введения в организацию новой корпоративной культуры. Обсуждаются и действия по смягчению ее введения: в каких случаях сотрудники окажут наименьшее и наибольшее сопротивление. Также обсуждается роль руководителя и менеджеров: без них развитая корпоративная культура существовать не может. Необходимость ее развития подтверждается размышлениями об эффективности организации. Так, компания с более развитой корпоративной культурой работает более эффективно и находится на качественно другом уровне.
Summary: The article considers the features of introducing a new corporate culture into an organization. We also discuss actions to mitigate its introduction: in which cases employees will provide the least and most resistance. The role of the supervisor and subordinates is also discussed. A developed corporate culture cannot exist without a manager and subordinates. The need for its development is confirmed by reflections on the effectiveness of the organization. Thus, a company with a more developed corporate culture works more efficiently and is at a qualitatively different level.
Ключевые слова: корпоративная культура, организационная культура, мотивация, управление персоналом.
Keywords: corporate culture, organizational culture, motivation, personnel management.
Корпоративная культура организации - один из решающих факторов, влияющих на облик компании. Его формирование происходит из-за взаимоотношения сотрудников и руководителей, поведения внутри компании, используемых технологий, подхода к взаимодействию с внешней средой и ряда других факторов.
По мнению Зверевой Т. В. [1], сильная корпоративная культура формирует важнейшие ценности компании, напрямую влияя не только на ее эффективность, но и на стабильность. Культурой определяется уровень управления и дисциплины, а также конкурентоспособность организации и ее клиентоориентированность.
Культуру внутри компании можно разделить на два вида:
1. Корпоративная.
2. Организационная.
Говоря о них, важно выделить главное отличие, позволяющее нам разделять эти понятия и не допускать их слияние. Формирование организационной культуры - это результат управляемой деятельности, тогда как корпоративная культура зависит от устанавливающихся годами социальных процессов, протекающих без воли конкретных людей.
Кроме того, организационная культура является инструментом воздействия на организационную социализацию сотрудников, т. е. процесс, отвечающий за их интеграцию в компанию. Если организационную культуру необходимо рассматривать в качестве вертикали власти, то корпоративная направлена на увеличение эффективности горизонтальных связей.
В своей работе Макеев В. А. [2] отмечает, что внесение изменений в культуру организации - это сложный процесс. Одна из главных проблем - сопротивление внутри коллектива новым изменениям. Проблема наиболее актуальна, когда изменения доходят до глубоких постулатов организационной культуры - верований, ценностей и т. д.
Эксперты отмечают, что радикальные изменения необходимо вносить медленно и постепенно: чем быстрее начальство вносит корректировки, тем более трудно и болезненно их встретят сотрудники. Уровень организационной культуры на это правило не влияет: оно действительно как для сильной, так и для слабой организации.
Тогда возникает следующий вопрос: при каких обстоятельствах необходимо вносить изменения? Начальству необходимо разрабатывать новую стратегию, когда уже
существующая культура перестает влиять на поведение работников до состояния, которое необходимо для эффективной работы и достижения поставленных целей.
Изменения необходимы тогда, когда «правила игры» начинают меняться в корне: переосмысление стратегии организации, рост уровня конкуренции, изменения на рынке технологий, изменения в экономике, поглощения, слияния, взрывной рост компании, переход к профессиональному менеджменту и т. д.
Культура - это та часть организации, которая помогает сотрудникам работать осмысленно и иметь оправдание своим действиям. К примеру, если в компании ценится рискованное поведение, то работник пойдет на этот риск, потому что в случае неудачи не окажется виноватым.
Из трудов Морозовой Е. А. и Сухачевой А. В. [3] мы можем поближе познакомиться с планированием изменений корпоративной культуры. Высшее руководство компании должно понимать, что оно является главным фактором совершенствования культуры. Для достижения максимальной эффективности руководству необходимо ставить четкие задачи, которые отражали бы необходимое состояние оргкультуры. Рабочая же группа, в составе которой обязательно должны присутствовать начальники, должна определить пути выполнения поставленных задач.
