CC BY
234
ценности (высокого содержания ненасыщенных, включая полиненасыщенные, жирных кислот).
Целью реформ, проводимых в России, должна стать результативность всех направлений по обеспечению российских потребителей лучшими возможностями реализации своих прав, в том числе права на приобретение (потребление) безопасной пищевой продукции, на основе транспарентной и гармонизированной с международным законодательством правовой базы и более совершенного инструментария в сфере обеспечения безопасности пищевой продукции и защиты прав потребителей.
Актуализация системы менеджмента оценивается по адекватности и пригодности, и анализируется руководством предприятия, и показывает фактическое состояние дел.
Литература:
1. Доктрина продовольственной безопасности Российской Федерации. Утв. Указом Президента Российской Федерации от 30 января 2010 г. N 120. - М.: Юрид. лит., 2015.
2. Постановление Правительства Российской Федерации от 16 июля 2009 года N 584 «Об уведомительном порядке начала осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности». - М.: Юрид. лит., 2015.
3. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Утв. распоряжением Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. N 1662-р. - М.: Юрид. лит., 2015.
4. Основы государственной политики Российской Федерации в области здорового питания населения на период до 2020 года (утв. распоряжением Правительства Российской Федерации от 25 октября 2010 г. N 1873-р). - М.: Юрид. лит., 2015.
5. Технический регламент Таможенного союза ТР ТС 021/2011 «О безопасности пищевой продукции» (утверждён Решением Комиссии Таможенного союза от 9 декабря 2011 г. N 880). - М.: Юрид. лит., 2016.
6. Технический регламент Таможенного союза ТР ТС 022/2011 "Пищевая продукция в части её маркировки" (утв. Решением Комиссии Таможенного союза от 9 декабря 2011 г. N 881). - М.: Юрид. лит., 2016.
7. Технический регламент Таможенного союза ТР ТС 023/2011
«Технический регламент на соковую продукцию из фруктов и овощей» (утв. Решением Комиссии Таможенного союза от 9 декабря 2011 г. N 882). - М.: Юрид. лит., 2016.
8. Закон Российской Федерации от 02.01.2000 г. № 29-ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов». - М.: Юрид. лит., 2016.
9. Закон Российской Федерации от 27.12.2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании». - М.: Юрид. лит., 2016.
10. Санитарно-эпидемиологические требования СП 2.3.6.107901 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них продовольственного сырья и пищевых продуктов». - М.: Юрид. лит., 2016.
11. Санитарно-эпидемиологические требования СП 2.3.2.106601 «Санитарно- эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов». - М.: Юрид. лит., 2016.
12. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования». - М.: Юрид. лит., 2016.
13. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». - М.: Юрид. лит., 2016.
14. Хачатурян К.С., Хорев В.П. Институциональные аспекты формирования социально ориентированной экономики в современной России // Экономика, статистика, информатика. Вестник УМО, 2012, № 3.
15. Паутова А.В., Хачатурян А.А. Система координат международной военно-экономической безопасности //Международная экономика. 2014. № 4.
16. Хачатурян А.А. Совершенствование системы коллективной безопасности государств-участников СНГ как фактор укрепления военно-экономической безопасности России // Вестник университета (Гос. университет управления). 2008. № 1.
17. Паутова А.В., Хачатурян А.А. Глобализация и военно-экономическая безопасность // Международная экономика. 2014. № 2.
18. Хачатурян К.С. Сущность и функции социально ответственного бизнеса // Научно-информационный журнал Армия и общество, 2011, № 1.
УДК 658.3
ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА К
ТРУДУ
Латышева В.В., к.ф.н., заведующий кафедрой «Социология, психология и социальный менеджмент», ФГБОУВО «Московского авиационного института» (национального исследовательского университета) (МАИ), e-mail: latyshevaWW@mail.ru
В статье рассматривается проблема формирования корпоративной культуры и её использования менеджментом организации в качестве инструмента влияния на трудовое поведение персонала. На примере результатов эмпирического исследования, проведенного на предприятии ракетно-космической отрасли, показаны типичные проблемы конфликта ценностей работников, возникающих в условиях несоответствия реальной и желаемой корпоративной культуры и сопровождающихся снижением производительности труда.
