CC BY
62МЕНЕДЖМЕНТ 41
Внедрение элементов бережливого производства на промышленных предприятиях
Внедрение элементов бережливого производства позволит повысить качество готовой продукции, что способствует выходу компании на лидирующие позиции на рынке. Рассматриваются методы и этапы внедрения элементов бережливого производства на промышленных предприятиях, представлена модель системы бережливого производства. УДК статьи 658.51
Г.Н. Темасова1
ФГБОУ ВО «Российский государственный аграрный университет — МСХА имени К.А. Тимирязева» (ФГБОУ ВО РГАУ — МСХА имени К.А. Тимирязева), канд. экон. наук, [email protected]
О.А. Леонов2
ФГБОУ ВО РГАУ — МСХА имени К.А. Тимирязева, д-р техн. наук, [email protected]
Н.Ж. Шкаруба2
ФГБОУ ВО РГАУ — МСХА имени К.А. Тимирязева, д-р техн. наук, [email protected]
Ю.Г. Вергазова1
ФГБОУ ВО РГАУ — МСХА имени К.А. Тимирязева, канд. техн. наук, [email protected]
1 доцент кафедры, Москва, Россия
2 профессор кафедры, Москва, Россия
Для цитирования: Темасова Г.Н., Леонов О.А., Шкаруба Н.Ж., Вергазова Ю.Г. Внедрение элементов бережливого производства на промышленных предприятиях // Компетентность / Competency (Russia). — 2023. — № 6. DOI: 10.24412/1993-8780-2023-6-41-46
ключевые слова
инструменты управления, методы улучшения качества, организация рабочего пространства, стандартизация работы
онцепции бережливого производства (БП) и развитию производственных систем, основанных на опыте лидеров мировой промышленности — Toyota, Boeing, General Motors, Ford, Alcoa, United Technologies, Siemens, — сегодня уделяется большое внимание [1].
Внедряя концепцию, любая компания руководствуется пятью простыми принципами:
► создавать систему вытягивания ценностей для клиентов и поставщиков;
► выстраивать процесс как непрерывный поток производства;
► предоставлять заказчикам продукт, удовлетворяющий их запросам;
► постоянно совершенствовать процессы производства;
► регулярно работать над улучшением качества изделия.
В настоящее время для российских промышленных предприятий бережливое производство можно представить как систему управления, организации изготовления и постоянного изучения, которая сформирована на базе практик становления производственных систем и ведения планов. Использование инструментов и методов в комплексе позволяет обрисовать систему как бережливое производство (рис. 1) [5, 6].
Оценку эффективности системы менеджмента качества на предприятиях машиностроения ремонтного профиля целесообразно проводить в целом по процессам [7]. При использовании инструментов и методов бережливого производства учитывается важность стабильных подходов к управлению внутренними проектами [8, 9].
Каждое предприятие старается оставаться конкурентным на рынке и стремится занять лидирующую позицию [10]. Добиться таких результатов можно, если внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему БП. Использование способов и инструментов бережливого производства позволит уменьшить сроки изготовления изделия, избежать потерь, образующихся в технологическом процессе, а еще обеспечит удовлетворенность заинтересованных сторон. Внедрение и поддержание в рабочем состоянии элементов бережливого производства дают возможность изготовлять продукцию, пользующуюся спросом у потребителя, что способствует выходу компании на лидирующие позиции на рынке. Система БП позволяет устранить основные причины возникновения издержек и потерь в организации, такие как:
Система «Бережливое производство»
Безопасность Качество Сроки Культура
г-------------------------: :-------------------------,
Подсистема «Управление»
► Определение ценности
► Мотивация сотрудников
► Анализ результатов
■о о\ аз ^ cd о
Подсистема «Организация»
► Сокращение потерь
* Управление качеством
► Стандартизация
а с
CD О
Подсистема «Совершенствование»
► Обучение персонала
► Улучшение качества
Рис. 1. Модель системы бережливого производства [Lean production system model]
42 МЕНЕДЖМЕНТ
справка
Концепция бережливого производства — это непрерывно совершенствующаяся система, состоящая из единого потока ценностей, с учетом устранения всех видов потерь, вовлечением сотрудников подразделений в эту работу, а также обеспечением безопасности труда и продукции
Термин «бережливое производство» был впервые представлен в рамках международной программы «Автомобили» для обозначения перехода к новой экономической эпохе, которая началась в Японии в середине XX века. Новая эпоха, в отличие от уходящей, имела ряд особенностей, это:
► постоянная командная работа;
► непрерывное
совершенствование продукции или услуги;
► сокращение потерь от брака;
► использование только необходимых ресурсов
Система бережливого производства базируется на трех принципах:
► взаимодействии процессов производства, связанных
с определением ценности для заинтересованных сторон (поставщик, клиент, дилеры) и мотивацией сотрудников, — подсистема «управление»;
► взаимодействии процессов организации производства, понижении потерь, улучшении свойств изделий и стандартизации работы — подсистема «организация процессов»;
► связи процессов неизменного улучшения продукции, повышения квалификации сотрудников и поддержания
в актуальном состоянии стандартов фирмы — подсистема «непрерывное совершенствование и обучение»
► перепроизводство изделий;
► появление избыточных запасов на складах;
► нерациональное транспортирование готовой продукции;
► перемещение производственного оборудования;
► снижение времени ожидания;
► излишняя обработка сырья;
► выпуск дефектных изделий на продажу.
Для достижения целей компании применяют инструменты и методы системы бережливого производства:
1. Канбан. Информация появляется на производственной операции, когда необходимо использовать процесс. Система реагирует на процессы жизненного цикла изделия на основе принципа вытягивания. Главная функция метода — изготовление сырья вовремя и в количестве, требуемом потребителю. Основные инструменты системы — карточки, электронный канбан. Исполнителями являются сотрудники службы логистики и производственных отделов.
Преимущества метода: вовлечение в работу сотрудников всех служб, сокращение потерь. Риски, которые могут возникнуть при несоблюдении основных условий, — приостановка поставок при ремонте инструментов; поломка оборудования.
2. VSM — картирование потока создания ценности. Это метод создания наглядной графической схемы, в которой отображаются информационные потоки для предоставления услуги или изделия. Существует два состояния карт ценности: текущее и будущее. Основная функция метода — улучшение качества путем снижения потерь.
Преимущества метода: все параметры использованы в одной карте. Можно наглядно проанализировать потери, источник их возникновения и последствия. Риски: недостаточный сбор достоверных сведений.
3. SMED — быстрая переналадка — метод, состоящий из набора действий, направленных на уменьшение времени при переналадке. Главная особенность быстрой переналадки в том, чтобы действия при неработающем оборудо-
вании (внутренние) перестраивались в действия работающего (внешние). Функция метода заключается в сокращении времени работы по переналадке. Хронометраж — основной инструмент, используемый в SMED. Исполнителями метода являются все работники подразделений компании.
Преимущества быстрой переналадки — в возможности использования одного оборудования для разной продукции. При неправильных условиях эксплуатации потребуется привлечь высококвалифицированных мастеров или приобрести новое оборудование.
4. 5S — организация рабочего пространства. Это система шагов, предназначенная для организации и поддержания порядка на рабочих местах. Она подходит для решения всего спектра задач — от определения источника возникновения проблем до совершенствования рабочего места. «Красные ярлыки», оконтуривание и ячеечное размещение — основные инструменты, которые применяются при использовании метода 5S. Исполнителями его являются все работники подразделений компании.
Преимущества метода — постоянное улучшение условий труда, вовлечение всех работников и их мотивация. Риск, с которым может столкнуться организация, — возвращение к бывшему состоянию рабочего места.
5. Стандартизация работы. Это система точного описания всех действий, правил производственной деятельности, установление времени и алгоритма проведения процесса. Метод позволяет определить необходимый уровень ресурсов для достижения поставленной цели. Функция метода — выполнение работы с соответствующим уровнем качества, безопасности труда и производительности. Хронометраж, нормирование — это основные инструменты, которые применяются при использовании стандартизации работ. Исполнителями данного метода являются все работники подразделений компании.