Важно, чтобы поставленные задачи были не только реалистичными, но и «совместимыми». К примеру, если главная задача управленцев - формирование высокой инициативности работников, то нельзя в это же время требовать безукоризненного выполнения строгих инструкций. Еще пример: если внутри компании культивируется соперничество, то при таком подходе добиться здоровой атмосферы (со взаимовыручкой) внутри коллектива не удастся.
Чтобы серьезные изменения корпоративной культуры прошли безболезненно, руководители должны прорабатывать индивидуальную и многоэтапную стратегию. При ее разработке обязательно участие всех ведущих специалистов компании.
Также эксперты отмечают, что основой корпоративной культуры являются ценности, не вызывающие конфликта с моральными устоями и поведением сотрудников. Если управляющий состав организации желает сделать ее эффективной, то система ценностей должна соответствовать специфике ее деятельности. Таким образом, важно учитывать факторы, являющиеся важными для жизни сотрудников.
Обратим внимание на работу Уныловой А. В. [4]: она отмечает важную роль менеджеров в корпоративной культуре. Если за ее создание отвечает руководитель, то менеджер - это человек, от которого зависит мораль и этика в коллективе. Именно от
менеджера зависит то, насколько эффективными будут рабочие условия и побудительные мотивы, влияющие на принятие работниками целей организации.
Этому эффективный менеджер должен уметь обучать других людей, а также иметь понимание внутрикорпоративной этики. Менеджер - это связующее звено работников. С его помощью они выполняют работу более эффективно, чем по отдельности.
Чтобы сотрудники понимали корпоративные нормы, руководителю необходимо обучать их постепенно. Так, у них должна выработаться модель «поступок - следствие», которая всегда и для всех работает одинаково. К примеру, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, менеджер обязан негативно реагировать на каждое опоздание без исключений. Видимые поведенческие реакции гораздо лучше помоют усвоить корпоративную культуру, нежели принципы и лозунги, которые висят где-то на стене.
Унылова А. В. подходит к заключению, что наиболее эффективная передача корпоративной культуры осуществляется при помощи реакций менеджеров на действия сотрудников. Любой член организации изо дня в день будет усваивать модели «поступок -последствие», из-за чего у него рано или поздно сформируется полное понимание корпоративной культуры.
Ермолов Ю. А. [5] выделяет важную роль мотивации в эффективности организации. По его мнению, практически вся система управления - это некий набор стимулов, которые, так или иначе, влияют на работников. Реализовать качественный мотивационный менеджмент можно только тогда, когда каждый элемент воздействия на персонал является мотивационным. Характер воздействия неважен: он может быть как прямым, так и косвенным. Важно то, что он работает комплексно. Без этого формирование и развитие корпоративной системы мотивации не представляется возможным.
Ермолов Ю. А. определяет корпоративную систему мотивации, как синергию взаимосвязанных методов воздействия на персонал, которая создается для выполнения стратегических целей компании. Она должна формулироваться из факторов внешней и внутренней среды, в которых на данный момент находится предприятие. Также подчеркивается важность полного описания, т. е. прозрачности применяемых на уровне предприятия стимулов.
Исследователь выделяет несколько подходов к мотивационному управленческому воздействию. Так, мотивацией можно считать:
1. Денежное вознаграждение.
2. Систему штрафов.
3. Воспитание чувства сопричастности у сотрудников всех уровней.
4. Общее признание личных достижений.
5. Участие в принятии управленческих решений.
6. Поощрение, в том числе финансовое, групповой деятельности.
7. Профессиональное развитие сотрудников.
Агзамов Р. З. [6] считает, что необходимо принимать корпоративную культуру кампании, как фактор качества деятельности руководителя. Если следовать этому мнению, то нужно задаться вопросом: насколько культура организации связана с ее стратегией? Если рассматривать систему управления на практике, то она представляет собой совокупность самых разных действий, к которым причастно много людей, преследующих единые цели.
