CC BY
252
Влияние типа корпоративной культуры на процесс подбора персонала: общие подходы и национальные особенности
Influence of the corporate culture type on the recruitment process: common
approaches and national characteristics
Зайцева Н.А.
ZaitsevaN.A.
В статье описаны наиболее распространенные типы корпоративной культуры и роль руководителя организации в формировании и изменении корпоративной культуры. Обоснованы особенности корпоративной культуры в различных регионах. Предложены авторские рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала во взаимосвязи с типом корпоративной культуры в организации: по разработке объявления о вакансии, использовании проективных вопросов и других методик, позволяющих оценить, подходит ли данный кандидат для данной вакансии в конкретном отделе и организации в целом.
The article describes the most common types of corporate culture and the role of the organization leader in the corporate culture development and change. There have been justified the corporate culture characteristics in different regions. There have been given the author's recommendations for improving the system of recruitment in relation to the type of corporate culture in the organization: the vacancy announcement development, the use of projective questions and other techniques in order to assess whether the candidate is suitable for the job in a particular department and the organization as a whole.
Ключевые слова: корпоративная культура, компетенции, национальные особенности подбора персонала
Keywords: corporate culture, competence, national characteristics of recruitment
В статье описаны наиболее распространенные типы корпоративной культуры и роль руководителя организации в формировании и изменении корпоративной культуры. Обоснованы особенности корпоративной культуры в различных регионах. Предложены авторские рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала во взаимосвязи с типом корпоративной культуры в организации: по разработке объявления о вакансии, использовании проективных вопросов и других методик, позволяющих оценить, подходит ли данный кандидат для данной вакансии в конкретном отделе и организации в целом.
Ключевые слова: корпоративная культура, компетенции, национальные особенности подбора персонала
Key words: corporate culture, competence, quality of recruitment
Вопросы подбора персонала имеют особую актуальность в деятельности любой организации, так как от качества человеческого капитала зависит эффективность всей деятельности. Исследование научно-практических аспектов подбора персонала позволило сделать вывод о том, что основные претензии руководителей служб и отделов к HR-ам сводятся к тому, что подобрали не тех - они не компетентны, не могут вписаться в коллектив, не показывают тех результатов, которых от них ожидали и т.д. Однако часто проблема состоит не в том, что новички были не компетентны, а в том, что они не смогли вписаться в ту корпоративную культуру, которая существует в организации в целом и в каждом конкретном отделе.
Изучению влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия в целом и процесс подбора персонала в частности посвящено немало научно-практических публикаций, в том числе статья «Подбор персонала и корпоративная культура: как найти «своих» людей» [2].
Типы корпоративной культуры и их основные характеристики.
Существует множество классификаций типов корпоративной культуры. Возьмем за основу классификацию, которую предложили Радугин А. А., Радугин К. А. Эти авторы описали четыре типа корпоративной культуры: "Культура власти", "Ролевая культура", "Культура задачи" и "Культура личности"[3]. С учетом собственного опыта управления и управленческого консультирования основные характеристики этих типов корпоративной культуры (КК) можно описать в виде следующей таблицы.
Таблица 1.
Типы корпоративной культуры и их основные характеристики
Характери стики КК "Культура власти" "Ролевая культура" "Культура задачи " "Культура личности "
Основа КК Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Имеется неравенство доступа к ресурсам. Личная связь между начальником и подчиненным и полная зависимость подчиненных от него Строгое функциональное распределение ролей и специализация участков работы. Организация ориентирована в первую очередь на решение задач, реализацию проектов. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли развиваться, приносить пользу обществу.
Источник власти Заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Власть основывается на профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.
Для каких условий подходит в наибольшей степени Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются Этот тип культуры может быть результативен при решение творческих, креативных задач
Характери стики КК "Культура власти" "Ролевая культура" "Культура задачи " "Культура личности"
решения и организовывать их исполнение. среде. определяющими в деятельности организации.