Риск, который может возникнуть у организации, применившей метод:
Компетентность / Competency (Russia) 6/2023 lyyii—I II—П\|-^1УУ11—I 1~Г /It
DOI: 10.24412/1993-8780-2023-6-41-46 МСПСДЖМСП! 43
трудность внесения изменений в разработанный стандарт.
6. Визуализация. Инструмент направлен на расположение материалов, схем, деталей, документов, таблиц, графиков и т.д. в такой последовательности, чтобы каждый сотрудник мог проанализировать состояние производственной системы. Основные функции метода — наглядное предоставление информации в настоящем времени; быстрое реагирование на проблемы. Преимущества — в использовании наглядного формата, который обеспечивает быстрое реагирование на несоответствие. Риски заключаются в недостоверности полученных данных.
7. ТРМ — всеобщее обслуживание оборудования — система, сокращающая потери на всем этапе жизненного цикла оборудования для улучшения качества его обслуживания. Основная функция метода — предупреждение и сокращение потерь, связанных с производственным оборудованием, а для этого все сотрудники подразделений должны быть вовлечены в работу.
Применяя систему бережливого производства, необходимо использовать все инструменты и методы комплексно, а также учитывать опыт внедрения концепции на зарубежных и отечественных предприятиях, так как можно столкнуться с проблемой неэффективности. Этапы внедрения и их назначение для промышленных предприятий [8] будут рассмотрены дальше.
8. Рока^оке — защита от непреднамеренных ошибок, которые возникают в результате случайных причин. Это инструмент, не допускающий в производственную операцию более одной непреднамеренной ошибки.
Основные задачи системы:
► обнаружить несоответствие до начала выполнения процесса для прекращения действий;
► обеспечить мониторинг ошибки, если процесс был произведен;
► приостановить устройство, чтобы изделие не отправилось на следующий этап.
При выявлении непреднамеренной ошибки следует искать причину ее воз-
никновения для устранения и недопущения на последующих операциях. Исполнителями являются сотрудники производственных служб, а также персонал конструкторско-технических подразделений.
Таблица
Основные этапы разработки и внедрения системы бережливого производства [The main stages of development and implementation of Lean production system]
Этап [Stage] Описание [Description]
Этап 1 Принятие высшим руководством стратегического решения о внедрении концепции бережливого производства. Определение основных целей применения системы. Сбор данных о необходимых ресурсах для использования инструментов и методов
Этап 2 Формирование команды. Определение численности работников, распределение полномочий и ответственности согласно плану. Назначение руководителя проекта для контроля выполнения работ
Этап 3 Определение процессов. Применение концепции происходит поэтапно, вначале внедряют процессы 1-4, менее подверженные изменениям. На данном этапе необходимо определить цепочку вытягивания и время выполнения
Этап 4 Обучение персонала. Доведение до каждого работника понимания принципов, инструментов и целей бережливого производства. Установление обратной связи для корректировки плана внедрения. Для выполнения успешной работы необходимо использовать инструменты развития мотивации сотрудников
Этап 5 Выравнивание производства. В первую очередь необходимо выровнять график производства, это невозможно сделать без внедрения системы SMED. Система позволяет производить изделия небольшими партиями и в случае несоответствия быстро реагировать на изменение
Этап 6 Внедрение Poka-Yoke. Применение метода самоконтроля и обнаружения непреднамеренной ошибки необходимо использовать одновременно с этапом выравнивания. Мониторинг процесса поможет минимизировать уровень дефектных изделий
Этап 7 Создание непрерывного потока. Объединение нескольких участков позволит создать единый процесс, в котором будут собираться все ценности для готового изделия. Такое решение обеспечит устранение основных видов потерь
Этап 8 Внедрение 5S. Применение системы приведет рабочие места в порядок, распределит ресурсы, очистит захламленность в помещении
Этап 9 Вытягивание. Система вытягивания невозможна без применения метода канбан. Все рассортированные ресурсы будут применяться только тогда, когда это нужно. Канбан (информация) передается на следующий этап производства в необходимом количестве
Этап 10 Сбор данных. После применения инструментов и методов бережливого производства все данные должны быть собраны и документально оформлены на каждом производственном этапе
Этап 11 Оценка результатов. Высшее руководство, проанализировав полученные данные, оценивает результат работы и приводит рекомендации для корректирующих действий
Этап 12 Корректирующие действия. Проведение работ по устранению несоответствия, если это необходимо
Этап 13 Внедрение на следующих процессах производства. Применение методов и инструментов бережливого производства на основных и вспомогательных процессах
Этап 14 Постоянное совершенствование процессов
44 МЕНЕДЖМЕНТ
справка
Бережливое производство —
это разработанная система, которая нацелена на создание изделия высокого качества за минимальное время и с минимальными трудозатратами, при этом отвечающая всем нормативным документам и регламентам. Повышение эффективности за счет использования передовых технологий и инструментов управления при ограниченности ресурсов — главная задача отечественной промышленности [2-4]
Особенности деятельности конкретной организации
могут быть учтены только при создании интегрированной системы усилиями собственных работников и подразделений с высококвалифицированным персоналом.