Приходим к выводу, что организационная и корпоративная культуры хоть и связаны, но существуют отдельно друг от друга. Так, проработка корпоративной культуры относится к управленческим решениям, но она не должна исходить от одного лишь руководителя. Результатом ее введения должно стать безукоризненное выполнение представленных правил на основании внутреннего согласия с ними.
Агзамов Р.З. в очередной раз подчеркивает, что в условиях современного рынка компания не может быть конкурентоспособной, ориентируясь только на экономические показатели. Это работало раньше, сегодня же корпоративная культура - это метрика, показывающая возможности коллектива работать сообща и добиваться больших целей.
Эксперт акцентирует внимание на управленческом приеме под названием фокусировка. Его задача в том, чтобы направить внимание и устремления работников таким образом, чтобы это пробуждало в них энтузиазм. Объектом фокусировки может стать лидер, деятельность или атмосфера внутри коллектива.
Кочеткова К. И. и Корчагина И. О. [7] выделяют несколько условий, при которых связь между корпоративной культурой и стратегией предприятия повысить эффективность его работы:
1. Сотрудники должны знать и понимать правила, разработанные специально для их задачи. При этом правила должны опираться на культуру и стратегию компании. В таком случае работники будут тратить гораздо меньше времени на выяснение обстоятельств их работы: когда, что и как нужно сделать. Четкие установки со временем перейдут в привычки, которые сформируют поведение сотрудников. Если корпоративная культура организации развита плохо или не связана с ее стратегией, то персонал будет сомневаться в своих действиях, совершая ошибки.
2. Развитая корпоративная культура должна сделать из работы образ жизни. Поэтому необходима система ценностей, общая для всех сотрудников, а также нормы, которые будут
обеспечивать веру персонала в идеи компании. В таком случае сотрудники будут знать о том, какие действия приведут организацию к успеху, а какие - к неудаче.
3. Культура, которая мешает выполнению поставленных задач, должна быть отвергнута.
4. Система управления не должна создавать новую оргкультуру - она должна адаптироваться под нее
Заключение
Нельзя путать корпоративную и организационную культуру. Организационная культура отвечает за вертикаль власти, тогда как корпоративная - за укрепление связей по горизонтали.
Нельзя изменять корпоративную культуру быстрыми темпами. Любое радикальное изменение должно быть постепенным и максимально безболезненным. В противном случае руководство столкнется с непринятием изменений коллективом.
Менеджер играет такую же важную роль в корпоративной культуре, как и руководитель. Последний задает вектор ее развития, тогда как менеджер доносит идеи до коллектива.
Тем не менее, руководитель несет полную ответственность за изменение корпоративной культуры. Чтобы эффективность проводимых работ была максимальной, начальству необходимо сконцентрироваться на четкости и понятности ценностей компании. Важно выработать у сотрудников модель «действие - последствие».
Необходимо понимать, что уровень развития корпоративной культуры компании - это метрика, по которой можно оценивать руководителя. Если она находится на низком уровне, то руководитель прикладывает мало усилий к ее росту.
Список литературы
1. Зверева Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // ИВД. 2009. №4. - с. 2-13.
2. Макеев В.А. Корпоративная культура и социальная ответственность в управлении организацией. // Армия и общество. 2009. №3. - с. 71-78.
3. Морозова Е.А., Сухачева А.В. Пути совершенствования корпоративной культуры организации // Теория и практика общественного развития. 2012. №3. - с. 268-271.
4. Унылова А.В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // Теория и практика общественного развития. 2014. №15. - с. 34-37.
5. Ермолов Ю.А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). - с. 55-59.
6. Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и ее использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирск. ун-та. 2007. №3. - с. 148-150.
7. Кочеткова К.И., Корчагина И.О. Эффективная корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2010. №1. - с. 74-80.
