CC BY
42УДК 331.44
Резникова О.С.,
доктор экономических наук, заведующая кафедрой управления персоналом и экономики труда Института экономики и управления Крымского федерального университета им. В.И. Вернадского
Ганиева А.К.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом и экономики труда Института экономики и управления Крымского федерального университета им. В.И. Вернадского
Верна В.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом и экономики труда Института экономики и управления Крымского федерального университета им. В.И. Вернадского
Данилина Е.И.,
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой государственного и муниципального управления Московского института государственного управления и права
ВНЕДРЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
В статье раскрыта сущность и роль управления молодыми талантами в деятельности организации. Отражена связь между управлением молодыми талантами, как системой и повышением уровня компетенций персонала. Показана специфика и направленность реализации концепции управления талантами в практике управления персоналом. Представлены изменения организаций в результате внедрения и развития программ по привлечению, развитию, продвижение и удержанию молодых талантливых сотрудников. Также показана задача руководителя организации - привлечь молодых талантливых специалистов, побудить к выполнению установленных требований к результативности и качеству труда, к активному участию в деятельности компании. В статье показана узкая направленность рассматриваемого вопроса для большинства российских организаций, что предусматривает применение новых подходов к изучению и внедрению технологии управления кадровым резервом. Выделена и раскрыта сущность технологии управления кадровым резервом. Приведены примеры отечественной практики эффективного использования данной кадровой технологии в деятельности организаций. В качестве примера положительный пример реализации кадровой политики по управлению талантами в ПАО «Татнефть» деятельности, в частности, творческой активности молодых специалистов компании способствует деятельность Центрального совета молодых специалистов (ЦСМС), где в целях вовлечения молодых работников в инновационную деятельность Компании Центральным советом молодых специалистов ежегодно проводятся семинары по рационализации и изобретательству. Основное внимание уделено роли корпоративной культуры для взаимосвязи управления талантами и стратегии развития бизнеса. Указаны инструменты для выявления и выращивания талантливых сотрудников, что позволит повысить производительность и удовлетворенность работников трудом, а также вывести бизнес на новый уровень развития.
Ключевые слова: управление, таланты, управление персоналом, кадровый резерв, корпоративная культура, производительность
Reznikova O.,
Doctor of Economics, Head of Chair of Personnel Management and Labour Economics of the Institute of Economics and Management of V.I. Vernadskiy Crimean Federal University
Ganieva A.,
PhD in Economics, Associate Professor of Chair of Personnel Management and Labour Economics of the Institute of Economics and Management of V.I. Vernadskiy Crimean Federal University
Verna V.,
PhD in Economics, Associate Professor of Chair of Personnel Management and Labour Economics of the Institute of Economics and Management of V.I. Vernadskiy Crimean Federal University
Danilina E.,
Doctor of Economics, Professor, Head of Chair of State and Municipal Management of the Moscow Institute of Public Administration and Law
THE MANAGEMENT CONCEPTION INTRODUCTION OF TALENTED EMPLOYEES IN THE CONTEMPORARY ORGANIZATIONS
This article reveals the essence and the role of young talents management in the organization activity. There is reflected a link between young talents management like a system and raising a skill level of the personnel competencies. There is shown the specifics and a focus of talents management conception implementation in the practice of personnel management. In the article there are presented organizations changes as a result of implementation and development of the programs to involvement, growth, progress and retention of young talented employees. Also there is shown the task of an organization head to involve young talented specialists, to encourage compliance to performance set requirements to efficiency and work quality, to active participation in the activity of a company. The article reveals the narrow focus of the issue for the majority of the Russian organizations that is stipulating new approaches to the study and implementation of personnel reserve management techniques. The essence of personnel reserve management techniques is emphasized and revealed. There are examples of the domestic practice of effective use of this personnel technique in the organization activity. As an example there is a good example of the personnel policy implementation on talents management in JSC "Tatneft" activity, in particularly the creative activity of young specialists of the Company is contributing the activities of the Central Council of Young Professionals (CCYP), where the workshops on rationalism and invention holds annually in order to involve young employees in the Company's innovation activity by the Central Council of Young Professionals. The focus is on the role of corporative culture in the relation between talents management and business strategy development. There are proved tools to identify and raise talented employees that will increase productivity and employees satisfaction with their work, as well as to take the business to the new level of development.
