CC BY
73
вития от роста в том, что «главные пределы роста экзогенны, лежат вне системы, а главные пределы развития эндогенны, заложены в ней самой» [1].
Окна возможностей
Факторы внутренней среды Факторы внешней среды
Неожиданные успехи или неудачи организации Неожиданные успехи или неудачи конкурентов
Изменения в процессах распространения товаров Изменения в поведении потребителей
Нужды производственного процесса Изменение в структуре отрасли и рынка
Изменения в смысле и восприятии Демографические изменения
Изменение целей в связи с получением информации от господствующей группы Новые области знаний
Изменение социальных индикаторов (личное благосостояние, показатели здоровья, образования) Изменение отношений с другими организациями и институциональным окружением
Изменения в налоговой системе
Процессы концентрации на рынке (стратегия объединений, правила раздела рынка)
Таким образом, развитие можно рассматривать как эффективное перераспределение ресурсов прежде всего инвестиционного характера по направлениям, обеспечивающим максимально высокую конкурентоспособность в течение длительного периода, совершенствование товаров и услуг, в том числе на базе существующей корпоративной структуры; совершенствование структуры и систем управления предприятием, приводящее в итоге к увеличению спроса на продукцию данного предприятия и расширению его хозяйственной деятельности как в традиционных, так и в новых областях. 1
1. Акофф Р.Д. Планирование в больших экономических системах. М.: Советское радио, 1972.
224 с.
2. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. М.: Финпресс, 2000. 272 с.
3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.
336 с.
4. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002. 110 с.
УДК 658.01(075.8)
Е.А. Косьмина
Всероссийский заочный финансово-экономический институт ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА
The insurance of the personnel is necessary nowadays because the human resources have become one of the main factors in any kind of business. To recruit a good employee is half a business. It’s important to keep him back. And the existence of a certain set of social guarantees and privileges is becoming the main reason in choosing the place of work, sometimes even with a less fee.
So the set of social guarantees is one of the main instruments of the personnel management.
Сегодня уже не только инофирмы, но и прогрессивные российские компании предлагают своим сотрудникам в дополнение к заработной плате и премиальный солидный социальный пакет. Он может включать в себя многое, но основная его часть, как правило, формируется за счет страховых фондов (продуктов). С помощью страхования работодатель не просто дает определенный «бонус» своему сотруднику, но и решает свои управленческие задачи, выгодные именно ему.
Сегодня о страховании персонала говорят как о необходимости, поскольку человеческие ресурсы стали одним из важнейших факторов в любом бизнесе. Заполучить ценного сотрудника - лишь полдела. Его необходимо еще и удержать. А наличие определенного фонда (набора) социальных гарантий и льгот становится решающим при выборе места работы, иногда даже при несколько меньшей заработной плате.
Социальный пакет, таким образом, является одним из важнейших инструментов управления персоналом.
Страхование персонала несет на себе две полезные функциональные нагрузки: 1) стимулирование эффективной работы сотрудника с помощью системы социальных гарантий и льгот; 2) повышение лояльности сотрудника, достижение взаимной толерантности (между различными группами персонала, внутри групп, между персоналом сотрудников и руководителей) посредством обеспечения страховой защитой, приобретения для сотрудника (сотрудников) соответствующего набора полисов.
Ключевым элементом социального пакета, конечно же, выступает (является) добровольное медицинское страхование. Гарантированное медицинское обслуживание (оперативное и качественное) обойдется руководству фирмы дешевле, чем увеличить сотруднику заработную плату (в том числе, когда сотрудник получает более выгодное по зарплате предложение, он поразмышляет на тему о том, что для него важнее - дополнительные, скажем, 100-200 долларов в месяц или же все эти блага). Вот это и есть элемент управления персоналом, элемент HR-менеджмента.
Другим элементом соцпакета выступает и страхование от несчастного случая, и накопительное страхование жизни, дающее еще более широкие возможности для управления персоналом, как, например, оплата части материального вознаграждения сотрудников в виде взносов на накопительный полис.
Особого внимания заслуживает вмененная ныне во всем мире, в том числе и в России, особая ролевая функция топ-менеджера, заключающаяся в поиске, сохранении (удержании) и заботе о новой популяции менеджеров, востребованных новой экономикой, современными информационными технологиями - менеджеров идей, особой категории людей, способных рисковать и думать «по-другому», и без которых (людей) многие хорошие идеи могут оставаться на периферии и не вовлекаться в воспроизводственный процесс.