Критерии подбора и продвижени я персонала Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности руководителю Учитываются, прежде всего, не личностные характеристики, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Продвижение осуществляется строго по иерархии Большими властными полномочиями и перспективами продвижения в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Подбирается персонал, который приходит на работу для заботы о своих коллегах, сотрудничества друг с другом. Сотрудники должны ценить гармонию и избегать конфронтации
Оплата труда и стимулиров ание сотрудников Четко не определена. Поощряются сотрудники, лояльные руководителю Система грейдов, бонусов и штрафов Люди чувствуют, что работают за что-то большее, чем оплата труда. Используются КР1 (ключевые показатели эффективности) Основные стимулы направлены на удовлетворение потребности во внесении вклада в общее дело, заботу о других
Система внешних вознаграждений и наказаний. Система внутренних вознаграждений (удовлетворенность трудом, самореализация и т.д.)
Как видно из данной таблицы, не бывает «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть те, которые способствуют результативной работе коллектива, а есть те, которые, напротив, этому препятствуют в конкретных ситуациях. Конечно, есть некие условия, при которых один из типов корпоративной культуры может быть более эффективным, а другой нет. Есть также виды деятельности, в которых одни виды корпоративной культуры предпочтительнее других. Например, в сфере услуг, особенно в сетевом бизнесе, основанном на неукоснительном соблюдении стандартов обслуживания, предпочтительной может быть "Ролевая культура". Однако в действительности все зависит от множества факторов и прежде всего системы управления в каждой конкретной организации.
Особенности типов корпоративной культуры.
Казалось бы, самым привлекательным для сотрудников может быть тип корпоративной культуры "Культура личности". В такой организации комфортно работать, отсутствуют конфликты, либо их последствия минимальны, так как достаточно быстро принимаются компромиссные решения. Но это скорее сказка, т.к. в действительности в одной и то же организации, как правило, присутствуют элементы разных корпоративных культур, хотя какая-либо одна из них может доминировать.
Если доминирует «Культура личности", то продолжением ее достоинства для собственника являются такие недостатки, как невозможность принятия оперативных, а порой и жестких решений, без чего невозможно обойтись, например, в ситуациях кризиса. Но порой руководство организации, перейдя на собственный уровень личностного развития, ориентированный на самореализацию и самоуважение, начинает приобщать к этому и остальных сотрудников организации.
Один из недавних примеров этого - ситуация в финансовой компании «Уралсиб». Стратегия этой компании с некоторых пор стала ориентироваться не на прибыль и издержки, а на «модели социального предпринимательства», в основе которой собственники бизнеса видели «стремление к высшим идеалам и непреходящим ценностям: доверию, созиданию, любви». О такой перестройке бизнеса указано в отчете компании за 2013 год.
Согласно этой модели, система управления компанией должна была быть модернизирована с целью «внедрения личностных параметров в менеджерское мышление». Для сотрудников компании эта модель означала бы «более высокую ступень развития» и «удержание фокуса внимания на благородных мотивах поведения».
При этом еще в 2009 году в коллективный договор с сотрудниками компании были включены требования о здоровом образе жизни, позитивном мышлении, принятии ценностей компании. Тогда же было публично сказано
о том, что сотрудники, которые не будут соответствовать принятым нормам, рано или поздно не смогут работать в организации.
Однако собственникам данного бизнеса этого было мало. Они стали «добровольно-принудительно» внедрять эти принципы в повседневность. Нормой стали тренинги личностного роста и другие семинары бизнес-онтологов и специалистов по духовным практикам, в том числе «Сан Лайта», сдача тестов о Ценности как источнике Любви [1].
Результат такого принуждения к позитивному мышлению и вселенской любви стал проявляться не сразу, но с каждый годом все более отчетливо. В итоге текучесть кадров достигала 20% в год, и стало видно, что некогда успешный бизнес вскоре может перестать существовать (на конец мая 2015 года была информация о том, что компанию согласился приобрести за рубль Роман Авдеев (владелец Московского кредитного банка)).
Проблема была не только в том, что неэффективной была система финансового менеджмента (все духовные практики оплачивались компанией, а меры по финансовому оздоровлению компании были явно недостаточными), но и в том, что коллектив совершенно не соответствовал этому типу корпоративной культуры. В отзывах бывших сотрудников компании можно увидеть, что «отношения в коллективе были соответствующие, все считали себя и коллег временщиками, главное -побыстрее "заработать".... Но зато тренинги, ценности, командный дух...», «эзотерика в Уралсибе проходили по разряду небольшой принудиловки», «у банка вообще была любовь только к себе, а не к клиентам - вот и результат»
[4].