Keywords: management, talents, personnel management, personnel reserve, corporative culture, productivity
В современных условиях хозяйствования в условиях возрастающей конкуренции на рынках товаров и услуг особую актуальность в России и во всем мире приобретает поиск новых резервов роста конкурентоспособности компании, интеллектуализация всех бизнес-процессов, повышение роли персонала компании и его потенциала как источников развития организации в условиях динамических изменений среды ее функционирования. Все большее внимание компании уделяют развитию менеджерских компетенций сотрудников, формированию сильной организационной культуры, повышению лояльности сотрудников. Ярким примером инноваций является фокусирование компаний на талантах, использование в своей деятельности концепции управления талантами организации.
Данная парадигма управления свойственна в основном зарубежным компаниям в практике управления персоналом. Российский опыт по управлению талантливыми сотрудниками многие годы был сосредоточен на управлении кадровым резервом организации, который является предшествующей фазой развития в эволюции управления талантами.
Управление талантами представляет собой одну из форм кадровых технологий развития персонала. Ключевыми аспектами работы по управлению талантливыми сотрудниками в организации является эффективная реализация трех основных факторов: поиска и привлечения талантов посредством использования качественных методов оценки пер-
сонала с целью идентификации талантов на этапе найма либо использование внутренних источников их привлечения («выращивание» из собственных сотрудников);формирование и развитие ключевых, профессиональных и управленческих компетенций талантливых сотрудников с целью повышения уровня их личностного потенциала и кадрового потенциала компании в целом; удержание талантливых сотрудников за счет рациональной системы мотивации и повышения уровня их лояльности к организации.
Термин «управление талантами», был использован впервые Дэвидом Уоткинсом из Softscape в статье, опубликованной в 1998 г. и в дальнейшем получил развитие в его книге «Системы управления талантами» в 2004 г.
В конце 1990-х годов консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Руководители крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter&Gamble задумались о том, как их компании работают с талантами. На данном этапе развития практики управления персоналом основным инструментом поощрения сотрудников, вместо денежных средств, стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco в результате такой политики появилось множество сотрудников-миллионеров и начались споры о том, как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников. Компания McKinsey определила, что талант-менеджмент
или управление талантами - это деятельность компании, которая дает возможность использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмент.
Управление талантами продолжает определять ключевые особенности эффективного ведения бизнеса сегодня, талант стал ключевым фактором, определяющим успешность и эффективность функционирования организации, правильный подбор талантливого персонала, его развитие и содержание - одно из главных конкурентных преимуществ компании.
Обеспечение соответствия профессиональных знаний, умений и навыков требованиям современного уровня производства и управления осуществляется на основе обучения талантливых сотрудников в виде:
- подготовки их в учебных заведениях, где они получают базовые специальности;
- переподготовки персонала для приобретения новой специальности, направления подготовки, что является необходимым в условиях существования различных форм собственности;
- повышения квалификации в различных учебных заведениях и послевузовское профессиональное образование.
Обучение молодых специалистов способствует непрерывному повышению уровня квалификации каждого работника и формированию резерва кадров, необходимого предприятию как жизненно важной задачи функционирования. Ключевой формой управления талантами является работа с кадровым резервом. Под резервом кадров понимается та часть персонала, которая проходит планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Формируется резерв на основе профессионального отбора кадров, модели соответствующих рабочих мест, результатов аттестации, личных дел сотрудников, штатного расписания предприятия и планов служебной карьеры.
Обязательным условием работы с талантливыми сотрудниками является их постоянное развитие компанией посредством различных форм обучения. Сложностями в обучении персонала в России являются: недостаточное финансирование образования за счет федерального и местного бюджетов (из федерального бюджета выделяется всего лишь 3,8% на финансирование образования); тяжелое финансовое положение крупных промышленных предприятий; ограниченные возможности существующей системы образования; концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах; бурное развитие негосударственных учебных заведений (они обеспечивают невысокое качество подготовки специалистов); перегрузка высшего руководства предприятий текущими вопросами и отсутствие
времени для повышения квалификации; диверсификация производства и уход высококвалифицированных молодых специалистов в другие сферы.
Основной задачей расстановки молодых талантливых сотрудников является эффективное замещение рабочих мест с учетом результатов аттестации, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала, планомерного движения кадров. С этой целью используются результаты аттестации, модели служебной карьеры, материалы аттестационной комиссии, штатное расписание и должностные инструкции, Положения об оплате труда и расстановке кадров. При правильной расстановке персонала все вакантные места на предприятии должны быть заняты с обязательным учетом пожеланий его работников.