Топ-менеджерам необходимо уметь «отделить овец от козлиц» (и убедить в этом не только собственников, но и сотрудников компании), конформистов (соглашенцев, приспособленцев, пассивно воспринимающих существующий порядок) от бунтарей (буйных), талантливых инноваторов, способных генерировать новые идеи, а также связывать воедино новые разработки в области науки с деятельностью компании, с которой они сотрудничают. Бунтарей необходимо воспринимать психологически в соответствии с их «рангом» как возмутителей спокойствия (в благополучных компаниях люди более склонны к сотрудничеству, синергии, нежели к конфронтации), иногда козыряющих своими знаниями математики, информатики, искусства и проч. пред сотрудниками всех уровней. К ним следует относиться с величайшим терпением, последовательно разрушая один из самых одиозных принципов кадровой политики - «подбирать сотрудников ниже своего пояса интеллектуальной усредненно-сти, опасаясь того, чтобы подчиненные были умнее руководителя»1.
Понятно, что буйных не выращивают, это есть некая биогенетическая заданность весьма ограниченного числа индивидов. Их непросто обнаружить, найти, с ними необходимо проводить индивидуальную работу, обеспечивать участие их в работе различных семинаров, приобщать к оказывающим профессиональные услуги фирмам: аудиторским, юридическим, консалтинговым, инжиниринговым, PR-агентством и т. д.
Одно из авторитетных деловых изданий - журнал «Wall Street Journal» советует топ-менеджерам нанимать на работу тех людей, которые им с первого момента не понравились. Такой подход помогает вводить в состав менеджмента специалистов, способных по-иному смотреть на проблему развития компании.
В «Harvard Business Review» в феврале 2004 г. была опубликована статья «Who’s Bringing You Hot Ideas and How Are You Responding?» Томаса Давенпорта, Лоренса Прусака и Джеймса Вильсона. Авторы провели специальное исследование, «установив личности» и опросив 100 американских инновационных менеджеров в различных организациях и отраслях промышленности с целью узнать, как они работают и какие особенности отличают их от коллег.
Прежде всего было замечено, что свежие идеи в менеджменте сейчас как никогда более актуальны и востребованы, поскольку именно «новые способы делать и думать» (инновации) в менеджменте влияют и на улучшение работы компании, и на мотивацию сотрудников, и на восстановление и оживление угасающего бизнеса, поскольку новые виды продукции быстро копируются и теряют свою ценность, цикл их жизни стремительно уменьшается (сокращается). В арсенале средств поддержания биз- 1
1 Ф.М. Достоевский предвосхитил этот планетарный принцип подбора и расстановки кадров в своей известной максиме: «Танцоров ловких было немного, но неловкие так притопывали, что вполне могли сойти за ловких».
неса, если исключить перманентный и неизбежный процесс инновационной деятельности, остается только административные новации по созданию преимуществ компании перед конкурентами.
Авторы исследования в «Harvard Business Review» отмечают, что «специалисты нового вида» (new type of practitioners) в различных компаниях похожи друг на друга (протестные, решительные, склонные к ломке старого, нестандартно мыслят, отлично разбираются в новинках деловой литературы, с энтузиазмом посещают конференции и семинары, интересуются естественнонаучными дисциплинами, экономической теорией и т. д.) и очень рельефно (выпукло) отличаются от своих коллег. Многие менеджеры идей искренне уверены в том, что инновации (лат. innovatio - обновление, перемены) на основе инвенций (лат. inventio - изобретение, выдумка) являются ключом к успешной деятельности компании.
Основными этапами инновационной деятельности являются:
I- й этап - поиск новых идей (чудо-менеджеров);
II- й этап - адаптация новой идеи под нужды организации, построение логической цепочки между компанией и идеей;
III- й этап - разрушение преград в сознании многих коллег-менеджеров среднего и высшего звена, которые не заинтересованы в переменах2. Поэтому менеджерам-новаторам приходится создавать своеобразные маркетинговые стратегии под свои идеи, убеждать других менеджеров идти на риск. Владимир Преображенский - финансовый директор компании «Вимм-Билль-Данн» и руководитель проекта «Сценарии для России», размышляя о том, что любая компания как система инерционна, считает, что с этой инерцией необходимо что-то делать и, что немаловажно, параллельно приходится убеждать не только собственников, но и сотрудников компании в необходимости перемен и нововведений. Лучшие результаты, по его мнению, достигались не тогда, когда с инерцией боролись, а тогда, когда использовали силу традиций и привычек для поддержания нового. Инерция, которая проявляется в движении бумаг или медлительности в изменении процессов - отражение накопленного опыта, в большинстве случаев успешного (иначе бы мы не говорили об изменениях). Лучший способ уходить от того опыта, который «держит за штаны» - давать возможность потенциальным лидерам делать новые проекты, т. е. создавать новый опыт и стремиться увеличивать число его сторонников. И, конечно, полезно говорить слова - о том, как именно хочется жить по-новому. Ведь лидерство - это способность увлечь воображение других. Важно только не врать (в том числе и в первую очередь самому себе)» [2];
IV- й этап - непосредственный процесс воплощения в жизнь новых идей, прошедших цензуру и проверку на «прочность» и получивших право на материализацию, стало быть на инвестиционные ре-сурсы3.