Таким образом, мы подошли к тому, что уже при отборе кандидатов необходимо четко понимать, кого мы будем отбирать, чтобы они смогли «вписаться» в корпоративную культуру, существующую в данной организации.
Методики отбора кандидата на основе учета особенностей существующей формализованной корпоративной культуры.
При отборе кандидатов используется множество современных методик, и у каждого ИЯ-ра есть свой излюбленный ассортимент, который он использует. Например, могут использоваться методики анализа метапрограмм или лингвистического анализа речи соискателя. Данные методики основаны на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений (лингвистический анализ речи). Метапрограммы в данном контексте - это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации и в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Например, такими методиками может оцениваться тип референции, который показывает, каким образом соотносится собственное и внешнее мнение при принятии решений и самооценке человека (внутренняя, внешняя и смешанная референция).
Если вернуться к таблице (характеристика КК «Оплата труда и стимулирование сотрудников»), то совершенно очевидно, что сотрудники с преобладающей внешней референцией лучше приспосабливаются к типам КК "Культура власти" и "Ролевая культура". А сотрудники с внутренней референцией - к КК "Культура задачи" и "Культура личности".
Также, используя методику лингвистического анализа речи соискателя, можно оценить его ожидания в отношении результатов работы в данной организации. Для примера рассмотрим в сокращенном виде выступление героини фильма «Чего хотят женщины», когда ей дали возможность впервые выступить перед коллективом: «Спасибо, спасибо, Дэн, и вообще всем спасибо за это теплое приветствие. Я начну с того, что скажу, что чувство это
164
взаимно. Я просто была вне себя от радости, что меня пригласили. Когда я только начинала работать, то мечтала работать в вашей компании. Но начинала я в другой компании, и то чему я научилась там, это то, что любой мой успех - это, прежде всего, результат работы команды. Я знаю, что одна голова хорошо, а две лучше. Я знаю, что две головы хорошо, а пять лучше. Я знаю, что если все наши головы, все наши сердца мы вложим в нашу компанию, то произведем на свет такой результат, что все упадут. И я это знаю. Я люблю трудности, я люблю упорный труд. Я жду, когда мы будем сидеть за этим столом и перебрасываться мыслями, пока не наступит час рассвета. Но самое важно - я хочу, чтобы работа, которую мы делаем, говорила о том, какие мы, что чувствуем. И, наконец, как наши друзья в Голливуде сказали бы - переходим к делу».
Если проанализировать этот текст, то можно выделить маркеры, которые однозначно говорят о том, что соискатель искренне считает, что пришел в организацию с определенной корпоративной культурой. Героиня фильма говорит о том, что «произведем на свет такой результат, что все упадут», «переходим к делу», что соответствует типу КК «Культура задачи». Но при этом она много говорит о взаимоотношениях («теплый прием» (хотя по фильму его вовсе и не было)), о самовыражении в результатах работы («хочу, чтобы работа, которую мы делаем, говорила о том, какие мы, что чувствуем). Это уже соответствует типу КК «Культура личности».
Однако, если вспомнить фильм, то в действительности корпоративная культура в организации в большей степени соответствовала "Ролевой культуре" и в какой-то степени даже КК "Культура власти". Четкая иерархия (вспомним случай с девушкой - секретарем, которая постоянно теряла бумаги - никому до меня нет дела, я же всего лишь секретарь), конкуренция между сотрудниками (главные герои фильма). В итоге происходит разочарование новичка - ее образ желаемого не совпал с тем, что она получила. В результате
чего в реальной жизни, а не по фильму, компания могла бы потерять профессионала своего дела.
Могла ли сама соискательница знать наверняка о том, какая корпоративная культура в этой организации? Вряд ли. А вот ИЯ и директор компании, который брал ее на работу знал ту «картинку», которая в действительности существует в его компании, и поэтому должен был понимать, что эта «картинка» не совпадает с «картинкой» кандидата, которого «схантили». И лучшим вариантом в этой ситуации было бы сказать: вы нам не подходите.