Интегрирование СМК и СМБП позволит объединить системы, сделав их единым целым, что будет отвечать требованиям двух международных стандартов и позволит сократить объем документации и дублирование
Рис. 2. Цикл PDCA [PDCA cycle]
Этапы внедрения
Зтапы внедрения разрабатываются на основе видов и функций деятельности организации (см. таблицу).
Применение последовательных этапов будет способствовать повышению эффективности реализации проектов в сфере бережливого производства и формированию производственной системы организации, основанной на цикле PDCA. В основу модели заложены четыре этапа цикла PDCA (Plan — Do — Check — Act, планируй — делай — проверяй — действуй), представленных на рис. 2.
Первый период — «Планируй и воздействуй»: определяется постановка цели и планирование. На данном этапе строится план организации и реализации продукции, а также осуществляется оценка состояния сырья исходя из новых требований потребителей и всех заинтересованных сторон.
Второй период — «Планируй и делай»: определяется организация работы. На данном этапе задействована подсистема «Непрерывное обучение» — осуществляется подготовка к производственному процессу, проводится обучение сотрудников для повышения квалификации, создаются необходимые условия труда, а также применяются инструменты развития мотивации.
Третий период — «Делай и проверяй»: определяется реализация процесса. На данном этапе задействована подсистема «Организация производства». Непосредственно учитываются показатели самого процесса производства
продукции. Применяются инструменты организации производства и рабочих мест.
Четвертый период — «Проверяй и воздействуй»: устанавливаются контроль и анализ. На данном этапе задействованы все элементы бережливого производства. Применяются статистические инструменты контроля качества продукции и инструменты бережливого производства.
По результатам четырех периодов, а также данных о требованиях потребителей, состоящих из пяти направлений (безопасность, качество, сроки, затраты и культура), осуществляется корректировка цели и плана на первом этапе для нового цикла, направленного на достижение удовлетворенности потребителей.
Интегрированная система менеджмента
При разработке интегрированной системы менеджмента (ИСМ) главное значение имеет формирование ее структуры.
Основу модели ИСМ составляют общие и специфические требования, которые могут быть обнаружены при их интеграции в систему менеджмента организации. Базой для создания такой системы служит стандарт ИСО серии 9000, в котором установлены общие принципы и понятия менеджмента.
Работа по созданию и внедрению ИСМ начинается с построения организационной структуры управления. Высшее руководство назначает для выполнения работ представителя руководства по интегрированной системе
Потребители Требования
Качество
Сроки
Безопасность
Затраты
Культура
Планируй
Планирование
Средство обеспечения и деятельность
Делай
Лидерство
Улучшение
Действуй
Оценка результатов деятельности
Проверяй
Потребители Удовлетворенность
Качество
Сроки
Безопасность
Затраты
Культура
МЕНЕДЖМЕНТ 45
Система управления промышленными предприятиями АПК: интегрированное управление СМК и СМБП
Требования к снижению уровня несоответствий
Инструменты и методы менеджмента качества
Инструменты и методы БП:
► стандартизация работы
► 5S
► VSM
► визуализация
► SMED
► Poka-Yoke ►канбан
► TPM
Деятельность по:
► контролю качества
► обеспечению низкого уровня несоответствий
► снижению изменчивости
и повышению возможностей
Организация потока создания ценностей
(оптимизация и ускорение процессов, составляющих поток создания ценностей)
Временные, стоимостные характеристики процессов
C — Стоимость
D — Качество
Q — Своевременность
ы
н о
Продукция тор
Услуги е ы
н н а
в со
ес
ер нт
и
со
СМБП предназначена для создания ценности продукции или услуги с целью повышения эффективности и результативности организации.
