CC BY
28
УДК 316
Солонский Константин Юрьевич
соискатель. Институт социологии и регионоведения Южного федерального университета г. Ростов-на-Дону [email protected]
Влияние отраслевой
СПЕЦИФИКИ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ЖКХ НА ВЫРАБОТКУ ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЕЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Konstantin Yu. Solonskii
applicant. Institute of Sociology and Region Studies, Southern Federal University. Rostov-on-Don [email protected]
The impact of
INDUSTRY-SPECIFIC MUNICIPAL SYSTEM UTILITIES ON THE WAYS OF IMPROVING PRODUCTION MANAGEMENT ACTIVITIES OF ITS LEADERS
Аннотация. В статье на эмпирическом материале г. Ростова-на-Дону рассматривается характер влияния отраслевой специфики муниципальных системы ЖКХ, которая представляется важным фактором при разработке путей повышения эффективности управленческой деятельности ее руководителей. Анализ эмпирической информации проводится на методологической основе институционального подхода. Автор изучает возможности повышения эффективности управления, как через систему институциональных решений, так и через трансформацию управленческого поведения руководителей.
Ключевые слова: руководитель, деятельность, управление, социальные услуги, процесс, население, эффективность, проблемы, управленческая деятельность, город.
Annotation. The article considers the impact of industry-specific municipal utilities system which seems an important factor in the development of ways to improve the management efficiency of its leaders on the empirical material of Rostov-on-Don. Analysis of empirical information is held on the methodological basis for an institutional approach. The author examines the possibility of improving the management, through both institutional system solutions and through the transformation of the administrative behavior of the leaders.
Keywords: head, operations, management, social services, process, population, efficiency, problem management activities, city.
Отраслевая специфика, задающая социальные параметры для учреждения и структурных подразделений, входящих в нее, как социальных общностей, влияет и на специфику управленческой деятельности руководителей. В конечном счете, выясняются особенности его управленческой деятельности в практическом аспекте. Если руководителей ЖКХ сравнивать с руководителями коммерческого сектора, то руководитель в учреждении коммунальных услуг часто не обладает объективными критериями для того, чтобы вести эффективную управленческую деятельность. Управленческая деятельность руководителя, который работает в коммерческом секторе, не обладает ограничениями, он обладает большим количеством возможностей трансформировать управленческую структуру организации, а руководитель в учреждении ЖКХ муниципального уровня такими возможностями не обладает. Его деятельность строго регламентируется. При всем этом, регламентация осуществляется не только общими принци-
пами законодательства, но и различными инструкциями, законодательными актами и регламентами, которые выполняет руководитель. Данная регламентация дает руководителю ряд должностных обязанностей, которые связаны с необходимостью осуществления руководства текущих процессов, они закрепляют определенную структуру учреждения системы ЖКХ, которая не меняется в зависимости от конкретных ситуационных задач.
Именно в этом и заключается важное отличие российских организаций системы ЖКХ на муниципальном уровне от европейских или американских, которые обладают большей экономической свободой. Два главных параметра определяют эффективность управленческой деятельности в европейских учреждениях системы ЖКХ. Экономическая калькуляция является аналогичной той, которая используется в коммерческом секторе, а социологические службы измеряют уровень доверия. Данная специфика влияет на
95
параметры управленческой деятельности руководителей организаций системы ЖКХ на муниципальном уровне. За рубежом они выступают скорее как менеджеры.
Для российской системы ЖКХ на первый план выходят административные составляющие управленческой деятельности руководителей, вследствие чего, испытывая сложную систему нормативных ограничений, они обладают бюрократическими функциями и занимаются администрированием, нежели менеджериальным управлением. Данные характеристики определяют параметры их управленческой деятельности в рамках учреждения системы ЖКХ муниципального уровня.
Учреждение системы ЖКХ муниципального уровня - сложная система, обладающая неповторимой спецификой, которую необходимо учитывать при выработке принципов своей деятельности. Исходный принцип системного управления заключается в сочетании линейного, целевого, функционального управления и соответствующих корректировок.
Исходя из этого, целесообразным является наличие взаимосвязанных управленческих подсистем: линейной, целевой, функциональной и обеспечивающей [1, с. 110].
Здесь можно судить о том, что существует четыре сегмента, определяющих деятельность руководителей учреждениями системы ЖКХ муниципального уровня:
1. На организационно-целевом уровне находится высшее звено управления, включающее в себя работников, принимающих управленческие решения.
2. На высшем организационно-целевом исполнительном уровне находится высшее исполнительное звено.
3. Координационно-контрольный исполнительный уровень - среднее звено управления.
4. Операционный уровень исполнения.
На уровне целевых подсистем мы можем наблюдать за управлением, которое необходимо для того, чтобы достичь целей, поставленных организацией, а также необходимых для эффективного выполнения учреждением ее основной цели.
Функциональные подсистемы управления - это специализированная управленческая деятельность, которая образовалась при кооперации и разделении труда. Данный состав определяется конкретными функциями управления и группируется в комплексные функциональные подсистемы (технического руководства, экономического руководства и др.).
Предположим определенную модель, связанную с совершенствованием навыков деятельности руководителей муниципальных организаций ЖКХ в области управления.
Если рассматривать первую ступень модели, то она связана с анализом уже сложившегося у руководителей муниципальных организаций ЖКХ стилей управленческой деятельности.
Последовательные этапы: от стратегических до ситуационно-оперативных:
- долгосрочные цели и задачи организации;
- условия, необходимые для выполнения разработанных программ и утвержденных планов;
- сотрудничество руководителя и коллег с вышестоящими организациями;
- реализация сотрудниками тех решений, которые были приняты руководителями, а также уровень их систематического контроля;
- эффективность нормативно-организационных и методических документов, направленных на регламентацию управления;
- существование планов для проведения рабочих совещаний;
- качество обеспечения информационного пространства систем прямой и обратной связи;
- корректировка деятельности руководителей, которая соответствует изменениям текущей ситуации.
