CC BY
87УДК 338.2
ВЛИЯНИЕ ШКОЛЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И. АНСОФФА И П. ЛОРАНЖА НА РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
А.В. Тебекин, П. А. Тебекин, А.А. Егорова
Аннотация. Рассмотрены возможности использования в условиях глобального экономического кризиса 2020 г. научной школы планирования И. Ансоффа и П. Лоранжа как представителя предписывающих школ менеджмента. Продемонстрированы перспективы использования научной школы планирования в базовой концепции менеджмента 2020-х гг. - концепции управления на основе комбинаторного подхода.
Ключевые слова: школа планирования, развитие, современный менеджмент.
INFLUENCE OF THE PLANNING SCHOOL
OF I. ANSOFF AND P. LORANGE ON THE DEVELOPMENT
OF MODERN MANAGEMENT
A.V. Tebekin, P.A. Tebekin, A.A. Egorov
Abstract. The possibilities of using The I. Ansoff and P. Lorange scientific school of planning as a representative of prescriptive schools of management in the conditions of the global economic crisis of the 2020s are considered. The prospects of using the scientific school of planning in the basic concept of management in the 2020s - the concept of management based on a combinatorial approach.
Key words: school of planning, development, modern management.
В условиях текущего глобального экономического кризиса [6], осложненного пандемией COVID-19 [17], и сопоставимого по своим ожидаемым масштабам с мировыми кризисами 1970-х гг. [20] и 1920-х гг. [5], перед хозяйствующими субъектами закономерно возникает триединая задача управления.
Во-первых, на основе научно обоснованного прогноза хозяйствующие субъекты должны максимально подготовится к надвигающемуся экономическому кризису. Следует отметить, что несмотря на наличие прогнозов о предстоящем в 2020 г. кризисе [15], мировая экономика в целом и отечественная экономика, в частности, оказалась фактически не готова к его наступлению.
Во-вторых, хозяйствующие субъекты уже в ходе масштабного экономического кризиса должны выработать комплекс мер по локализации влияния кризиса на свою деятельность [16]. Следует признать, что решить эту задачу в настоящее время удается далеко не всем хозяйствующим субъектам и национальным экономикам [9].
В-третьих, для всех без исключения хозяйствующих субъектов принципиальное значение имеет формирование эффективной программы выхода из кризиса, обеспечивающей сравнительные конкурентные преимущества.
Именно поиск решения третьей проблемы и представляет наибольшую актуальность на современном этапе экономического развития.
Целью представленной работы является исследование возможностей и перспектив использования положений научной школы планирования И. Ансоффа и П. Лоранжа для формирования эффективной программы выхода хозяйствующих субъектов из кризиса, обеспечивающей сравнительные конкурентные преимущества.
В качестве методологической основы представленного исследования были использованы основополагающие научные труды, посвященные выявлению, анализа и разрешению проблем становления и развития теории и практики управления организациями как социальными и экономическими системами с целью вскрытия устойчивых связей и закономерностей, определяющих природу и содержание этих проблем, логику и механизмы их разрешения [18].
Методическую базу исследований составили труды основоположников научной школы планирования И. Асоффа [3], П. Лоранжа [12], Д. Стейнера [30], К. Хофера [9], Д. Шенделя [27], а также труды отечественных ученых по проблемам планирования М.И. Бу-халкова [4], М. Васильченко [7], В.А. Горемыкина [8], А.И. Ильина [10], С.Н. Кукушкина [11] и др.
Методическую базу исследований также составили авторские наработки по теме, получившие отражение в трудах [22; 23].
На первом этапе представленного исследования рассматривался процесс зарождения школы планирования как направления семейства школ стратегического менеджмента и маркетинга по Г. Минцбергу [13] (таблица 1).
