CC BY
18
ЭКОНОМИКА
Вестник Омского университета, 2004. №1. С. 104-106.
© Омский государственный университет УДК 658.3.330.33.01
О СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ СОВРЕМЕННОЙ СТРУКТУРЫ ДИРЕКТОРАТА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА
Е.А. Косьмина
Всероссийский заочный финансово-экономический институт 64-4-001, Омск, ул. Масленникова, 43
Получена 9 декабря 2003 г.
It is universally accepted that neither economical nor social development is possible without the effective state and state power (strictly according to the up to date neoinstitutional mainstream). We shall consider one component part of the present ruling class (including Russia) in particular: the directorate (according to the Englishmen's definition and practical use), or management (according to the Americans' and the Russians' definition and practical use). Taking into account the similarity of the definitions in the part of the social function criterion, we think that one should use «management» as a more disciplinary and more frequently used notion.
Общепризнанным является утверждение о том, что без эффективного государства, власти невозможно ни экономическое, ни социальное устойчивое развитие (в строгом соответствии с современным неоинституционапьным мейнстри-мом). Мы рассмотрим одну из составляющих нынешнего правящего класса (в том числе и в России), а именно: директорат (по определению и практическому применению англичанами), менеджмент (по определению и практическому применению американцами и русскими). Учитывая схожесть определений по критерию выполняемой общественной функции, считаем целесообразным использовать более дисциплинарное и более часто повторяющееся понятие «менеджмент».
Состоявшееся поколение менеджеров в России являет собою не что иное, как новый класс, непосредственно руководящий производством по праву собственника или наемного работника. Углубляется специализация управленческого персонала, усложняется его иерархическая структура. И потому всегда возникает вопрос: кто именно обусловливает успех компании - топ-менеджеры, менеджеры идей, менеджеры среднего звена или?..
Скажем, для Уолл-стрит ответ был всегда один: конечно же, топ-менеджеры, которые получают миллион долларов в год и выше, думают только о своей карьере и часто меняют место работы.
Однако исследования, проведенные американскими учеными, утверждают как раз обратное: богатыми компании делают именно вторые - те сотрудники, которые получают обычные зарпла-
ты, не жертвуют своей личной жизнью ради работы и подолгу остаются в одной компании, пишет журнал «Харвард бизнес ревью». Томас де Лонг, экономист из Гарварда, который первым поднял эту тему, называет данную категорию В-player в противоположность их начальникам, которых он обозначает A-player. «Это те люди, которые исполняют указания и исполняют их хорошо, - объясняет он, - работая до 60 часов в неделю, испытывают от работы удовлетворение и довольны своей зарплатой» [1].
По мнению ведущего эксперта в области менеджмента Гарри Боссиди, «белые воротнички» имеют решающее значение для успеха компании, поскольку они проводят проекты в жизнь, вносят небольшие изменения, обеспечивающие успех, скажем, нового изделия (высказывать новые идеи легко, но их очень трудно реалпзовывать).
Боссиди критикует крупные компании за то, что они предоставляют слишком много денег и слишком много привилегий тем 15 % служащих, которые находятся на самом верху, полностью игнорируя те 15 %, которые находятся на самых низших ступенях иерархии, и не уделяя должного внимания оставшимся 70 %, которые составляют основу компании.
По его мнению, представители среднего звена больше привязаны к компании, чем многие руководители, они с большей смелостью заявляют о недочетах и менее склонны жаловаться.
По мнению де Лонга и Боссиди, скоро в сфере труда произойдет маленькая революция. После публикаций в прессе, говорят они, многие ком-
О степени влияния современной структуры директората.
105
пании уже обратились к ним с просьбой разъяснить, как лучше всего удовлетворить потребности среднего звена.
Отличительным принципом «конструирования» заработной платы в современной экономике, отличающейся высокой степенью коммерциализации, является перманентная ее индексация с учетом двух критериев: рыночной стоимости специалиста и степени солидности компании-нанимателя.
В разных фирмах (компаниях) заработная плата сотрудников одной и той же специальности может отличаться от 20 до 40 %. Это объективная реальность обусловливает (детерминирует) выбор для тех, кто делает карьеру. Отсюда возможности реализации американского принципа «скольжения» по рабочим местам, в том числе и за пределами своих компаний, и по другому «параграфу» трудовой деятельности.