Причем очевидно, что не подходите не потому, что вы «плохая» (не профессионал, не умеет достигать результата и т.д.), а потому, что наша организация еще не доросла до того типа корпоративно культуры, в которой вы можете эффективно работать. Потому что мы понимаем, что когда вы увидите, каковы реальные нормы и правила в нашей компании, вы будете мотивированы и либо сразу уволитесь, либо приспособитесь к этой среде, но у вас не будет желания достигать тех результатов, которые нам обещали хэдхантеры.
Приведу еще один пример несовпадения требований к соискателю и
реальной ситуации в организации. Рассказывает молодая слушательница
моего тренинга: "Когда я проходила собеседование на вакансию
администратора ресторана, мне сразу сказали: «То, что у вас нет опыта
работы в данной сфере, это некоторый минус, но то, что вы не боитесь
трудностей, готовы работать на благо нашего ресторана, чтобы сделать его
одним из лучших в округе, - это, конечно, большой плюс. Я давно такого
человека искал. Вот только что перед вами была соискательница с большим
опытом работы, она все умеет, но глаза у нее не горят. А у вас горят. Вы
готовы горы свернуть. Я это вижу. Такие люди нам нужны». Вот только одно
меня смущает - говорит дальше слушательница - «я пока проходила
собеседование, несколько раз заходили сотрудники по разным вопросам. ! 166!
Например, зашел сотрудник кухни, уточнить что-то по меню. Директор ресторана сделала ему замечание: одень фартук. На что он ответил: да ну, зачем, я же сейчас на улице работаю (жарил шашлыки). В итоге директору пришлось «рявкнуть» на сотрудника с использованием нецензурной лексики, после чего он надел фартук и пошел работать дальше. Вот у меня и возник вопрос: а им нужен такой демократичный руководитель, как я, или наоборот, в условиях такой расхлябанности и панибратства для наведения порядка следует взять «цербера». Мне, наверное, будет сложно работать в таких условиях».
В данном случае мы видим ситуацию, схожую с Уралсибом, -несоответствие целей руководства и характеристик коллектива. Руководитель хочет создать коллектив из сотрудников, у которых глаза будут гореть, они будут движимы в едином порыве сделать обслуживание в ресторане качественным, достичь наилучшего результата (КК "Культура задачи"). Но в действительности они существуют в условиях КК "Культура власти". Лояльность сотрудников невелика, стандарты обслуживания соблюдаются только тогда, когда есть жесткий контроль, а самым действенным мотиватором является угроза штрафов.
Практические рекомендации по составлению объявления о вакансии с учетом особенностей корпоративной культуры организации.
Прежде всего для обеспечения эффективности процесса подбора персонала и приема на работу действительно «своих» сотрудников необходимо четко понять и описать в четких характеристиках особенности корпоративной культуры в организации: что считается «хорошо», а что плохо»; чего сотрудники могут ожидать от руководства, а что руководство ожидает от сотрудников; что является мотивацией к результативному труду в организации; как следует вести себя новичку и т.д. При этом следует учитывать, что эта «картинка» в каждом структурном подразделении может иметь свои особенности, т.к. их руководители под себя корректируют
167
корпоративные нормы и правила. Дальше следует подготовить грамотное объявление о вакансии и «домашние заготовки»: проективные вопросы, кейсы, прописать процедуру ситуационного, структурированного или наоборот, свободного неструктурированного интервью. Все зависит от вакансии и конкретной ситуации.
Начнем с того, как грамотно отразить в объявлении о вакансии тип корпоративной культуры, и рассмотрим в таблице 2 несколько вариантов объявлений (даны фрагменты объявлений о вакансиях из газеты «Соискатель» № 56, 59, 61, 62, 64, 70 за 2015 год).
Таблица 2.
Примеры отражения типов корпоративной культуры в объявлениях о
вакансиях
"Культура власти'
"Ролевая культура'"
"Культура задачи"
"Культура личности'
Повар
Требования к кандидату: работоспособность , которая будет подлежать контролю. Активным и небезразличным к своему делу поварам дарим щедрые бонусы в конце каждого месяца. Нещадно боремся с опозданиями и прогулами. Оформление по ТК после
испытательного срока (оформление официальное по ТК с третьего месяца).