Менеджерам идей свойственны еще и такие черты характера, как оптимизм, уверенность и напористость и, добавим от себя, рациональный и дозированный авантюризм.
И несколько слов о том, как можно замотивировать и удержать менеджеров идей. Мы приведем несколько советов руководителям, которые были сформулированы американскими исследователями:
а) для начала необходимо узнать о существовании таких людей в компании. Возможно, что придется немного поработать со службой HR, а также вспомнить тех, кто когда-то на вас как на руководителя произвели благоприятное впечатление;
б) выявив чудо-менеджеров, необходимо дать им знать о том, что Вы взяли их работу на заметку;
в) иногда важно создать для таких менеджеров специальную должность или освободить их от некоторых постоянных, рутинных обязанностей;
г) обычно инициаторы перемен работают в отделах стратегического планирования, кадровых или IT подразделениях. Но их деятельность в качестве «рядового» специалиста не всегда способна подвигнуть всю компанию к совершению идейного переворота.
Джон Ортега - директор Департамента розничных продаж компании «ICN Pharmaceuticals Rus-sia» - считает, что «менеджеры идей» - «это сотрудники, которые знают, что и как делать и у которых есть желание и полномочия осуществлять свои проекты. Но часто так случается, что те, кто знает, как делать, не имеют полномочий, и наоборот. В «ICN» нет такого понятия, как «менеджер идей», но мы
2 Одна из главнейших проблем науки управления - найти способы и методы разрушения неприязненного отношения работников всех уровней к переменам, которые всегда сопряжены с риском.
3 Таким образом, этапы инновационной деятельности представляют собой последовательность «трех «И» - инвенция (новое знание), инновация (практическое воплощение нового знания) и инвестиции (финансовое обеспечение материализации нового знания).
выплачиваем бонусы тем, кто больше работает или перевыполняет план. Бонусная система достаточно сложная, и для каждого подразделения компании существуют разные варианты» [2].
Менеджеры идей как элитарная часть нового поколения менеджеров нуждаются прежде всего в признании. Безусловно, они не бессеребренники, но все -таки основной мотивацией для них являются не деньги или власть, а интеллектуальное развитие, их не поддающиеся никакой оценке ликование, восторг по поводу материализации идей в компании4. Они нуждаются также в поддержке, в доверии, во внимании, поскольку все это генерирует их пунктуальность, настойчивость, активность, трудоспособность и более высокую степень упорядоченности5 извлекаемых ими из различных источников информации и знаний.
И еще одна характерная черта этих «пророков» - снобизм, нетерпимость (нетолерантность) к сотрудникам среднего интеллекта, средних способностей. И поскольку толерантность как эталон оценки валидности и эффективности морально-психологической конструкции коллектива работающих всегда взаимна («всегда на двоих»), то мост рациональных взаимоотношений следует строить с «одного берега»: со стороны господствующей, подавляющей, преобладающей массы «троечников».
В заключение отметим, что гармония интересов, обусловливающая успешность функционирования компаний, организаций различных форм собственности, достижима при условии непременного соблюдения принципов ведения дел (это относится и к государству как собственнику, и к представителям частного индивидуального и корпоративного бизнеса, и к различным категориям наемных работников, прежде всего к топ-менеджерам и менеджерам среднего звена), которые (принципы) были приняты предпринимателями в России в далеком 1912 г. [1]:
- уважай власть,
- будь честен и правдив,
- уважай право частной собственности,
- люби и уважай человека,
- будь верен своему слову,
- живи по средствам,
- будь предусмотрительным.
И если бы в России лет 10-15 тому назад зарождавшийся бизнес сразу строился на принципах порядочности, честности, законности и т. д., то сегодня мы не имели бы всего того, что имеем.
1. Экономический журнал. 2003. № 44. С. 1.
2. www.reputation.narod.ru/inno.htm
РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЯМИ
УДК 336 (075.8)
4 Руководителей во всем мире уважают не только за деловую хватку и умение нажить многие миллионы, но и за интеллект и моральные качества. Компания, в которой руководителем является менеджер идей, достигает огромных успехов. Например, Семен Кукес - бывший президент и председатель правления Тюменской нефтяной компании (ТНК), ныне он возглавляет ЮКОС - является автором более 130 патентов в области нефтепереработки и нефтехимии и свыше 100 книг и статей по технологии, маркетингу и стратегическому менеджменту. Он -один из 25 членов Международного консультативного совета, представляющих деловую и интеллектуальную элиту ведущих стран мира во Внешнеполитической ассоциации США - старейшей американской общественной организации в области международных отношений. В 1999 г. журнал «Central European Economic Review» включил Семена Кукеса в число десяти лучших менеджеров Центральной Европы.
5 Как-то Г ерберт Спенсер сказал о том, что «если знания человека не упорядочены, то чем больше он знает, тем большей будет путаница в его мыслях».