СМК организации представляет собой систему, которая обеспечивает стабильное качество производимой продукции или услуги. Качество изделий должно отвечать законодательным и нормативным требованиям, а также удовлетворять потребностям заинтересованных сторон.
Таким образом, при выявлении производственных потерь необходимо устранить причину, а не устранять последствия, это поможет не допустить их повторного появления. Предприятие, внедрившее концепцию бережливого производства, должно непрерывно улучшать качество процессов, это поможет достичь компании желаемых результатов. ■
Рис. 3. Модель
интегрирования
СМК и СМБП
[QMS and LPMS integration
model]
и ответственных в структурных подразделениях. Интегрированная система менеджмента предполагает создание координационного совета и формирование временной рабочей группы.
Интеграция системы менеджмента качества (СМК) и системы менеджмента бережливого производства (СМБП) осуществляется через создание потока единой системы управления, обеспечивающей планирование, реализацию, контроль и улучшение продукции или услуг с необходимыми характеристиками качества, стоимости и времени потока продукции в соответствии с требованиями потребителей и других заинтересованных сторон организации.
Модель интегрирования СМК и СМБП, разработанная для промышленных предприятий, представлена на рис. 3.
Список литературы
1. Лапидус В.А., Олухов А.Е. // Стандарты и качество. — 2017. — № 6. EDN YRMFQZ.
2. Киселев Э.В., Котова К.И. // Вестник Рыбинской государственной авиационной технологической академии им. П.А. Соловьева. — 2022. — № 2(61). EDN IRVLMB.
3. Степанова К.М., Сущев А.К. // Современные материалы, техника и технологии. — 2018. — № 2(17). EDN UPLJFU.
4. Сергеев Л.В. // Сертификация. — 2016. — № 1. EDN TVSFEF.
5. Попков Д.В. // Индустриальная экономика. — 2021. — № 2-1. DOI: 10.47576/2712-7559_2021_2_1_20. EDN WIJJWA.
6. Леонов О.А., Темасова Г.Н. // Вестник МГАУ им. В.П. Горячкина. — 2004. — № 1(6). EDN TZSYVR.
7. Леонов О.А., Шкаруба Н.Ж., Темасова Г.Н., Вергазова Ю.Г. // Компетентность. — 2021. — № 2. DOI: 10.24412/1993-87802021-2-32-38. EDN GPREFD.
8. Шкаруба Н.Ж., Леонов О.А., Темасова Г.Н. и др. — М.: Логос, 2020. ISBN 978-5-907258-91-4. EDN TEGFPL.
9. Сидоренко Л.Ж. // Интеллектуальные ресурсы — региональному развитию. — 2020. — № 2. EDN GRFHNI.
10. Ерохин М.Н., Леонов О.А., Карпузов В.В. и др. — Ставрополь: Логос, 2020. ISBN 978-5-907258-89-1. EDN MPMQQO.