Горничная Функциональные обязанности: уборка номерного фонда в соответствии с корпоративными стандартами. Требования к кандидату: чистоплотность, аккуратность, любовь к порядку, хорошая память (обучаемость), стрессоустойчивост ь, пунктуальность, соблюдение этических норм общения с проживающими. Карьерный рост до старшей горничной в течение 3-х лет
Су-шеф
Функциональны
е обязанности:
регулярное
обновление
меню по
сезонам,
разработка
предложений
для улучшения
концепции
ресторана.
Требования к
кандидату:
активность,
амбициозность
ответственность,
внимательность,
честность,
нацеленность на
результат.
питания Работа в принесет тебе положительных знакомство с
Супер - официант Мы - сеть заведений здорового "Рецептор". "Рецепторе" массу эмоций, увлекающимися и горящими коллегами и соратниками, итак, каков же наш идеальный кандидат? Человек, который чувствует коллектив и людей, человек, который любит людей, человек, который любит еду, интересующийся и увлекающийся своим делом, с чувством юмора. Что мы хотим поручить такому человеку: душевное обслуживание гостей, расчет сытых и довольных гостей. Мы предлагаем: замечательный коллектив и, как следствие, работу в прекрасном настроении._
Таким образом, у кандидата на вакансию уже при чтении каждого из указанных выше объявлений о вакансии начнет формироваться представление о том, какая корпоративная культура в организации и какие сотрудники им нужны, сравнивая это с тем, к чему он привык и в каких условиях ему комфортно работать. У него начнет складываться некая «картинка», с которой он придет на собеседование в организацию. Вопрос в том, насколько картинка, которая была нарисована в конкретном объявлении, соответствует действительности.
Методики отбора кандидатов для оценки соответствия кандидатов типу корпоративной культуры, существующей в организации.
Проективные методики основаны на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления, на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Преимуществами проективного собеседования можно назвать: меньшую вероятность социально желательных ответов, возможность соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника.
Применяя данную методику, следует учитывать, что не бывает «правильных» или «неправильных» ответов на задаваемые соискателю вопросы. Есть те, которые в большей степени соответствуют вашему типу корпоративной культуры, и те, которые ей не соответствуют или соответствуют в меньшей степени. Далее в таблице 3 представлены варианты ответов на проективные вопросы и их соотношение по типам корпоративной культуры.
Таблица 3.
Примеры проективных вопросов, и варианты ответов на них, отражающие
тип корпоративной культуры
Проектив ные вопросы "Культура власти" "Ролевая культура" "Культура задачи" "Культура личности"
Кто такой идеальный руководит ель? Он берет всю ответственность на себя, устанавливает жесткий контроль и не боится применить штрафы в отношении «нерадивых» сотрудников Он не подвержен влиянию других, избегает применять власть для собственного блага, и его решения направлены на четкое и неукоснительное выполнение своих обязанностей, прописанных в должностных инструкциях Он демократичен и готов признать идеи сотрудников по выполнению задания и развитию компании Он отзывчив, оказывает поддержку своим подчиненным не только по рабочим, но и по личным вопросам
Почему сотрудник и в организац ии работают качественн о, стараясь сделать свою работу наилучши м способом? Чтобы получить заслуженную премию (не получить штрафов), заслужить лояльность руководителя, войти в круг «избранных» Чтобы получить повышение, т.к. только от достигнутых результатов зависит дальнейшее продвижение в любой организации Потому что от качественного труда в каждого сотрудника зависит результат работы всей организации Потому что каждый сотрудник на своем рабочем месте должен не только выполнять свою работу качественно, но и стараться помочь другим сделать ее наилучшим образом
Как должен вести себя новичок в организац ии? Он должен сразу понять, кто действительно главный в организации, от кого зависит принятие решения о его продвижении и другие важные для сотрудника Ознакомиться с корпоративными нормами и правилами, должностной инструкцией, системой оплаты труда и продвижения компании Выяснить, какие ресурсы имеются в наличии для выполнения работы и проявления инициативы в приложении своих знаний и навыков при Понять, как сотрудничать, быть хорошим членом команды, развивать хорошие отношения друг с другом
вопросы выполнении работы
В рамках данных методик широко используется прием визуализации, построенный также на проекции кандидатом своих ценностей и моделей поведения на те или иные аспекты производственной деятельности. Не так давно один из участников программы повышения квалификации, работавший в малой гостинице, на вопрос: опишите в виде образа то, какая корпоративная культура у вас сейчас в организации и какой вы ее хотели бы видеть -ответил: сейчас это молекула, в которой все элементы хаотично плавают в зависимости от воли руководства, а хотел бы видеть ее в виде цепи, в которой все звенья находятся на своем месте и легко заменяемы на аналогичные. Совершенно очевидно, что в первом случае он описал КК "Культура власти", а хотел бы КК "Ролевая культура".