Переход к постиндустриальному обществу развитых стран свидетельствует о важности условий труда, предполагающих автоматизацию производственных и управленческих работ. При реализации процесса автоматизации легче и быстрее адаптируются в этот процесс молодые специалисты. Автоматизация вносит существенные изменения в условия труда, среди которых: уменьшение объема работ, что влечет сокращение административного аппарата; внедрение гибких, более приемлемых и удобных для работающих перечней профессий и должностных инструкций; внедрение гибких форм оплаты труда; применение матричных структур управления, объединяющих молодых специалистов многих профессий в проектно-целевые группы (начиная от научных исследований, конструирования и заканчивая производством новой продукции).
В практике работы предприятий необходимо использовать такие инструменты управления молодыми талантами, оптимальное применение которых руководством предприятия может быть обеспечено только в случае идентификации целей управления с личными желаниями работающих. Это означает, что руководство предприятия ставит своей целью:
- так оформить оплату за труд и оказывать услуги социального характера молодым талантливым специалистам предприятия, чтобы была реализована наибольшая эффективность их функционирования;
- подбор персонала из числа молодых талантливых специалистов и создание условий труда, способствующих повышению его производительности.
Таким образом, предприятию необходимо не только использовать выше перечисленное в качестве инструмента для извлечения денежных доходов работающих на нем сотрудников, но и рассматривать его как социальную систему. Социально-психологический климат предусматривает учет воздействия множества факторов, влияющих на обеспечение бесконфликтности в работе персонала предприятия. Он проявляется в процессе общения работников, их
межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и собственных неудач, а также коллег и предприятия в целом.
Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни. В свою очередь, работник оценивает стимулы, сопоставляя их с кругом и объёмом своих потребностей. Следовательно, молодой талантливый специалист, осознавая свое место в деятельности фирмы, формирует субъектное отношение к кругу совершенно объективных обстоятельств, в которых взаимодействуют его способности и потребности, установленные требования, интересы и возможности. Это отношение обусловливает характер поведения человека в сфере трудовой жизнедеятельности и проявляется в тех или иных формах и степени индивидуальной трудовой активности.
Одним из ключевых аспектов в процессе управления талантами является создание условий реализации потенциала сотрудников, чья деятельность в организации может быть расценена как исключительный результат, обладающий особой ценностью. В рамках внутриорганизационной среды ключевые сотрудники становятся объектом мотивационной системы, построенной с учетом индивидуального набора инструментов воздействия на такого сотрудника. Действенные мотивационные теории, активно применяемые в традиционных концепциях менеджмента, неэффективны вследствие сложности и особенности построения ценностных ориентиров талантливых сотрудников.
Сотрудники, достигающие исключительных результатов с точки зрения индивидуального поведения не входят, как правило, в традиционные рамки системы управления вследствие своей незаурядности. Особенности построения творческой деятельности и умения решать нетривиальные задачи дополняют личность трудностями формирования коммуникативных связей и межличностного общения. К таким сотрудникам всегда нужен нестандартный подход, даже процесс постановки целей вызывает затруднения линейного руководителя, если он не учитывает личностных параметров талантливого подчиненного. Для того, чтобы «включалось» нестандартное мышление необходим открытый интерес исполнителя к поставленной задаче. Традиционно мотивация работника в достижении целей основана на стимулирующем воздействии, при этом должны совпадать интересы и основные ценностные ориентиры. Когда речь идет о талантливых сотрудниках, то для них характерна
ориентация на потребности высшего уровня (в самореализации, самоутверждении, признании достижений, уважении.), несмотря даже на недостаточный уровень удовлетворения первичных потребностей. Учитывая это, система мотивации таких работников должна существенно отличаться от мотивации подавляющего большинства персонала.