Таблица 1
Семейство школ стратегического менеджмента и маркетинга [22]
№ Группа научных школ Название научной школы Основоположники научной школы Основная идея формирования стратегии развития организации в рамках научной школы
Школа дизайна К. Эндрюс, А. Чандлер Формирование стратегии как процесс осмысления
1 Группа предписывающих Школа планирования И. Ансофф, П. Лоранж Формирование стратегии как формальный процесс
школ Школа позиционирования М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн Формирование стратегии как аналитический процесс
Школа предприниматель-ства Й. Шумпетер Формирование стратегии как процесса предвидения
Когнитивная школа Г. Саймон Формирование стратегии как ментальный процесс
Школа обучения Ч. Линдблом Формирование стратегии как развивающийся процесс
2 Группа описывающих школ Школа власти Р. Кайерт, Дж. Марч, Г. Аллисон Формирование стратегии как процесс ведения переговоров (убеждения)
Школа внешней среды М. Мескон, К. Оливер, Дж. Фримен, М. Ханн, У Эстли и др. Формирование стратегии как реактивный процесс
Школа культуры Э. Петтигфью, С. Фельдман, Дж. Барни, М. Ферсироту, Ф. Ригер и др. Формирование стратегии как коллективный процесс
МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МФЮА
3 Группа интегрирующих школ Школа конфигурации Р. Майлз, А. Миллер, П. Хандавал-ла, П. Фризен и др. Формирование стратегии как процесс трансформации
Отмечая, что школа планирования сформировалась в 1970-е гг. (кстати, в тот же период, что и научная школа дизайна [23]), Г. Минцберг, при этом не акцентирует внимание на том, почему именно в этот период школа планирования получила широкое распространение. Также Г. Минцберг не дает ответ на вопрос о том, почему в дальнейшем «вниманием фортуны школа планирования оказалась обделена» [13]. Хотя объяснение существенного роста внимания менеджмента организаций к школе планирования в 1970-е гг. вполне объяснимо, поскольку период 1970-х гг. озменовался глобальным экономическим кризисом [24], аналогичным по своей сути (смена технологических укладов) и адекватным по масштабам текущему кризису 2020-х гг. [14].
Следует отметить, что, как правило, применительно к школе планирования отмечается рассмотрение его как формального процесса, включающего:
- формальный анализ, основанный на множестве количественных данных («множестве цифр» [13]);
- формальное обучение менеджеров;
- формальную реализацию ряда других процедур планирования.
На самом деле более точной представляется не формулировка «формальный процесс», а формулировка «обязательный процесс». Не случайно положения научной школы планирования оказались универсальны как для предприятий частного бизнеса, так и для структур государственного управления [13].
Именно восприятие процесса планирования стратегии как обязательной составляющей для преодоления организацией масштабного кризиса и привело в 1970-х гг. к тому, что школа планирования, по выражению Г. Минцберга, «заронила в сознание менеджеров своего рода императив: стратегическое планирование есть нечто современное и прогрессивное, чем они (руководители различных рангов) непременно бы занялись, будь у них побольше времени» [13].
В период кризиса менеджеры были просто выделить из своего бюджета времени время на то, чтобы составить стратегический план эффективного выхода из кризиса.
Также следует отметить, что, опираясь на результаты обобщения П. Лоранжем «эмпирических исследований результатов долговременной реализации формальных процессов планирования при разработке корпоративных стратегий» [12], Г. Минцберг справедливо отмечал, что многие воспринимали процесс планирования не как научный подход к формированию стратегии развития организации, а как «своеобразную религию, которую несут в массы миссионеры» [13]. На наш взгляд, эта характеристика отражает недооценку менеджментом процесс планирования не как научный подход к формированию стратегии развития организации, которая наблюдалась как в период кризиса 1970-х гг., так наблюдается и сегодня - в период экономического кризиса 2020 гг. Подобная недооценка планирования как процесса приводит любую организацию, любое государство к тому, что:
- увеличиваются сроки преодоления кризиса (что можно наблю-дить на примере преодоления кризиса 2008-2009 гг. российской экономкой в сравнении с экономиками многих других стран);
- возрастает объем затрат всех видов ресурсов, направляемых на преодоление кризиса;
- ухудшаются конкурентные позиции в момент выхода из кризиса.
В этой связи поднимаемую Г. Минцбергом дискуссию о том, много или мало времени топ-менеджмент уделяет стратегическому планированию [13], можно считать несостоятельной. Здесь достаточно вспомнить японскую школу управления, согласно которой, если руководители выделяют до 40 % ресурса времени на планирование, то исполнителям не составляет труда за оставшиеся 60 % времени реализовать этот грамотный план.
