CC BY
223
УДК 339.138:795
ВЛИЯНИЕ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА НА КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Черникова Людмила Ивановна, кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой финансов, tariff2004@mail.ru,
Киселёв Алексей Святославович, аспирант кафедры финансов, webkiselev@gmail.com,
ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,
Москва, Российская Федерация
Статья посвящена влиянию внутриорганизационного маркетинга на конечный результат деятельности предприятия и обоснованию необходимости построения на предприятии единой системны внутриорганизационного маркетинга. Представлена концепция функционирования внутренних рынков организации на примерах взаимодействия подразделений коммерческого банка. Даны практические рекомендации по развитию системы внутриорганизационного маркетинга на предприятии.
Ключевые слова: маркетинг, внутриорганизационный маркетинг, взаимодействие подразделений, внутренние коммуникации.
THE IMPACT OFINTERNAL MARKETING ON THE OUTCOME OF BUSINESS
Chernikova Lyudmila Ivanovna, Candidate of Economic Sciences,, Head of the Department of Finance ,the Russian State University of Tourism and Service, Moscow, tariff2004@mail.ru,
Kiselyov Alexey Svyatoslavovich, graduate student of tuition by correspondence of Economics
department of Finance , Russian state university of tourism and service, Moscow,
webkiselev@gmail.com
The article is devoted to the influence of internal marketing on THE OUTCOME OF BUSINESS units and the justification of the need for the construction of the unified system of organizational marketing at the enterprise. The concept of domestic market functioning on the examples of interaction of branches of commercial bank is given. Practical recommendations for the development of system of internal organizational marketing at the enterprise are made.
Keywords: marketing, internal organizational marketing, the interaction of branches, internal communication.
Внутриорганизационный маркетинг - в XXI веке всё ещё новое понятие для делового и научного сообщества Российской Федерации. Первая работа, посвященная вопросам внутриорганизационного маркетинга, была написана в 2002 году. Сегодня (2013 г.) в каталогах РГБ можно найти только 17 диссертационных исследований по данной тематике. На предприятиях не принято формировать отдельные структурные подразделения, отвечающие за контроль и развитие внутриорганизационного маркетинга.
Крупнейший портал Head Hunter, SuperJob и другие популярные сайты в своих базах данных не содержат ни вакансий, ни резюме специалистов по внутриорганизационному маркетингу.
Нужно отметить, что и за рубежом внутриорганизационный маркетинг не получил широкого распространения в бизнесе, несмотря на то, что само понятие, став популярным в 80-е годы ХХ века, благодаря трудам Л. Берри, К. Гронрооса, Ф. Котлера и других специалистов, до сих пор является предметом пристального внимания исследователей и бизнесменов [1].
Трудности практического внедрения моделей внутриорганизационного маркетинга в организациях создаёт отсутствие единого понимания того, что именно считать внутриорганизационным маркетингом, из каких элементов он состоит и какие задачи предприятия решает. Анализируя труды специалистов, можно выделить как минимум 4 различных подхода к определению понятия внутриорганизационного маркетинга:
1. Гренроос К. и Котлер Ф. рассматривают внутриорганизационный маркетинг как продолжение основной маркетинговой стратегии предприятия, направленной на сотрудников. Согласно данной концепции внутриорганизационный маркетинг - это мотивация сотрудников на осмысленное обслуживание клиентов, формирование
клиентоориентированного поведения и заинтересованности в общих результатах работы предприятия. [2].
2. Берри Л. и Парасураман А. считают внутриорганизационным маркетингом особое отношение к работнику предприятия как к клиенту. Внутренний маркетинг согласно данной концепции - это стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента [3].
3. Рафик М. и Ахмед П. К. называют внутриорганизационным маркетингом планомерные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, проводимым в организации. Задачей внутриорганизационного маркетинга согласно данной концепции является мотивация и интеграция сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий [5].
4. Пирси Н.Ф. и Морган Н. в своих трудах дают определение внутриорганизационного маркетинга как процесса, направленного на управление взаимоотношениями между внутренними поставщиками и внутренними потребителями с целью удовлетворения последних [4].