В динамично растущих организациях моти-вационные стимулы занимают ведущее место, к ним можно отнести бонусы, премии, грамоты, отпуска и т.п.почти везде работают мотиваторы: «сделав А, получаешь Б». Но такие стимулы действенны для механических, алгоритмических задач, когда помогают сосредоточиться на конечном результате, сужают внимание. То есть если цель и средства ее достижения фокусирированны. Когда возникает необходимость в поиске нестандартных решений, выработке новых идей, неординарных задач, которые и выполняют талантливые сотрудники, классические стимулы малодейственны. Важную информацию о том, как мотивировать человеческие ресурсы в разных культурах, могут предоставить результаты социологических исследований по определению места работы в жизни человека, так, в разных странах мира существует прямая зависимость между культурой и качеством работы; мотивацией во внешней социальной среде.
Поскольку талантливые сотрудники на современном этапе создают существенные конкурентные преимущества, то возникает необходимость в формировании обоснованной системы их мотивации. Такая система должна охватывать совокупность материального и морального методов. Набольший интерес представляют нематериальные методы, к ним относятся следующие:
1) концентрация внимания не на контроле, а в итоге на гибкости, а не на процессе исполнения, то есть внедрение свободного графика работы. Например, во многих компаниях практикуют свободный режим с представлением в неофициальной обстановке своих проектов. Результатом этого, как правило, становятся определенные особые продукты, которые, возможно, никогда бы и не появились на свет, в соответствии с «принципом Парето», по которому затраты в 20% усилий и времени достаточны, чтобы получить 80% результата. Когда талантливые сотрудники сосредоточены только на результате, они повышают эффективность организации с созданием условий для людей, чтобы управлять всеми своими потребностями;
2) использование принципа партисипативно-сти, согласно которому менеджеры привлекают талантливых сотрудников к принятию решений на различных уровнях управления;
3) создание благоприятных нестандартных условий труда, при которых талантливый сотрудник чувствовал бы желание идти на «маленькие подвиги»
ежедневно. Это может быть комфортный интерьер, позитивная музыка, комнатные растения, комнаты отдыха и комнаты развлечений. В некоторых компаниях даже разрешено пребывание домашних питомцев в личном пространстве офиса. Такие меры подчеркивают ценность ключевых работников, и отражаются в их лояльности к организации;
4) создание краткосрочных и долгосрочных планов-целей для талантливых сотрудников, четких сроков и методов оценивания заданий, ежегодные церемонии с вручением наград за достижения. Так информация, что определенный проект с указанием «может быть премирован», вызывает интерес у не привлеченных работников, поощряет их к работе в проекте, а инсайдеров приводит к удвоению усилий.
Каждая инновация, творческая идея в той или иной степени ведет к разрушению стереотипов, вызывает сопротивление исполнителей, и талантливый сотрудник, который вносит изменения, должен его преодолеть.
Формируя индивидуальный план развития талантливого сотрудника, руководство организации не должно забывать о некоторых внутренних барьерах, возникающих в процессе. Одним из значимых препятствий в эффективной работе может стать неприятие других сотрудников, а их окажется большинство в компании, которые откажутся принимать или будут враждебно относиться к особенным условиям, созданным для таких сотрудников. Степень воздействия этого барьера зависит во многом от уровня корпоративной культуры организации и способности руководства донести до коллектива важность и значимость результатов, следовательно, и их ценность для
компании. Таким образом, некоторые этические и моральные аспекты в данной ситуации можно сгладить. Любой персонифицированный мотивационный план для работника требует коллегиального согласования, иначе даже самый талантливый сотрудник воспринимаемый коллективом как индивидуалист не сможет показать своих лучших результатов. Будет нарушен командный принцип работы и внутренние конфликты интересов станут существенным фактором негативного влияния.
Проанализировав опыт управления персоналом крупнейших российских корпораций, нами был отмечен положительный пример реализации кадровой политики по управлению талантами в ПАО «Татнефть». В этой компании впервые на территории России был внедрен автоматизированный комплекс решений(программный продукт) по оптимизации подбора, оценки и обучения персонала, управления талантами, базирующийся на SAPERP HCM (Human Capital Management).
На данном этапе российские корпорации все чаще используют подобные интегрированные программные продукты по управлению талантами, которые позволяют оптимизировать ключевые этапы процесса управления персоналом, его эффективностью и развитием.
Рассмотрим более подробно инструменты управления талантливыми сотрудниками в ПАО «Татнефть» (табл. 1). В компании действует целостная система управления персоналом, направленная на поддержание высокого профессионального уровня рабочих и специалистов, занятых во всех сферах деятельности Компании.
Таблица 1.