Наиболее востребованные ныне профессионалы, на которых уже длительное время сохраняется устойчивый спрос - это специалисты-управленцы (директора, главные инженеры, психологи), главные бухгалтеры, знающие и умело использующие различные компьютерные программы, финансовые аналитики, в том числе и в инвестиционной сфере, маркетологи, бренд-менеджеры и разработчики стратегии развития производства.
В условиях нарастающей жесткой конкуренции каждая фирма подготавливает и запускает определенное количество новых крупных проектов. И, стало быть, без масштабных и достаточно основательных маркетинговых исследований выводить на рынок какой-либо новый продукт безрассудно, очень рискованно. Это обстоятельство усиливает значимость, весомость (цену) потенциала маркетологов и аналитиков, а также бренд-менеджеров, которые должны обеспечить эффективное сопровождение, продвижение готового продукта на новые сегменты рынка, которые пытаются занять компании-конкуренты почти одновременно. И потому уровень интеллектуального потенциала специалистов, принятых на эти ключевые ныне должности, во многом решает все. И что характерно. На это рабочие места редко берут с улицы даже профессионалов с самым впечатляющим и интригующим резюме. Компании увлекаются зачастую переманиванием таких талантливых кадров, щедро оплачивая связанные с этим издержки. Вот почему в любой компании есть свой директор по персоналу, который отвечает за развитие интеллекта персонала.
Однако специалистам по «отлавливанию» и переманиванию талантливых управленцев работать становится все сложнее и сложнее. Более высокой зарплатой (на 30-50 %) компании-перекупщику архисложно переманить управлен-
цев, способных удерживать фирму на лидирующих позициях, поскольку, как свидетельствует практика, к высокой зарплате работник привыкает за 2-3 месяца, а затем теряет всякую мотивацию к творческой деятельности, то есть однажды установленная высокая заработная плата рассматривается специалистом исключительно только как цена перемещения, как цена его «имплантации» в новую фирму, в новый хозяйственный организм. Затем, чтобы удержать «перебежчика» и добиться высокой интеллектуальной отдачи от него, необходимо использовать пакет бонусов, систему льгот и компенсаций.
Ведущие российские компании в последнее время широко используют опыт зарубежья, например японских компаний, добивающихся больших успехов в области управления трудом, пожизненного закрепления работников, которым гарантировано и продвижение по службе, и перманентное увеличение заработной платы, и целый ряд других дополнительных благ.
Если же привлеченному специалисту по менеджменту (скажем, менеджеру по продажам) кроме высокой зарплаты фирма может компенсировать только трансакционные издержки, затраты (сотовая связь, расходы на бензин, деловые обеды и т. д.), а его работа обеспечивает фирме солидную прибыль, то практически невозможно ожидать «взрыва» его интеллектуальной энергии. Поэтому фирмы пока еще робко и не очень уверенно идут на увеличение набора корпоративных привилегий топ-персонала, таких, например, как годовой абонемент в солидный фитнес-центр, бесплатная туристическая путевка, оплата аренды жилья, дачи на летний период, санаторно-курортное лечение, предоставление переносных компьютеров, оплата обучения по индивидуальным программам (бизнес-курсы, иностранные языки и прочее).
Возрастает зарплата и бонусы не только стратегов, умеющих прогнозировать продвижение товара и искать средства противостояния конкурентам, но и специалистов в области высоких технологий, инженеры узкого профиля. Повышенный спрос, определяющий высокую цену специалистов в сфере 1Т, очевиден: опыт работы и знание информационных систем делают их незаменимыми практически в любой сфере бизнеса, а в борьбе за место на рынке именно 1Т-технологии помогают фирмам оптимизировать бизнес-процессы. Ныне высоко котируются бухгалтера, финансисты, экономисты, имеющие фундаментальные знания в области межбюджетных отношений, кредитования, налогообложения, труда и заработной платы.
За годы реформ в России четко определилась еще одна беда: управлять бизнесом легче не ста-
106
Е.А. Косьмина
новится, как раз наоборот.
Стереотип мышления советских времен (сквозь призму рассматриваемой проблемы) «вывел» бы на ответ о том, «кто должен быть директором молокозавода, предприятия грузового транспорта, завода ЖБИ?» - главный молочник, главный инженер-механик, главный строитель.