Ключевые слова: корпоративная культура, трудовое поведение, ценности, нормы, исследование корпоративной культуры, мотивация персонала к труду.
INFLUENCE OF CORPORATE CULTURE ON PERSONNEL MOTIVATION
Latysheva V., Ph.D., head of the Sociology, psychology and social management chair, FSFEIHE «Moscow Aviation Institute» (National
Research university) (MAI))
The article shows the problems of formation and usage of corporate culture as a tool affecting personnel's behaviour. Empirical research, held in aerospace organization, gave examples of conflicts of values, typical for employees. These problems arise in case of not matching real and desirable corporate culture and result in decreasing labour efficiency.
Keywords: corporate culture, labour behaviour, values, norms, research in corporate culture, personnel motivation.
В условиях обострения международных политических отношений и оттока долгосрочных инвестиций предприятия должны решать свои задачи за счет повышения внутреннего потенциала. Помимо высокотехнологичного оборудования они нуждаются в кадрах высокой квалификации, разделяющих корпоративные ценности, мотивированных на достижение результата, способных продуцировать инновационные идеи и участвовать в их реализации. Однако
реальность такова, что чем квалифицированнее персонал, тем выше его требования к системе менеджмента предприятия, тем взыскательнее он в вопросах организации труда, создания условий для осуществления научных исследований и решения производственных задач, формирования благоприятного социально-психологического климата. Дефицит материальных ресурсов менеджмент стремится компенсировать нематериальными, но значимыми для человека
факторами, символическими ценностями, сильной корпоративной культурой.
Корпоративная культура - это некая совокупность моделей поведения, правил и традиций, которые разделяются большинством сотрудников компании. Именно поэтому она рассматривается как один из инструментов формирования мотивации персонала к труду. Корпоративная культура определяет не только отношения внутри коллектива, но и отношения коллектива к задачам и целям организации, сформированным на основании требований внешней среды. Она определяет те принципы, на которых должна основываться деятельность организации, чтобы удовлетворять условиям внешней среды. Таким образом, выстраивается следующая причинно-следственная связь: внешняя среда - корпоративная культура - персонал организации - результаты коллективной деятельности.
Культура, по словам голландского социолога Геерта Хофстеде,
— коллективный феномен, ментальное программирование личности. Хотя восприятие окружающего мира происходит в мозгу отдельно взятого индивида, именно культура определяет то, как он оценивает и интерпретирует полученную информацию. Культура определяет нашу субъективную реальность и, следовательно, существует прямая зависимость между культурой, восприятием и поведением: поведение работника как реакция на восприятие окружающего мира - феномен приобретенный и культурно обусловленный. И в основе формирования модели трудового поведения в качестве регуляторов поведения человека лежит интериоризация элементов корпоративной культуры: ценностей, норма, традиций, ритуалов, этических принципов. Через них культура позволяет руководить человеком, дает представление о стандартах качества, формирует критерии оценки и самооценки, облегчает понимание того, что и как следует делать.
Центральным элементом «программирования» выступают культурные ценности и охраняющие их культурные нормы.
Ценности - это то, что оценивается в коллективе как «хорошо»
- «плохо», «правильно» - «неправильно». Ценности всегда вызывают эмоции, воздействуют на чувства и побуждают людей к определенным действиям. Они воспроизводятся на двух уровнях: как провозглашаемые (например, в миссии или видении, в корпоративном кодексе, выступлениях руководителей) и как базовые, глубинные, уходящие корнями национальную культуру. Представление о ценностях, о том, что дорого работающему человеку определенного возраста, социального статуса, должно быть стержнем мотиваци-онных программ предприятия.
Ценности защищаются и поддерживаются нормами, традициями, ритуалами.