При применении такого приема следует учитывать, что один и те же образы могут для соискателя иметь разные значения, поэтому желательно не додумывать самому, а задать уточняющие вопросы или попросить собеседника самого писать, что именно означает тот или иной образ. Так в вышеописанном случае, в группе был еще один участник, который тоже в виде желаемого образа корпоративной культуры описал цепь. Но в его комментариях этот образ означал, что коллектив - это одна команда, в которой все друг с другом связаны, и только таким образом они могут добиться наилучших результатов (КК "Культура задачи").
Методики кейсов могут также быть использованы для того, чтоб оценить, сможет ли сотрудник не только адаптироваться к существующей в организации корпоративной культуре, но и показать наилучший для себя результат. В таблице 4 предоставлены варианты кейсов и варианты ответов соискателей, которые соответствуют тому или иному типу корпоративной культуры.
Таблица 4.
Примеры кейсов и варианты ответов на них, отражающие тип корпоративной
культуры
Вопросы кейса "Культура власти" "Ролевая культура" "Культура задачи" "Культура личности "
Вы узнали, что ваш Попробую В организациях Я с таким не Возможно,
коллега время от поговорить с обычно четко встречался сотрудник
времени что-то ним. Но в прописаны раньше. Но если просто не верно
«прихватывает» с общем-то, это регламенты и такое будет в понял, что
работы домой. проблема процедуры того, организации, то, можно, а что
Ваши действия? руководства - как сотрудник конечно, нельзя в нашей
они должны должен действовать поговорю с организации.
контролироват в такой ситуации. Я сотрудником. Он просто
ь и не сделаю все по Объясню, что, ошибся и ему
допускать инструкции когда мы - одна надо помочь
случаев команда, так не
воровства поступают
В силу ряда Если до сих В той компании, в Конечно, скажу Любой человек
обстоятельств, вы пор никто не которой я ранее об этом может
допустили ошибку, узнал о том, работал, за ошибки руководству и ошибаться.
которая стоила что это мой до 50 тысяч рублей постараюсь Важно, чтобы он
организации «косяк», то было сделать все для не повторял
околоЗО тысяч есть предусмотрено скорейшего ошибок в
рублей. Но пока не вероятность, взыскание, свыше - исправления будущем.
вскрылось, что это что и дальше более серьезное ситуации и
именно вы не узнают. наказание. Поэтому минимизации
виноваты в данной Если все-таки лучше честно потерь
ситуации. Какими вскроется сознаться и
будут ваши правда, то что- получить взыскание
дальнейшие шаги? нибудь придумаю
Кроме того, в разных корпоративных культурах одни методы отбора кандидатов могут применяться практически регулярно, а в других считаться
недопустимыми или ненужными. Рассмотрим в таблице 5, какие методики наиболее часто применяются или дают наилучший эффект в каждом из типов корпоративной культуры.
Таблица 5.
Наиболее эффективные методики отбора кандидатов в организации с разными типами корпоративной культуры
"Культура власти"
"Ролевая культура"
"Культура задачи "
"Культура личности '
Стресс-интервью, при котором специально создается нервозная, напряженная для кандидата обстановка, чтобы вывести его из равновесия. Этот метод помогает выявить такие качества, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, гибкость поведения, умение работать в условиях авторитарного управления и т. п.