Данная ступень дает возможность рассмотреть рамочные условия, где руководители организаций системы ЖКХ на муниципальном уровне выполняют свою деятельность.
Вторую ступень можно связать с рефлексией руководителя в отношении собственных действий, где изучается перечень вопросов, к ответам на которые подходят с объективностью, что требует преодоления определенных психологических барьеров.
Из-за каких именно причин были достигнуты определенные успехи или появились недостатки?
Какие сильные и слабые стороны поведения руководителя способствовали формированию определенного стиля работы или, наоборот, повлияли на замедление этого процесса?
Ответив на данные вопросы, мы имеем возможность перейти на третью ступень, которая связана с разработкой целей совершенствования управленческой деятельности руководителя.
Цели управленческой деятельности руководителей:
- единая стратегия в работе руководителя;
- персональная ответственность тех руководителей, которые стоят на нижестоящих уровнях и всех сотрудников организации за результаты их работы;
- усиление качества текущей работы;
96
- разработка и утверждение документов, которые регламентируют организацию управления;
- формирование инновационных методов управления.
В данном случае мы рассуждаем об общих целях, которые нужны для того, чтобы достичь руководителем муниципальных организаций ЖКХ улучшения системы качества управленческой деятельности. Поведение со стороны руководителя в любой ситуации управления опирается именно на тактические задачи. Также, на поведение влияют характер, сильные и слабые стороны стиля работы. Эти параметры влияют на рамочные аспекты формирования и осуществления деятельности руководителей в области управления организациями ЖКХ на муниципальном уровне.
Нами уже было определено, что управленческая деятельность руководителей в сфере профессиональной деятельности выступает как рационально формируемое и изменяется, исходя из специфики тех задач, которые нужно решить. Для того, чтобы произошла успешная трансформация поведения в области управления, необходимо задать соответствующие цели, которые бы соотносились с желаемой для руководителя поведенческой моделью. В данном плане можно рассматривать условия, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленные цели. К ним мы можем отнести следующие:
- регламентация деятельности в области управления;
- развитие управления как функции общей системы управления в учреждении;
- характеристики организации как определенного социального целого и стиль руководства;
- стабильность социальных связей в трудовом коллективе и уровень интеграции в них руководителей.
Данные параметры должны быть учтены из-за трансформации поведения руководителей организациями, которые осуществляют услуги ЖКХ на районном, муниципальном уровне. Они могут вызвать определенную реакцию подчиненных, в
Литература:
1. Ньюстром Д. Организационное поведение / Д. Ньюстром, К. Дэвис; пер. с англ. СПб. : Питер, 2000. С. 110.
2. Митин А.Н. Культура управления в системе взаимоотношений персонала организации : дис. ... д-ра эконом. наук. Екатеринбург, 2002.
3. Роббинс X. Почему не работают команды? Что идет не так и как это исправить / X. Роббинс, М. Финли; пер. с англ. М. : Изд-во Добрая книга, 2005.
4. Васьков М.А. Институционально-теоретические основания региональной системы управления // Социально-^манитарныезнания. 2012. № 11.
рамках которых такое поведение непосредственно направлено.
Практика проведения подобных трансформаций указывает на тот факт, что успешное изменение стиля управленческой деятельности является возможным при условии стабильности и управляемости организации. Период, связанный с трансформацией, является наиболее уязвимым для кризиса. В экстремальных условиях руководитель выберет возвращение к более привычному стилю управленческой деятельности, чем продолжит осваивать инновации. Исходя из этого, наиболее важным моментом является момент выбора начала изменений, так как они находятся в рамках начального этапа, и безусловно, внесут в ход работы как самого учреждения, так и самого руководителя дисбаланс [2].
Реализовав данные действия, можно переходить к пятому этапу в процессе трансформации управленческой деятельности. Здесь огромную роль играет мотив со стороны руководителя, а также его желание в действительности повлиять на стиль деятельности управления, а через это поменять и систему социальных взаимоотношений во всей организации. При всем этом очень важным является тот факт, насколько руководитель владеет механизмами самоконтроля и самовоспитания [3].
В организациях ЖКХ муниципального уровня должна быть выстроена четкая система спланированных и регламентированных действий по отношению к потребителям услуг [4]. Важным аспектом является и своевременное информирование потребителей о ней;
Если учитывать специфику муниципальных организаций системы ЖКХ, которые работают в г. Ростове-на-Дону, то правильный выбор поведенческих моделей руководителями может повлиять на качество выполнения поставленной задачи. Также он поможет разрешить характер, связанный с взаимоотношениями в коллективе, который скажется на восприятии организации во внешней среде. Позволит сформировать предпосылки, необходимые для того, чтобы помочь развитию учреждения как определенной социальной системы, поможет создать предпосылки, необходимые для личностного и профессионального развития сотрудников.
Literature:
1. Newstrom D. Organizational Behavior / D. New-strom, K. Davis; tr. from English. SPb. : Peter, 2000. P. 110.
2. Mitin A.N. Management culture in the organization's personnel relations : dis. ... dr. economy. Ekaterinburg, 2002.
3. Robbins H. Why the teams do not works? What is wrong and how to fix it / H. Robbins, M. Finley; tr. from English. M. : Dobraya kniga, 2005.
4. Vas'kov M.A. Institutional and theoretical foundations of regional management // Social-humanitarian Knowledge. 2012. № 11.
97