Существует ещё множество подходов к определению понятия внутриорганизационного маркетинга, но каждое из них либо сохраняет суть одного из четырёх представленных ранее, либо объединяет некоторые из них.
Критики концепции внутриорганизационного маркетинга справедливо отмечают, что ряд направлений деятельности, предлагаемых как компоненты внутриорганизационного маркетинга, относятся к отдельным направлениям деятельности предприятия: так, работа с ресурсами предприятия (внутренние поставщики и внутренние потребители) относится к логистике, а формирование программ лояльности сотрудников (мотивация и интеграция сотрудников) - к управлению персоналом в разделе корпоративная культура.
По мнению авторов, научная ценность концепции внутриорганизационного маркетинга заключается в предоставлении возможности для исследователя увидеть общие элементы у отдельных функционирующих направлений деятельности предприятия (логистика, управление персоналом, маркетинг, взаимодействие подразделений, внутренние коммуникации и др.). Результат достигается за счет наложения рыночных форм взаимодействия на нерыночные (внутренние) направления деятельности организации.
Практическая ценность концепции внутриорганизационного маркетинга заключается в формировании нового взгляда на известные направления деятельности, который позволяет увидеть новые возможности для развития выбранных областей внутри организации и возможности для эффективного применения методов одной области деятельности предприятия (маркетинг) в другой (управление персоналом, внутренние коммуникации и т. д.). Так, например, применение рекламы и PR в области управления персоналом может помочь организации сэкономить средства на системах материального стимулирования и повысить производительность труда.
Таким образом, различные подходы к определению понятия внутриорганизационного маркетинга, которые включают различные компоненты самостоятельных направлений деятельности предприятий, не противоречат друг другу, а отражают многообразие задач, которые могут быть решены с применением маркетинговых технологий внутри организации.
Кроме общетеоретических разногласий, ещё одной причиной, замедляющей развитие внутриорганизационного маркетинга, является опосредованная, а потому не очевидная связь внутриорганизационного маркетинга с конечным результатом деятельности предприятия.
Представленная статья посвящена прояснению практического влияния внутриорганизационного маркетинга на конечный результат деятельности предприятия и содержит аргументы в пользу необходимости формирования единой системы внутриорганизационного маркетинга на предприятиях.
Ниже подробно представлены такие аргументы, как масштаб распространения процессов, относящихся к внутриорганизационному маркетингу на предприятии, риски и последствия возможных ошибок, которые допустимы при отсутствии системы внутриорганизационного маркетинга, а также ряд преимуществ, которые может предоставить системный подход к внутриорганизационному маркетингу касательно эффективности и конечного результата деятельности предприятия на примере банковской деятельности.
Первым существенным аргументом, проясняющим степень влияния внутриорганизационного маркетинга на конечный результат деятельности предприятия, является масштаб распространения процессов внутриорганизационного маркетинга на предприятии.
Чтобы оценить этот масштаб, обратимся к значению самого понятия «внутриорганизационный маркетинг». Дословный перевод с английского языка слова «маркет» - рынок, «маркетинг» - торговля, соответственно, «внутриорганизационный маркетинга» подразумевает торговые отношения внутри организации. Другими словами, внутриорганизационный маркетинг - это процессы обмена товарами и/или ресурсами между членами одной организации.
С этой точки зрения всех сотрудников (групп сотрудников), все подразделения организации можно сегментировать по принципу - «внутренний поставщик» (или производитель) и «внутренний потребитель».
Внутренним поставщиком является тот сотрудник (или группа сотрудников, выполняющих одинаковые функции), от результатов работы которого зависит выполнение работы другого сотрудника, который, соответственно, является внутренним потребителем. Согласно данной концепции один и тот же сотрудник или подразделение может одновременно являться поставщиком услуги по отношению к одному или нескольким сотрудникам и в то же время быть потребителем услуги по отношению к другим сотрудникам и подразделениям [7].