Основные инструменты управления талантливыми сотрудниками ПАО «Татнефть»
в зависимости от этапа
Этап управления талантами Инструмент управленческого воздействия
Идентификация талантов в организации - функционирование НИЦ моделирования компетенций (корпоративных, профессиональных и др.) в структуре ПАО «Татнефть»; - реализация проекта «Студенческая биржа труда»; - проект «Краудсорсинг-диплом»; - работа Центра совершенствования молодых специалистов (ЦСМС), проведение семинаров по рационализаторству и изобретательству; - система наставничества в ходе адаптации молодых специалистов в компании; - система кадрового резерва ПАО «Татнефть»
Развитие талантливых сотрудников - функционирование Корпоративного университета в структуре ПАО «Татнефть»; - обучение и подготовка персонала в Корпоративном Центре обучения и развития; - система непрерывного профессионального образования в компании
Удержание талантливых сотрудников в организации - система непрерывного профессионального образования в компании; - конкурентоспособная оплата труда в ПАО «Татнефть»; - справедливая и прозрачная мотивация; - оплата труда, определяемая индивидуальными результатами деятельности и регулярной аттестации персонала; - высокие социальные стандарты и ответственность компании перед работниками
Компания «Татнефть» ориентирована на создание интегрированной системы непрерывного образования, направленной на постоянное совершенствование и развитие сотрудников в соответствии со стратегическими целями, включающей подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов, менеджеров высшего и среднего звена. Подготовка рабочих осуществляется в центре подготовки кадров и восьми его филиалах по программам профессиональной подготовки рабочих - 273, программам дополнительного обучения рабочих - 148, программам дополнительного обучения руководителей и специалистов - 73. Подготовка и повышение квалификации специалистов осуществляются в профильных образовательных учреждениях Российской Федерации. Специалисты компании участвуют в Программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства России («Президентской программе»).
Работа с талантливой молодежью ПАО «Татнефть» реализуется по нескольким основным направлениям: профессионально-трудовая реализация, социальная защита, творческая самореализация, взаимодействие в информационном пространстве, формирование толерантности и гражданской позиции у молодых работников компании. Повышению производственной и творческой активности молодых специалистов компании способствует деятельность Центрального совета молодых специалистов (ЦСМС). В целях вовлечения молодых работников в инновационную деятельность Компании Центральным советом молодых специалистов ежегодно проводятся семинары по рационализации и изобретательству. В компании действует наставничество для систематической и целенаправленной работы с каждым впервые принятым молодым рабочим или специалистом в течение одного года. Конечной целью наставничества является становление молодого работника полноправным членом производственного коллектива.
В целях привлечения в ПАО «Татнефть» молодых специалистов совместно с ведущими ВУЗами России ежегодно организуется целевая контрактная подготовка специалистов за счет средств федерального и республиканского бюджетов, учреждаются именные стипендии для поощрения студентов, отличившихся в учебе и научной работе. В 2015 г.совместно с Институтом нефтегазового бизнеса было реализовано несколько масштабных образовательных программ. По международной модульной программе «Начальник цеха добычи нефти и газа» прошли обучение 74 специалиста. Цель программы - повышение профессиональных навыков и компетенций начальников цехов добычи нефти и газа и их заместителей, менеджеров проектов и т.д.
Программа «Молодой лидер нефтегазовой компании» сформирована для молодых специалистов -
победителей научно-практической конференции Компании «Татнефть». Программа, в том числе и включала зарубежные стажировки специалистов. Одним из мощнейших инструментов развития персонала в компании «Татнефть» является Корпоративный университет в структуре компании - инновационный образовательный ресурс, обеспечивающий непрерывное профессиональное развитие специалистов с использованием передовых образовательных форм и технологий. Основными задачами Корпоративного университета являются интеллектуальное и профессиональное развитие работников, выявление и отбор талантливых специалистов в перспективный кадровый резерв Компании, сотрудничество с профессиональной адаптацией молодых специалистов, профориентационная работа со школьниками. Главным преимуществом корпоративного университета компании является его строгая ориентированность на цели, благодаря тому, что разработчиками курсов, практикумов и тренингов являются ведущие специалисты компании, слушатели обучаются в соответствии со стратегией развития ПАО «Татнефть».