Нормы культуры - это определенные образцы, правила поведения или действия, своего рода фильтр между нами и окружающим нас миром: нормально все то, что находится в соответствии с установлениями данного общества и оправдывается в нем. Нормы оказывают сильное влияние на формирование поведенческих стереотипов, не только в повседневной практике, но и в трудовой деятельности.
Корпоративная культура направлена на развитие организации и сотрудников, создание доверительных отношений внутри коллекти-
ва, привлечение и поддержание новых идей, поддержку социальных проектов. Если руководителем поднимается вопрос о работе с корпоративной культурой, можно сделать вывод, что его не устраивает текущая ситуация, либо корпоративная культура компании слишком размыта, либо вообще движется не в том направлении.
Подобная ситуация изучалась нами на одном из московских предприятий ракетно-космической отрасли, где решалась проблема повышения производительности труда за счет изменения корпоративной культуры.
Предприятия оборонной отрасли традиционно отличаются высокой квалификацией персонала, наличием у работников значительного опыта работы по специальности, преобладанием работников старшего и пожилого возраста над молодёжью, что снижает инновационный потенциал организации и чревато нарушением преемственности поколений и передачи базовых ценностей корпоративной культуры.
Несмотря на то, что не всегда низкая производительность труда связана с особенностями организационной культуры, логично предположить, что причины многих эмпирически наблюдаемых проблем следует искать на ментальном уровне, прежде всего, в неприятии сотрудниками провозглашаемых ценностей организации.
Для проверки этой гипотезы проводилось поэтапное изучение проблемы:
1) исследование удовлетворенности персонала своим трудом (индикаторами выступали условия труда, содержание труда, организация труда, степень самостоятельности исполнителя и другие).
2) оценка сложившейся в организации культуры и выявление приемлемого типа корпоративной культуры с применением методики К.Камерона и Р.Куинна ОСА1, в основе которой лежит представление о четырех доминирующих типах корпоративной культуры, описанных авторами на основании «рамочной конструкции конкурирующих ценностей»: клановой, адхократической, рыночной и бюрократической.
Культура многоуровнева. Если воспользоваться типологией уровней культуры по Э. Шэйну, то исследование поверхностного уровня (дресс-код, эмоциональная атмосфера, ритуалы, дизайн офиса), а также подповерхностного уровня или провозглашаемых ценностей (корпоративный кодекс, миссия, девизы, философия, стратегическое видение) может быть проведено с помощью традиционных количественных и качественных методов: опроса, фокус-группы, контент-анализа текстов. Сложнее исследовать базовые ценности персонала. Для этого дополнительно используют наблюдение, кейс-стади, методы оценки и самооценки персонала, ролевые игры, матрицу Н.Тичи.
В нашем случае исследование проводилось методами анкетирования, тестирования персонала с применением адаптированного теста Лутошкина, интервью нескольких специалистов, анализа внутренних документов стратегического назначения.
В результате исследования были выявлены следующие тенденции:
1) ценностные ориентации персонала в значительной мере расходятся с корпоративными ценностями, заложенными менед-
Рис. 1 Сопоставление текущего и предпочтительного профилей организационной культуры
Таблица 1 — Удовлетворенность персонала цеха № 2 наиболее значимыми элементами трудового процесса
Элементы процесса труда Степень удовлетворённости трудом
Совсем не удовлетворён Пожалуй, не удовлетворён В среднем удовлетворён В целом удовлетворён Полностью удовлетворён
Содержание труда (работа, которую приходится выполнять) 26% 30% 22% 18% 4%
Отношения в коллективе 0% 0% 13% 76% 11%
Отношения с руководителем 0% 0% 9% 80% 11%
Стиль и методы работы руководителя 7% 4% 2% 57% 30%
Возможность влиять на дела коллектива 12% 14% 40% 30% 4%
Отношение администрации к нуждам работников 7% 4% 39% 46% 4%
Перспективы роста 10% 30% 10% 28% 22%
Объективность оценки результатов труда администрацией 2% 2% 4% 74% 17%
Общая удовлетворённость 4% 12% 26% 32% 26%
жментом организации в стратегических корпоративных документах, поэтому при доминирующей культуре бюрократического типа (распространенной на подобных предприятиях) просматривается желание в формировании адхократической культуры с её ценностями инновационности, творчества и развития (рис. 1).