Например, в банке кредитному эксперту для принятия решения о выдаче кредита клиенту - физическому лицу необходимо заключение о проверке данного клиента сотрудником службы экономической безопасности. В данном случае внутренней услугой
является предоставление данного заключения, поставщиком - сотрудник службы экономической безопасности, а потребителем - кредитный эксперт. Кредитный эксперт в свою очередь является внутренним поставщиком для кредитного менеджера, который непосредственно вступает в контакт с клиентом.
Различные варианты обмена ресурсами внутри организации образуют так называемые внутренние рынки.
Понятие «внутренние рынки» объединяет в себе следующие понятия и направления деятельности предприятия:
- логистика (в части движения внутренних ресурсов организации);
- внутренние коммуникации (как инструменты, обеспечивающие обмен информацией и другими ресурсами внутри организации);
- управление персоналом (в ситуации, когда под участником внутреннего рынка мы понимаем конкретного сотрудника или персонал в целом);
- маркетинг (как методологическую и/или стратегическую основу для реализации системы внутренних рынков предприятия).
Введение данного понятия необходимо для формирования нового взгляда на привычные процессы взаимодействия внутри организации с целью поиска новых возможностей для повышения эффективности деятельности предприятия.
Таким образом, концепция внутриорганизационного маркетинга открывает в организации множество внутренних рынков со своими участниками, спросом, ресурсами и предложениями. Внутренние рынки так встроены в систему деятельности предприятия, что охватывают все уровни взаимодействия подразделений, сотрудников и руководства.
Анализ возможных вариантов внутренних рынков на предприятии позволяет классифицировать их на основе принципа административного подчинения участников обменных процессов.
На рисунке 1 представлен классический вариант организационной структуры предприятия, с помощью которой можно проиллюстрировать основные виды внутренних рынков организации.
Рисунок 1- Организационная структура предприятия
На основе принципа административного подчинения участников обменных процессов все внутренние рынки можно разделить на 3 типа.
1. Вертикальные рынки (рисунок 2) подразумевают наличие прямого подчинения между участниками обменного процесса. Например: «Руководитель -Специалист»; «Департамент - Управление - Отдел - Группа».
Рисунок 2 - Вертикальные внутренние рынки на предприятии
2. Горизонтальные рынки (рисунок 3) подразумевают равные
административные права участников. Например: «Специалист - Специалист»; «Отдел -Отдел» и т.д.
Рисунок 3 - Внутренние горизонтальные рынки на предприятии
3. Перекрёстные рынки (рисунок 4) подразумевают отсутствие прямого административного подчинения между участниками процесса (возможно функциональное подчинение): «Отдел №1 - Управление №2»; «Управление №3 - Департамент №2».
Рисунок 4 - Внутренние перекрёстные рынки на предприятии
Рассмотрим подробнее каждый из трёх типов внутриорганизационных рынков.
Согласно маркетинговому подходу в рамках вертикального взаимодействия между непосредственным руководителем и его подчинёнными существуют рыночные взаимоотношения. Руководитель предоставляет подчинённым такие ресурсы, как зарплаты, премии, возможность развития, условия труда и т.д. Подчинённые со своей стороны предоставляют руководству такие ресурсы, как собственное время, трудозатраты, информацию, технологии и др. Таким образом, в процессе обмена ресурсами участники образуют Вертикальные внутренние рынки.
Существует также обмен ресурсами внутри организации между подразделениями и сотрудниками, которые имеют относительно равные административные права, так называемые горизонтальные рынки.
Между подразделениями, которые находятся на разных управленческих уровнях, но не имеют прямой административной зависимости (как в случае вертикальных рынков) образуются перекрёстные внутренние рынки.
Например, в региональном филиале Банка может быть подразделение, отвечающее за развитие эквайринга, которое функционально управляется из Центрального офиса, а административно подразделение подчиняется региональному руководителю филиала. Обмен ресурсами между участниками перекрёстных рынков происходит по такому же принципу, что и в случае вертикальных рынков, добавляется необходимость учитывать интересы третьей стороны - регионального руководства.
Таким образом, каждая бизнес-единица одновременно может участвовать в 3 видах внутренних рынков: вертикальном, горизонтальном и перекрёстном. Внутренние рынки организации охватывают буквально все подразделения и всех сотрудников предприятия. Вольно или невольно каждое подразделение и каждый сотрудник становятся участниками внутриорганизационного маркетинга и выступают как в роли потребителя ресурсов, так и в роли производителя товаров и услуг.