Многие авторы и создатели бизнеса активно и очень успешно участвуют в его управлении, совмещая функции собственника и менеджера.
Один из авторов заслуживающей внимания модели экономического роста Эд. Денисон сетовал по поводу того, что едва ли не главная причина медленного роста производительности - продуктивности - даже ученые менеджеры управляют хуже собственников. Как и детей, делать деньги вернее самому. Нет доверия к наемному управленческому персоналу. Поэтому преимущественно собственник и менеджер - в одном лице.
Но о будущем, о завтрашнем дне за редким исключением думают, может быть, высшие наемные менеджеры, а не менеджеры-собственники. Поэтому на определенном этапе развития бизнеса собственник должен принять непростое решение для себя, но жизненно важное для фирмы решение - пригласить наемного менеджера-управленца.
Приглашение на работу профессионального управленца имеет смысл только при делегировании ему самых широких полномочий, к чему зачастую не готовы собственники, которым создание бизнеса далось слишком дорогой ценой. Такое взаимное недоверие хозяев и наемных управленцев характерно не только для сегодняшней России, но и для стран Запада (можно вспомнить недавний скандал с корпорацией ENRON).
Нередки случаи отторжения бизнеса, когда в результате хитроумной игры топ-менеджера происходит смена собственника фирмы.
Решение проблемы усматривается в юридически правильном оформлении договорных отношений между собственником и наемным менеджером, в которых (отношениях) четко следует определить широту (глубину) полномочий топ-менеджера как руководителя исполнительной власти компании и степень вмешательства хозяина в управление бизнесом, поскольку мало кому интересно быть простым исполнителем. Защиту же интересов владельца бизнеса может осуществлять регулярный внешний аудит деятельности организации.
Настоящий профессионал-управленец, как уже отмечалось, ныне стоит дорого: в США зарплата топ-менеджера составляет 5 000-10 000 долларов в месяц. Здесь же следует заметить, что топ-менеджеры большие интеллектуалы и в других областях знаний, имеющие свой личный график
роста, свои интересы и потребности более высокого порядка, чем витальные, физиологические или гигиенические (в соответствии с пятиэтажной пирамидой Маслоу).
Любой человек имеет свой культурный фон как некую генетическую заданность, и потому нельзя искусственно наделять признаками возвышенного человека того, кто посредственен (скажем, посредственного топ-менеджера, преследующего узкоэгоистические интересы и не обремененного морально-нравственными устоями).
Поэтому, по большому счету, необходимо ориентироваться не на гениев, а на нормальных небессребреников - топ-менеджеров, которых следует материально заинтересовать, имея в виду как принятие их в партнеры, в совладельцы бизнеса (у нас пока немногие прогрессивные бизнесмены отважились на этот рискованный шаг), так и верное определение масштабов компенсации за не очень простой труд управленца, имея в виду комбинацию фиксированной и переменной суммы его дохода, зависящей от результатов деятельности компании. Максимизация финансовой отдачи компании должна являться материальной основой максимизации личного дохода управляющего путем (посредством) участия в прибылях, получения опционов, акций, дивидендов.
Конкретная форма этой зависимости определяется сферой профессиональной ответственности топ-менеджера. Руководителя производственного предприятия целесообразно, по мнению многих специалистов по управлению персоналом, мотивировать процентом от чистой прибыли компании; руководителя службы маркетинга (развития) бизнеса - процентом от прироста (прирастающей) стоимости компании, от массы получаемых компанией денег (для предприятия важна прибыль, но более важным и реально осязаемым является приток денежных средств в компанию или его отсутствие) в результате (или за счет) эффективной, результативной рекламной кампании, повышения репутации компании, ее авторитета, иных составляющих интеллектуального капитала и т. д.; директора по персоналу - процентом от валовой добавленной стоимости потенциальной, имея в виду возможные потери в результате текучести кадров, а также ее фактическое приращение за счет приращения корпоративного интеллекта (образования); финансового директора - процентом от прироста стоимости капитала фирмы, от снижения затрат на производство и реализацию продукции. Следовало бы более широко использовать и страхование как инструмент формирования, управления (удержания) персонала всех уровней.