Таким образом, отдавая должное не только целесообразности, но и необходимости применения положений научной школы планирования при формировании стратегий развития организаций в современный период (в период преодоления глобального экономического кризиса), обратимся к особенностям реализации процесса планирования на различных этапах (стадиях) (рисунок 1), игнорирование которых может привести к существенному снижению эффек-
МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МФЮА
• СТАДИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ
• СТАДИЯ ВНЕШНЕГО АУДИТА
• СТАДИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА
• СТАДИЯ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ
• СТАДИЯ ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
• СТАДИЯ ПРОГРАММИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ
Рисунок 1. Стадии процесса планирования, согласно положениям научной школы планирования
тивности процесса реализации (исполнения) плана стратегического развития организации.
Во-первых, на стадии постановки задач (как составляющих единой цели) (рисунок 1) принципиальное значение имеет количественное описание ожидаемых результатов их выполнения [3], которое сразу закладывает возможности для контроля на любом этапе выполнения задачи. Следует отметить, что это требование входит в число принципов стратегического планирования, описанных в законе «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [1]. Как только при постановке задачи происходит подмена четкого количественного описания ожидаемого результата ее выполнения на размытые качественные формулировки (за которыми, как правило, стоят менеджеры, ответственные за выполнение этих задач, что особенно часто встречается среди чиновников в государственных структурах), то эффективность реализации стратегии многократно снижается уже на этой стадии.
Во-вторых, на стадии внешнего аудита (рисунок 1), необходимо на основе научно обоснованных прогнозов оценить возможные будущие состояния организации, для которой формируется стратегическое планирование. Разумеется, с учетом внешних возможностей
и угроз, согласно SWOT-анализу. Именно процедура внешнего аудита школы планирования, которую Р. Акофф охарактеризовал как требование «предвидеть и готовиться» [2], получило дальнейшее развитие в сценарном анализе (который также является одним из требований в соответствии с законом «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [1]), а также в отраслевом конкурентном анализе во многом получившим развитие благодаря работам М. Портера [19].
Следует признать, что наибольшая проблема, с которой сталкивается большинство организаций на этой стадии планирования, заключается в отсутствии научно обоснованных прогнозов (достаточной достоверности) возможных состояний организации.
В-третьих, на стадии внутреннего аудита необходимо осуществить детальную декомпозицию перспектив развития организации с учетом оценки ее сильных и слабых сторон (опять же согласно SWOT-анализу). И здесь стоит согласиться с мнением М. Йелинек и Д. Амара о поверхностном проведении подобного рода анализа, названного упомянутыми авторами «формированием корпоративной стратегии на "простынях"» [29].
Но еще большей проблемой внутреннего аудита при формировании плана стратегического развития организации, на наш взгляд, является субъективизм менеджеров, проводящих внутренний аудит. Их склонность к преувеличению сильных сторон организации и к недооценке ее слабостей объясняется принадлежностью менеджеров к этой организации. Вот почему при оценке сильных и слабых сторон организации необходимо привлекать внешних независимых специалистов, то есть совмещать внутренний аудит с внешним.
В-четвертых, на стадии оценки стратегии, согласно научной школе планирования (так же, как и в научной школе дизайна К. Эн-дрюса [25], А. Чандлера [26]) стратегии не формируются и не вычисляются, а в большинстве случаев «очерчиваются» [13]. При этом очерчиваются, согласно научному планированию, вырисовывающиеся не один, а несколько вариантов стратегий, так что впоследствии их можно оценить и выбрать наилучшую.
Основная ошибка, которую допускает менеджмент на этом этапе планирования, заключается в том, что менеджеры нередко ограничиваются одной очерчиваемой стратегией, считая, что тем самым этап выполнен. Но такой подход не соответствует сценарному
анализу внешней среды (внешнему аудиту), и фактически исключает задачу выбора наилучшей стратегии из возможных. Даже при реализации в рамках «очерченной» единственной стратегии таких операций, как «анализ рисков», «расчет прибыльности инвестиций», «оценка роста масштабов производства», «оценка увеличения рыночной доли», «оценка изменения конкурентных преимуществ», «оценка роста акционерной стоимости» и т.д., фактически не решается главная задача формирования стратегии - поиск наилучшего варианта «управления деньгами компании с целью приумножения их количества» [13].