Оценивая масштаб внутриорганизационного маркетинга, необходимо также учесть, что кроме формальных внутренних рынков, регламентированных
внутрикорпоративными бизнес-процессами, существует множество неформальных процессов обмена ресурсами между сотрудниками и подразделениями предприятия. Такие процессы образуют неформальные внутренние рынки. Поводом для образования неформальных внутренних рынков могут служить потребности подразделений или сотрудников в ресурсах других подразделений или сотрудников, которые не могут быть удовлетворены формализованными процедурами взаимодействия. Также поводом для
формирования нерегламентированного обмена ресурсами внутри организации могут быть личные мотивы сотрудников, такие как карьерный рост, установление связей и др.
Неформальные рынки образуются стихийно и либо укореняются в организационной культуре, либо со временем исчезают. Неформальные рынки в несколько раз увеличивают количество участий каждой организационной единицы в процессах обмена корпоративными ресурсами.
Широкий масштаб распространения на предприятии процессов обмена корпоративными ресурсами является важным, но недостаточным аргументом в пользу необходимости построения системы внутриорганизационного маркетинга на предприятии. Решающую роль играет то, насколько сильно указанные процессы могут влиять на конечную деятельность предприятия.
Чтобы объективно оценить влияние внутриорганизационных обменных процессов на конечную деятельность предприятия, обратим внимание на возможные риски, связанные с потерей эффективности в деятельности предприятия.
Как было упомянуто выше, внутренние рынки основаны на потребностях участников в обладании ресурсами организации. Кроме корпоративных целей, у участников существуют личных интересы и потребности, такие как амбиции, личная выгода, стремление к безопасности, желание сэкономить собственные силы и мн. др. Процесс удовлетворения сотрудниками личных потребностей путем обмена корпоративными ресурсами может вступать в противоречие с корпоративными целями и снижать эффективность деятельности предприятия.
Риск столкновения личных и корпоративных интересов можно проиллюстрировать на примере типичной ситуации для коммерческого банка.
Департамент карточных продуктов отвечает за разработку и вывод на рынок новых кредитных карт. Есть план, согласно которому в установленный срок подразделение обязано разработать и запустить определённое количество новых карточных продуктов. Если план выполняется, сотрудники получают премию. В ситуации, когда сотрудники подразделения не успевают справиться с задачей, они встают перед выбором:
1) сорвать сроки и лишиться премии, но доработать и запустить качественный продукт;
2) получить премию, но запустить некачественный продукт, рискнув репутацией Банка и конечными бизнес-показателями предприятия.
Также предприятие может терять эффективность в процессе конкурентной борьбы подразделений за обладание ограниченными корпоративными ресурсами.
В организационной структуре банка существует ресурс - группа телемаркетинга, сотрудники которой занимаются комплексной телефонной продажей финансовых услуг. Также работает несколько подразделений, которые отвечают за разработку и продвижение конкретных банковских продуктов. Одно такое подразделение отвечает за выдачу кредитных средств, другое за привлечение средств на депозитные счета. Каждое из них заинтересовано в максимальном внимании к своему продукту со стороны группы телемаркетинга. Такая ситуация провоцирует внутреннюю конкуренцию и борьбу за время и трудозатраты сотрудников группы телемаркетинга. Отсутствие единой системы внутриорганизационного маркетинга, регламентирующей конкурентную борьбу
подразделений с учетом общекорпоративных целей, корпоративных ресурсов, внешних рисков и т.д., приводит к конфликтным ситуациям, которые в свою очередь негативно влияют на конечную деятельность предприятия.
Риски снижения эффективности деятельности в ситуации отсутствия единой системы внутриорганизационного маркетинга на предприятии также можно наблюдать в сфере вертикальных внутренних рынков.