2) Респонденты демонстрируют низкую удовлетворённость процессом труда, т.к. те его элементы, которые сотрудники считают более значимыми для себя и которые характерны для желаемой адхократической корпоративной культуры, выражены в их работе сейчас меньше всего (таблица 1).
На наш взгляд, неудовлетворенность наиболее значимыми элементами труда (содержание труда, перспективы роста) вызывает демотивацию персонала и приводит к понижению производительности труда. Комплекс стимулов, которые в рамках бюрократической организационной культуры использует менеджмент организации, не соответствует ожиданиям работников.
Эффективная мотивационная политика должна быть основана на понимании взаимосвязи двух основных категорий экономики - производства и потребления. К сожалению, распространенной практикой управления персоналом при разработке и реализации мотивационной политики является перечень мер стимулирующего характера, не затрагивающих глубокие структуры личности - потребности, мотивы, не переводящие интересы предприятия в личную заинтересованность сотрудников. Поэтому, несмотря на то, что система стимулирования на предприятии существует, не так часто удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересованность персонала в результатах деятельности.
В целях изменения ситуации необходим комплекс управленческих мер, создающих предпосылки для постепенного формирования элементов адхократической культуры и инновационной среды: тренинги руководителей по вопросам управления организационной культурой с учетом их уровня компетенций; соревнование работников цехов в повышении производительности труда; проведение внутренней РЯ- компании по продвижению новых корпоративных ценностей, подкрепляемое развитием социальной инфраструктуры и совершенствованием системы материального стимулирования.
Для обретения своей функциональной значимости как одного из инструментов достижения стратегических целей организации, бюрократическая корпоративная культура должна быть реорганизована в адхократическую модель, с повышением значимости не только ценностей инновации, развития, творчества, стратегического управления, но и носителей новых ценностей и ключевых компетенций. А для осуществления таких преобразований организации предстоит пересмотр стратегии и кардинальное обновление кадрового состава.
При создании новых корпоративных ценностей следует учитывать род деятельности организации. Например, для компаний, работающих в сфере услуг, принципиальное значение имеет ценность клиента. Искренняя любовь к клиенту способна побудить ответную позитивную реакцию и лояльность, желание пользоваться услугами этой компании.
Сотрудники производственных организаций больше всего ценят стабильность. Это связано с тем, что на производстве действия персонала ориентированы в первую очередь на процессы, в которых главным фактором успеха является стабильность.
Для динамичных компаний, работающих в рыночном сегменте с высокой конкуренцией, формирующим культуру и объединяющим
фактором может стать противостояние конкурентам.
Для предприятий стратегических отраслей, помимо традиционных ценностей производственных компаний, высокой ценностью обладают поддержание обороноспособности, обеспечение преимуществ в сдерживании внешней агрессии.
Формирование новой корпоративной культуры начинается с процедуры найма: принимая новых сотрудников на работу, нужно выяснить, разделяют ли они общие ценности.
Успешное последующее решение указанных задач требует, прежде всего, обеспечения адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса. Циркуляция слухов, обрастающих небылицами, резко снижает производительность труда, усугубляет кризисные потери. Наоборот, честная и объективная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер.
Литература:
1. Грошев И.В. Организационная культура. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 535 с.
2. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. — Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой.
СПб: Питер, 2001. — 320 с.
3. Латышева В.В. Инновационная организация как объект управления. — М.: Издательство МАИ, 2013. — 164 с.
4. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. — 256 с.
5. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией. — Lambert Academic Publishing, 2011. — 156 с.
6. Чебанюк Т. А. Методы изучения культуры. — СПб.: Наука, 2010. — 350 с.