Структурированное интервью, которое содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.
Интервью по компетенциям (оно же STAR, PARLA (структурированно е интервью), бихевиористическо е). При
использовании этих методик, в каждом вопросе рекрутер просит рассказать конкретную ситуацию, в которой кандидат должен был решать определенные конкретные задачи
Ситуационное интервью, представляющее собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным". Также используются тесты на совместимость, определение типа личности и т. д.
При этом следует учитывать тенденции на рынке. Например, от стресс-интервью многие рекрутеры уже отказались как от дискомфортного для кандидатов метода проведения собеседования. В итоге может получиться, что используя этот метод, вы не только потеряете перспективного кандидата, но еще и получите от него негативный РЯ в социальных сетях. Не стоит также забывать о том, что не только организация выбирает кандидата, но и кандидат выбирает место работы. Кроме того, встреча с каждым кандидатом - это информационный контакт, в результате которого посетитель получает информацию о вашей компании именно на основании того, как его приняли, проводили с ним собеседование, как вы его завершили. Именно эту
информацию он потом передает своему окружению, в том числе и через интернет.
Национальные особенности подбора персонала и ведения бизнеса.
Казалось бы, что в условиях глобализации экономики, повышения мобильности населения, особенно в более молодом возрасте, говорить о национальных особенностях подбора персонала уже не актуально. Однако это не так. Особенно хорошо это видно специалистам по подбору персонала, которых привлекают для проектов, связанных с поиском кандидатов на трудно закрываемые вакансии в разных регионах России.
Известный специалист в области рекрутинга Светлана Иванова так говорит о национальных особенностях подбора персонала и построения бизнеса в разных регионах России: если в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и других городах, в которых отсутствует выраженная национальная специфика, при построении совместного бизнеса потенциальному партнеру важно описать экономические выгоды бизнеса и это станет основой для дальнейших совместных проектов, то в таких национальных республиках, как Татарстан, Бурятия и других, при первых контактах важно сказать, какая у вас есть связь с потенциальным партнером, пусть даже и отдаленная. Например, мой дядя с вашей тетей учился в одном классе, мой двоюродный брат с вашим племянником служил в одной части и т.д.[5] Конечно, это только повод установить первый контакт, но эти особенности ведения бизнеса и подбора персонала в разных регионах России все же нельзя не учитывать.
Таким образом, выстраивая систему подбора, основанную на оценке степени соответствия кандидата особенностям корпоративной культуре организации, организация с большей вероятностью сможет найти «своего» сотрудника и в итоге выстроить тот коллектив, который хотела бы. Безусловно, это не означает, что подобранный таким образом кандидат
стопроцентно впишется в уже существующий трудовой коллектив. На успешность процесса адаптации новичка влияет не только тип корпоративной культуры, но и множество других факторов, связанных как с самой организацией, так и с профессионально-личностными характеристиками самого сотрудника. Тем не менее, применение вышеописанных методик при подборе персонала и его последующей оценке позволяет лучше понять мотивы их трудового поведения, выстроить систему стимулирования и развития в организации, а в итоге - добиться от сотрудников наилучшего результата.
Литература
1. Грозовский Б. Дело веры: как изотерические практики помешали развиваться ФК «Уралсиб». Газета «Ведомости» № 3835 от 21 мая 2015 г.
2. Зайцева Н.А. Подбор персонала и корпоративная культура: как найти «своих» людей. Журнал «Управление корпоративной культурой», 2015, № 3-4, с. 200-208
3. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995
4. Электронный ресурс: http://www.vedomosti.ru/comments/opinion/articles/2015/05/21/delo-veri-kak-ezotericheskie-praktiki-pomeshali-razvivatsya-fk-uralsib#hcm=1432190279015245 - Комментарии к статье Дело веры: как изотерические практики помешали развиваться ФК «Уралсиб». Дата обращения 28.05.2015 г.
5. Электронный ресурс: https://www.youtube.com/watch?v=CLqG6coGUzk&list=PLPiDXltgJKuihfJYi5 XN7kJxpMuLH6yz - Иванова С. Искусство подбора персонала. Дата обращения 28.12.2016 г.