Специалисты в данной области рассматривают отношения организации в целом и каждого отдельно взятого сотрудника через понятия «работа-продукт» и «сотрудник-клиент» (Берри Л., Парасураман А., Котлер Ф.). Отсутствие общей маркетинговой стратегии по продвижению «работы-продукта» «сотрудникам-клиентам» для службы персонала и непосредственных руководителей создаёт риск снижения удовлетворенности и лояльности сотрудников, что в свою очередь негативно сказывается на эффективности выполняемых сотрудниками работ и деятельности предприятия в целом. Другими словами, «сотрудник-клиент», неудовлетворённый «работой-продуктом», вряд ли
согласится «платить» работодателю высоким уровнем производительности и эффективности своего труда.
Подобные разногласия (на примере коммерческого банка) встречаются между структурными подразделениями и Департаментом персонала в массовом сегменте рынка труда и сказываются на общей эффективности деятельности предприятия. Отсутствие единой системы внутриорганизационного маркетинга приводит к стихийному формированию различного представления о работе как о продукте, который удовлетворяет потребности сотрудников (как клиентов) у кадровой службы и у непосредственных руководителей подразделений. В результате на этапе привлечения специалистов сотрудники Департамента персонала «продают» соискателям «продукт», который сильно отличается от реальных условий работы. Так, в банке соискателям
говорят, что работа Менеджера по привлечению клиентов в торговых организациях (МПК) - это статус банковского работника и богатый опыт в сфере финансовой деятельности. Другими словами, это продукт, который удовлетворит такие потребности сотрудников-клиентов, как причастность к элитной группе людей, а также потребность в развитии через приобретение опыта. В свою очередь реальные условия работы, в которых оказываются МПК, хоть и дают опыт во взаимодействии с клиентами и в понимании некоторых банковских технологий, но всё же далеко находятся от таких понятий, как «статус банковского работника» и «элита» и т.п. В результате разочарование сотрудников приводит к высокому количеству увольнений на ранних этапах работы (до 1 года), что сказывается на низкой эффективности деятельности предприятия в данной сфере бизнеса и требует дополнительных затрат на непрерывный поиск, подбор, обучение и адаптацию новых сотрудников.
Локально данная проблема может быть решена коррекцией деятельности сотрудников подбора кадров или изменением условий работы для МПК. Вместе с тем нужно отметить, что без единой системы внутриорганизационного маркетинга и совместной проработки понятия «работа-продукт», ориентированных на удовлетворение потребностей «сотрудника-клиента» со стороны кадровой службы и непосредственных руководителей подразделений организации, сохраняется риск возникновения подобной проблемы снова в различных направлениях деятельности предприятия.
С другой стороны, если рассматривать само предприятие в качестве «потребителя», а сотрудников или подразделения в качестве «производителей товаров и услуг», то вопрос удовлетворения потребностей предприятия будет приравнен к вопросу выживания и обеспечения роста бизнеса.
Таким образом, становится очевидным влияние процессов
внутриорганизационного маркетинга на конечный результат деятельности предприятия. А широкий масштаб распространения обменных процессов внутри организации и наличие указанных рисков потери эффективности в деятельности предприятия требуют формирования специальной системы контроля и коррекции.
Согласно позиции Вэри Р. и Льюиса Б. именно внутриорганизационный маркетинг является социальной (коммуникационной) системой, способной обеспечить средства для усиления организационных возможностей и улучшения качества рабочей обстановки для персонала компании [6].
В противовес указанным рискам и негативным последствиям, характерным для предприятия в ситуации отсутствия развитой системы внутриорганизационного
маркетинга, ниже перечислены преимущества, которые, по мнению авторов, такая система способна предоставить организации.
Преимущества в сфере внутренних коммуникаций и взаимодействия подразделений:
- сбережение корпоративных ресурсов через ликвидацию нежелательных обменных процессов на внутренних рынках организации;
- увеличение скорости и качества обменных процессов через формирование новых и коррекцию текущих внутренних рынков организации, а также через сокращение конфликтов.