В-пятых, на стадии операционализации стратегии, согласно научной школе планирования, «проявляются детали большинства моделей планирования» [13], где допускается, по словам Г. Минц-берга, «определенная свобода декомпозиции, совершенствования и рационализации, повсеместное ослабление иерархии» [13]. Не вдаваясь в развернутую Г. Минцбергом дискуссию о том, является ли процесс формулирования стратегии организации неограниченным по времени и дивергентным по сути, а процесс осуществления стратегии - ограниченным по времени и конвергентным по сути (на наш взгляд, реализация каждого из этапов имеет достаточное количество ограничений), акцентируем внимание на том, что основная идея этапа операционализации стратегии связана с необходимостью четкого согласования иерархически выстроенных в результате декомпозиции планов по срокам (долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных), бюджетам, другим видам ресурсов, решаемым задачам и выполняемым функциям. Собственно эти требования к стратегическому планированию также отражены в законе «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [1]. Разработка этой системы планов была произведена задолго до того, как ее представил Стэнфордский исследовательский институт, о котором пишет Г. Минцберг [13], Госпланом СССР [21]. Именно грамотная декомпозиция стратегии развития на субстратегии (без излишней детализации и чрезмерного агрегирования) и рациональное согласование последних между собой позволяет минимизировать потери потенциала, заложенного в общей стратегии. Нельзя согласиться с позицией Г. Минцберга о том, что «все усилия, связанные с операционализацией на самом деле относятся к контролю» [13]. Творческий подход при реализации
субстратегий с использованием оригинальных моделей и передовых технологий способен существенно повысить уровень реализации общей стратегии развития.
В-шестых, на стадии программирования процесса стратегического планирования первостепенное значение имеет четкая организация «планирования планирования» [30]. Следует отметить, что это требование также заложено в законе «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [1]. Отступление от этого требования нередко приводить к тому, что планирование проводится в авральном режиме, что характеризуется соответствующим (низким) уровнем его качества.
Обобщение результатов и выводы:
1. В результате проведенных исследований установлено, что существенный рост внимания менеджмента организаций к школе планирования в 1970-е гг. был обусловлен разразившимся в этот период глобальным экономическим кризисом, аналогичным по своей сути (смена технологических укладов) и адекватным по масштабам текущему кризису 2020-х гг., что делает актуальным использование положений научной школы планирования в современных условиях.
2. Показано, что, как правило, применительно к школе планирования отмечается рассмотрение его как формального процесса. На самом деле более точной представляется не формулировка «обязательный процесс». Не случайно положения научной школы планирования оказались универсальны как для предприятий частного бизнеса, так и для структур государственного управления.
3. Продемонстрировано, что недооценка менеджментом процесса планирования как научного подхода к формированию стратегии развития организации наблюдалась как в период кризиса 1970-х гг., так и сегодня - в период экономического кризиса 2020 г.
4. Установлено, что основными ошибками осуществления процесса стратегического планирования на различных его стадиях являются следующие:
- на стадии постановки задач - подмена четкого количественного описания ожидаемого результата ее выполнения на размытые качественные формулировки;
- на стадии внешнего аудита - отсутствие научно обоснованных прогнозов, определяющих возможные будущие состояния организации;
- на стадии внутреннего аудита - поверхностное проведение анализа и субъективизм менеджеров, проводящих внутренний аудит;
- на стадии оценки стратегии - ограничение процесса «очерчиванием» одной стратегии, что исключает поиск наилучшего варианта из возможных;
- на стадии операционализации стратегии - отсутствие четкого согласования иерархически выстроенных в результате декомпозиции планов;
- на стадии программирования - отстутствие четкой организации «планирования планирования».
К сожалению, совокупность указанных ошибок стратегического планирования мы наблюдаем и сегодня. Причем даже на уровне национальных экономик, когда вместо эффективного стратегического планирования наблюдается тактическое стремление «залить» масштабные экономические проблемы большим объемом напечатанных, но ничем необеспеченных денег. Что, по справедливому мнению многих специалистов, приведет к очередному финансовому коллапсу, подобному произошедшему в 2008-2009 гг.
Библиографический список
1. Федеральный закон от 28 июня 2014 г. N° 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» // СПС «Гарант». URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164841/ (дата обращения: 29.08.2020).
2. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах = A Concept of Corporate Planning. М., 1972.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.