Статья поступила в редакцию 25.02.2023
46 MANAGEMENT
Kompetentnost / Competency (Russia) 6/2023 ISSN 1993-8780. DOI: 10.24412/1993-8780-2023-6-41-46
Introduction of Lean Production Elements in Industrial Enterprises
G.N. Temasova1, FSBEI HE Russian State Agrarian University — Moscow Timiryazev Agricultural Academy (FSBEI HE RSAU — MTAA), PhD (Ec.), [email protected]
0.A. Leonov2, FSBEI HE RSAU — MTAA, Dr. (Tech.), [email protected] N.Zh. Shkaruba2, FSBEI HE RSAU — MTAA, Dr. (Tech.), [email protected] Yu.G. Vergazova1, FSBEI HE RSAU — MTAA, PhD (Tech.), [email protected]
1 Associate Professor of Department, Moscow, Russia
2 Professor of Department, Moscow, Russia
Citation: Temasova G.N., Leonov O.A., Shkaruba N.Zh., Vergazova Yu.G. Introduction of Lean Production Elements in Industrial Enterprises, Kompetentnost'/ Competency (Russia), 2023, no. 6, pp. 41-46. DOI: 10.24412/1993-8780-2023-6-41-46
We discussed the methods and stages of implementing elements of Lean production at industrial enterprises, and presents a model of a Lean production system based on such subsystems as management, process organization and continuous improvement and training. The introduction of Lean production elements will improve the quality of finished products, which contributes to the company's entry into a leading position in the market.
The specifics of a particular organization's activities can only be taken into account when creating an integrated system through the efforts of its own employees and departments with highly qualified personnel.
The integration of the QMS and LPMS will allow to combine the systems, making them a single whole that will meet the requirements of two international standards, which will reduce the amount of documentation and duplication. LPMS is designed to create value for a product or service in order to increase the efficiency and effectiveness of the organization. QMS of an organization is a system that ensures stable quality of products or services. The quality of the products must meet legal and regulatory requirements, as well as meet the needs of interested parties.
Thus, an enterprise that has implemented the concept of Lean production should continuously improve the quality of processes, this will help the company achieve the desired results.
1. Lapidus V.A., Olukhov A.E. Integrated quality management system and Lean production, Standards and quality, 2017, no. 6, pp. 50-54. EDN YRMFQZ.
2. Kiselev E.V., Kotova K.I. Development of an algorithm for the implementation of project management in the integrated quality management system and Lean production of the enterprise, Bulletin of P.A. Solovyov Rybinsk state aviation technological academy, 2022, no. 2(61), pp. 109-114. EDN IRVLMB.
3. Stepanova K.M., Sushchev A.K. Project approach to the creation of an integrated quality management system and Lean production of automotive components, Modern materials, equipment and technologies, 2018, no. 2(17), pp. 110-115. EDN UPLJFU.
4. Sergeev L.V. Application of the standards of the Lean production series in assessing the maturity of Lean production management systems and their certification, Certification, 2016, no. 1, pp. 2-7. EDN TVSFEF.
5. Popkov D.V. Features of the introduction of Lean production management system in integrated structures of enterprises of the defense industry complex, Industrial economy, 2021, no. 2-1, pp. 20-24. DOI 10.47576/2712-7559_2021_2_1_20. EDN WIJJWA.
6. Leonov O.A., Temasova G.N. Assessment of the quality of agricultural machinery by technical and economic method, Bulletin of V.P. Goryachkin Moscow state agroengineering university, 2004, no. 1(6), pp. 57-59. EDN TZSYVR.
7. Leonov O.A., Shkaruba N.Zh., Temasova G.N., Vergazova Yu.G. Methodology for assessing the quality of processes of technical service enterprises, Kompetentnost', 2021, no. 2, pp. 32-38. DOI: 10.24412/1993-8780-2021-2-32-38. EDN GPREFD.
8. Shkaruba N.Zh., Leonov O.A., Temasova G.N. et al. Improving QFD analysis for assessing the quality of special equipment, Moscow, Logos, 2020, 90 P. ISBN 978-5-907258-91-4. EDN TEGFPL.
9. Sidorenko L.Zh. Features of lean accounting in the concept of Lean production, Intellectual resources — regional development, 2020, no. 2, pp. 361-365. EDN GRFHNI.
10. Erokhin M.N., Leonov O.A., Karpuzov V.V. et al. Scientific foundations of the organization of the quality management system at the enterprises of the technical service in the agroindustrial complex, Stavropol, Logos, 2020,176 P. ISBN 978-5-907258-89-1. EDN MPMQQO.
key words
management tools, quality improvement methods, workspace organization, standardization of work
References