Для привлечения талантливых сотрудников в компанию «Татнефть» в рамках Корпоративного университета продолжает свое развитие проект «Студенческая биржа труда», открытый в 2012 году. В 2014 году сайт Студенческой биржи труда посетили 39 438 человек, зарегистрировались 1 589 соискателей, из них выпускников вузов с оконченным высшим образованием - 909 человек. 42 предприятия - работодателя разместили 152 вакансии. В 2014 г. в ПАО «Татнефть» запущен новый проект по привлечению молодых талантов в организацию - «Краудсорсинг-диплом». Проект работает по следующему принципу: студент-дипломник публикует свою работу и информацию о проблеме, рассматриваемой в рамках диплома. Специалисты компании в режиме online проводят экспертизу работы, оценивают актуальность темы дипломной работы, эффективность предложенной студентом идеи по решению проблемы, а также предлагают альтернативные варианты ее решения. В 2014 году для апробации технологии были отобраны 19 дипломных проектов студентов факультета экономики и управления АГНИ.
Всего за 2015 г. в компании «Татнефть» обучение и повышение квалификации прошли 18 713 сотрудников, в числе которых: рабочих - 10825; руководителей - 4364; специалистов и служащих - 3524. На обучение и повышение квалификации персонала в 2015 г. направлено около 160 млн. руб.Количество часов обучения в среднем на одного обученного работника ПАО «Татнефть» в 2015 г. составило 74,9 часа.
Компания «Татнефть» рассматривает оплату труда как составную часть интегрированной системы материального и нематериального стимулирования персонала, позволяющую Компании сохранять высокую конкурен-
тоспособность, привлекая и удерживая квалифицированных и мотивированных сотрудников. Основными принципами политики оплаты труда в Компании являются: связь с результатами работы и достижением целей, справедливость и прозрачность, обеспечение конкурентоспособности заработной платы. Система оплаты труда ориентирована на мотивацию сотрудников к качественному и результативному труду и определяется важностью и сложностью задач, решаемых сотрудником, результатами работы структурного подразделения и Компании в целом, индивидуальными результатами труда сотрудника, уровнем профессиональной квалификации и результатами аттестации сотрудника.
Выводы. Управление молодыми талантами (talent management) - это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, развитию, продвижение и удержанию молодых талантливых сотрудников. Задача руководителя предприятия - привлечь молодых талантливых специалистов к труду, побудить его к выполнению установленных требований к результативности и качеству труда, к активному участию в деятельности компании.
Несмотря на узкую направленность в реализации концепции управления талантами в практике управления персоналом большинства российских организаций и сосредоточение фокуса на технологии управления кадровым резервом, в отечественной практике существует достаточно примеров эффективного использования данной кадровой технологии в деятельности организаций. Опыт отечественных предприятий показывает, что получение отдачи от талантливых сотрудников невозможны само по себе, без определенной корпоративной культуры, без взаимосвязи управления талантами и стратегии развития бизнеса.
Основной целью концепции управления талантами является целенаправленное развитие работника и постоянный поиск и раскрытие его потенциала. Управление талантами должно рассматриваться как циклический и непрерывный процесс их выявления, использования и развития. Выбор верного инструмента для выявления и выращивания талантливых сотрудников может помочь организации достигнуть поставленных целей, повысить производительность и удовлетворенность работников трудом, а также вывести бизнес на новый уровень развития.
Список литературы
1. Annual Report of the JSC Tatneft (2014) / / The official website of the JSC Tatneft / [Electronic resource] - URL: http:// www.tatneft.ru/storage/block_editor/files/ba51e4029f7060e3da0bdf500fbf4389bef10a86.pdf
2. Annual Report of the JSC Tatneft (2015) / / The official website of the JSC Tatneft / - [Electronic resource] - URL: http://www.tatneft.ru/storage/block_editor/files/7b015fcff5f44cdcc6b1373b537161c29397b5ac.pdf
3. Ghasemi M., Zeinali S., Gholami A. The Study of Performance and Analysis of Talent Management Impacts on its Improving // The Social Sciences, 2016. Issue: Page 26. №: 6376-6381 URL:http://medwelljournals.com/abstract/?doi =sscience.2016.6376.6381
4. Josh Bersin. Why People Management is Replacing Talent Management // 2015 URL: http://joshbersin.com/2015/01/ why-people-management-is-replacing-talent-management/
5. Kadol V. Talent management: A systems Approach / V. Kadol-[Electronic resource] - URL: www.lanit-consulting.ru/ files/texts/409/upravlenie_talantami-systemny_podhod.