4. БухалковМ.И. Планирование на предприятии. М., 2017.
5. В МВФ прогнозируют новую Великую депрессию: что ждет мировую экономику. URL: https://psm7.com/world/v-mvf-prognoziruyut-novuyu-velikuyu-depressiyu-chto-zhdet-mirovuyu-ekonomiku.html (дата обращения: 29.08.2020).
6. В мире объявили экономический кризис. URL: https://lenta.ru/ news/2020/03/20/resession/ (дата обращения: 29.08.2020).
7. Васильченко М. Планирование на предприятии. М., 2019.
8. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. М., 2015.
9. Иванов А. Кризис-2020: Россию к зиме ждет дефолт страшнее 1998-го. URL: https://svpressa.ru/economy/article/262485/ (дата обращения: 29.08.2020).
10. Ильин А.И. Планирование на предприятии. М., 2016.
11. Кукушкин С.Н. Планирование деятельности на предприятии: учебник для бакалавров. М., 2015.
12. ЛоранжП. Новый взгляд на управленческое образование: задачи руководителей. М., 2004.
13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб., 2002.
14. Мировой кризис 2020 года. За счёт кого он будет преодолён? URL: https://zen.yandex.ru/media/comlife/mirovoi-krizis-2020-goda-za-schet-kogo-on-budet-preodolen-5e72013584227f55c7e08753 (дата обращения: 29.08.2020).
15. Мировой экономический кризис грянет в 2020 году и накроет Россию. URL: https://www.mk.ru/economics/2019/10/09/ mirovoy-ekonomicheskiy-krizis-gryanet-v-2020-godu-i-nakroet-rossiyu.htmlhttps://www.mk.ru/economics/2019/10/09/mirovoy-ekonomicheskiy-krizis-gryanet-v-2020-godu-i-nakroet-rossiyu.html (дата обращения: 28.08.2020).
16. Основы антикризисного управления: учебник / под ред. А.В. Те-бекина. М., 2020.
17. Пандемия COVID-19: «черный лебедь» или «бритва Оккама»? URL: https://www.it-world.ru/tech/news/155353.html (дата обращения: 29.08.2020).
18. Паспорт специальности ВАК 08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством. URL: https://www.teacode.com/online/vak/ p08-00-05.html (дата обращения: 29.08.2020).
19. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М., 2005.
20. Причины экономического кризиса 1970-1980-х годов. URL: https://dmitrschool04.ru/drugoe/prichiny-ekonomicheskogo-krizisa-1970-1980-h-godov.html (дата обращения: 29.08.2020).
21. Струмилин С.Г. На плановом фронте. М., 1958.
22. Тебекин А.В., Тебекин П.А. Влияние школ стратегического менеджмента и маркетинга на современное развитие подходов к управлению // Вестник Московского финансово-юридического университета. 2019. № 3.
23. Тебекин А.В., Тебекин П.А., Егорова А.А. Выбор подхода к формированию стратегии, обеспечивающей выход из глобального социально-экономического кризиса 2020 года // Теоретическая экономика. 2020. № 5.
24. Упущенный шанс или последний клапан? (к 50-летию косыгин-ских реформ 1965 г.). М., 2018.
25. Andrews K.R. Director's Responsibility for Corporate Strategy // Harvard Business Review. 1980. 58, 6. November-December. С. 28-43.
26. Chandler A.D. Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, 1962.
27. Hofer C.W., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN, 1978.
28. Hofer C.W. Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategic Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1977.
29. Jclinck М., Ainar D. «Implementing Corporate Strategy: Theory and Reality» paper presented at the Third Annual Conference of the Strategic Management Society. Paris, 1983.
30. Steiner G.A. Strategic Planing What Every Manager Must Know. New York, 1979.
А.В. Тебекин
Доктор технических наук, доктор экономических наук, профессор, почетный работник науки и техники РФ Профессор кафедры менеджмента
Московский государственный институт международных отношений (Университет) МИД России E-mail: Tebekin@gmail.com
П.А. Тебекин
Ведущий инженер ПАО Банк ВТБ, г. Москва E-mail: tebekin89@mail.ru
А.А. Егорова
Специалист отдела НИОКР
ООО «Научно-технический центр "Интайр"», г. Москва E-mail: sateb@mail.ru