Преимущества в сфере управления персоналом:
- рост удовлетворённости и приверженности «сотрудников-клиентов» в результате:
- формирования положительного социально-психологического климата, основанного на взаимовыгодных обменных процессах внутри организации;
- применения маркетинговых (рекламных) инструментов по формированию полезных для бизнеса убеждений и ценностей у сотрудников;
- экономия средств на поиск и подготовку новых сотрудников за счет стабилизации кадрового состава (сокращение текучести кадров);
- закрытие вакантных должностей за счет рекомендаций, полученных от лояльных и приверженных сотрудников;
- повышение производительности труда в результате роста удовлетворенности сотрудников и желания приносить больше пользы организации по личным убеждениям (сформированным маркетинговыми инструментами).
Преимущества в сфере маркетинга:
- улучшение имиджа организации, развитие бренда и привлечение новых клиентов в результате:
- роста социальной активности лояльных и приверженных сотрудников;
- роста качества обслуживания клиентов клиенториентированным контактным персоналом.
Преимущества в организационном развитии и реализации корпоративной стратегии:
- повышение эффективности организационных изменений и развития через снижение сопротивления сотрудников.
В завершение статьи представлены практические рекомендации по формированию эффективной системы внутриорганизационного маркетинга на предприятии:
1. Система внутриорганизационного маркетинга должна быть направлена на развитие взаимовыгодных отношений между участниками внутренних обменных процессов, ориентированных на извлечение максимально возможной пользы для бизнеса:
- на уровне вертикальных рынков функционирование системы должно быть выражено в формировании отношения руководства к подчинённым как к клиентам, которые обладают важными для организации ресурсами;
- на уровне горизонтальных и перекрёстных рынков - в построении партнёрских отношений между сотрудниками и подразделениями.
2. Регулирующая функция системы может быть проявлена в создании полезных для организации внутренних рынков и ликвидации негативно влияющих на достижение корпоративных целей. Эта функция должна касаться как формальных регламентированных обменных процессов, так и неформальных внутренних рынков.
3. Кроме того, система внутриорганизационного маркетинга подразумевает активное применение маркетинговых технологий по отношению к персоналу компании. Система должна быть направлена на развитие внутреннего бренда компании, формирование лояльности и приверженности «сотрудников-клиентов», а также на продвижение внутри организации корпоративных целей и ценностей, нововведений и организационных изменений.
Литература
1. Ahmed P., Rafiq M., Internal Marketing (London: Butterworth Heinemann, 2002),
стр. 3.
2. Gronroos, C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in the service sector. — Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, 1990.
3. Gudmundson, A., Lundberg, C. Internal Marketing: A Way of Improving Service Quality. //http://padua.wasa.shh.fi/konferens/abstract/d6-gudmundson-lundberg.pdf.; Theopold, S., Schacherer, M. Internal marketing: review on abroadened concept and its operationalisation. // DBA Anglia Business School, Research Paper 2, 2002. www.schacherer.de/marc/phd/p2.doc.
4. Lings, I.N. Balancing Internal and External Market Orientations. // Journal ofMarketing Management, 1999, Volume 15, (4), pp 239-263.
5. Rafiq, M. and Ahmed, P.K. (1993), “The scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management”, Journal of Marketing Management, Vol. 9 No. 3, July, pp. 219-32.
6. Varey, R (1995), “A model of internal marketing for building and sustaining a competitive service advantage”, Journal of Marketing Management, Vol. 11, pp. 41-54.
7. Ранде Ю.П. Внутренний рынок организации (на примере коммерческого банка). // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №6. - С .54-61.
8. Драчева Е.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - № 2.
- С. 3-17.
9. Сольская И.Ю. Внутренний маркетинг финансовых услуг. - Иркутск: ИГЭА, 1998. - 280 С.
10. Соловьева Ю.П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - № 6. - С. 3-8.
11. Соловьева Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 125-131.
12. Сологубова М. В. Маркетинг как инструмент управления внутрифирменным рынком трудовых ресурсов: дис. ... канд..экон. наук: 08.00.05. - Волгоград, 2008. - 121 с.
13. Михайлов О.З. Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управления организации сферы услуг: дис. . канд..экон. наук: 08.00.05. -М., 2009. - 156 с.
14. Перминов А.А. Внутриорганизационный маркетинг в сфере финансовых услуг: дис. ... канд..экон. наук: 08.00.05. - Новосибирск, 2009. - 137 с.