6. Latuha M. Talented employees in the Russian and foreign companies / / [Economic Portal] / M. Latuha - [Electronic resource] - URL: http://institutiones.com/general/2144-talantlivye-sotrudniki-v-rossiyskix-i-zarubezhnyx-kompaniyax.html
7. Malikova Y., Danilina E., Reznikova O. Part of scientific-technical progress in efficiency of using labour resources (at the example of agrarian sector of economy)/ Malikova Y., Danilina E., Reznikova O. // "European Journal of Natural History" №3 2016, Р. 111-114. URL: http://world-science.ru/en/article/view?id=33570
8. TatogluE., GlaisterA.J., DemirbagM.Talent Management Motives and Practices in an Emerging Market: a Comparison between Manes and Local Firms // World Business Journal JAI Vol. 51, №2 2016 Р. 278-293 URL:http://elibrary.ru/item. asp?id=28007784.
9. The Plan of Activity of the Ministry of Labor and Social Protection of the Russian Federation for 2016 and the planning period until 2021. URL: http://www.rosmintrud.ru/docs/mintrud/projects/284
10. T.N. Krishnan. Hugh Scullion Talent Management and Dynamic View of Talent in Small and Medium Enterprises // Human Resource Management Review, In Press, Corrected Proof, Available online 7th of November, 2016. URL: http:// doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.10.003
11. Wahyuningtyas R. An Integrated Talent Management System: Challenges for Competitive Advantage // International Business Management, 2015. P. 384-390. URL: http://medwelljournals.com/abstract/?doi=ibm.2015.384.390.
Reference list
1. Annual Report of the JSC Tatneft (2014) / / The official website of the JSC Tatneft / [Electronic resource] - URL: http:// www.tatneft.ru/storage/block_editor/files/ba51e4029f7060e3da0bdf500fbf4389bef10a86.pdf
2. Annual Report of the JSC Tatneft (2015) / / The official website of the JSC Tatneft / - [Electronic resource] - URL: http://www.tatneft.ru/storage/block_editor/files/7b015fcff5f44cdcc6b1373b537161c29397b5ac.pdf
3. Ghasemi M., Zeinali S., Gholami A. The Study of Performance and Analysis of Talent Management Impacts on its Improving // The Social Sciences, 2016. Issue: Page 26. №: 6376-6381 URL:http://medwelljournals.com/abstract/?doi =sscience.2016.6376.6381
4. Josh Bersin. Why People Management is Replacing Talent Management // 2015 URL: http://joshbersin.com/2015/01/ why-people-management-is-replacing-talent-management/
5. Kadol V. Talent management: A systems Approach / V. Kadol-[Electronic resource] - URL: www.lanit-consulting.ru/ files/texts/409/upravlenie_talantami-systemny_podhod.
6. Latuha M. Talented employees in Russian and foreign companies / / [Economic Portal] / M. Latuha - [Electronic resource] - URL: http://institutiones.com/general/2144-talantlivye-sotrudniki-v-rossiyskix-i-zarubezhnyx-kompaniyax.html
7. Malikova Y., Danilina E., Reznikova O. Part of scientific-technical progress in efficiency of using labour resources (at the example of agrarian sector of economy)/ Malikova Y., Danilina E., Reznikova O. // "European Journal of Natural History" № 3 2016, P. 111-114. URL: http://world-science.ru/en/article/view?id=33570
8. TatogluE., GlaisterA.J., DemirbagM.Talent Management Motives and Practices in an Emerging Market: a Comparison between Manes and Local Firms // World Business Journal JAI Vol. 51, №2 2016 P. 278-293 URL:http://elibrary.ru/item. asp?id=28007784.
9. The Plan of Activity of the Ministry of Labor and Social Protection of the Russian Federation for 2016 and the planning period until 2021. URL: http://www.rosmintrud.ru/docs/mintrud/projects/284
10. T.N. Krishnan. Hugh Scullion Talent Management and Dynamic View of Talent in Small and Medium Enterprises // Human Resource Management Review, In Press, Corrected Proof, Available online 7th of November, 2016. URL: http:// doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.10.003
11. Wahyuningtyas R. An Integrated Talent Management System: Challenges for Competitive Advantage // International Business Management, 2015. P. 384-390. URL: http://medwelljournals.com/abstract/?doi=ibm.2015.384.390.
