CC BY
16
ВКЛАД РОССИЙСКИХ ФИРМ В ПРОЦЕССЫ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Э. Кауконен, А. А. Сарно
В настоящее время проблемы непрерывного образования все чаще рассматривают в контексте оппозиции и взаимодействия формального и неформального образования, зачастую именуемого образованием на рабочем месте. Например, профессиональное становление и развитие менеджеров в значительной мере, и даже в основном, происходит прямо в ходе выполняемых работ, в ходе осмысления производственных ситуаций, поиска и принятия решений, доведения этих решений до исполнителей [1]. В ходе такого обучения, конечно, происходят разнонаправленные процессы. С одной стороны, здесь менеджеры «забывают индукцию и дедукцию», с другой - «дают продукцию». До недавнего времени это выглядело как несколько обескураживающее и, конечно же, временное несовпадение «высокого» -институтского - образования и «низкого» обучения производственной реальностью. Казалось, что институтское образование вот-вот восполнит этот «досадный пробел», мол, в этом и состоит его задача.
Сегодня возобладало существенно иное представление. Формальное и неформальное образование обладает самоценностью, ни одно из них не может подменить другое. У каждого из них есть свои задачи и свой путь развития. Более того, в настоящее время функциональная нагрузка и ценность неформального образования существенно возрастают. В этом проявляется особенность обучающейся экономики, без которой невозможно самое существенное ее качество - инновативность. Но неформальное обучение не должно оставаться стихийным процессом. Его тоже нужно целенаправленно организовывать, в известном смысле придавать черты формализованного.
Интересна практика фирм Великобритании, где все больше внимания уделяется «обучению на рабочем месте» в процессе профессионального развития управленческих кадров. Здесь делается акцент на всестороннем использовании обучающего потенциала самой рабочей среды. Постоянно расширяется набор опробованных и рекомендуемых методов обучения на рабочем месте [2].
Несколько лет назад в Великобритании была опубликована работа Яна Канингема (Ian Cunningham), в которой описывается программа подготовки управленческих кадров в фирмах [3]. В
204
соответствии с ней каждый руководитель разрабатывает свой собственный план индивидуального развития, в котором есть и фрагменты формального обучения - посещение краткосрочных курсов, тренингов в специальных центрах. Но львиная доля времени уделена таким «учебным» задачам, которые вытекают прямо из производственных ситуаций. Здесь не перестают повторять: в учебном заведении, вне реальной производственной обстановки сфокусироваться на решении модельных задач просто невозможно. Сегодня стало очевидным, что обучение персонала на рабочем месте - это непреложная обязанность организации в целом. В западных фирмах менеджеры высшего звена теперь в рабочем порядке напрямую вовлечены в профессиональное развитие нижестоящих менеджеров [4]. Понятие «обучающая организация» [5] на практике должно строиться на способности всех менеджеров, включая высших руководителей, быть открытыми для обучения, на умении диагностировать свои слабые стороны и искать возможность учиться. Конечно, для реализации большинства приемов обучения на рабочем месте требуется, чтобы бизнес обладал высоким уровнем доверия и честности, чтобы у обучающих менеджеров было желание экспериментировать, применять новые подходы к управлению.
Увы, как показали исследования А. Ю. Афонина и М. Гибсона [2], российские руководители зачастую не обладают необходимыми навыками, чтобы стать эффективными наставниками (тренерами), не видят смысла во временном командировании сотрудников на другое место работы. Однако все возрастающая в условиях современной глобализации значимость обучения персонала на рабочем месте заставляет этот вид обучения сделать предметом специальных усилий, специального инициирования и стимулирования.
Благодаря панельному исследованию менеджеров промышленности Санкт-Петербурга, проведенному нами в 1999, 2004 и 2008 гг., удалось выявить динамику практик менеджмента, выявить место, уделяемое менеджерами задачам обучения персонала, в том числе и задачам неформального обучения. В табл. 1 приведены обобщенные данные по всему набору основных направлений менеджмента (в настоящем разделе, как и далее, показаны направления деятельности менеджеров в порядке убывания контраста между показателями активности менеджеров в 2008, 2005 и 1999 гг.).
205
Таблица 1
Активность менеджмента в фирмах (средневзвешенный ранг)
Направления профессиональной активности менеджеров 1999 г. 2005 г. 2008 г. Динамика активности 1999-2008 гг.
Информационный менеджмент 2.29 2.89 3,11 0,82
Финансовый менеджмент 1.29 1.88 2,24 0,94
Организационный менедж- * мент 2.19 2.65 3,03 0,84
Технологический менеджмент 2.01 2.47 2,67 0,68
Стратегический менеджмент 2.01 2.37 2,80 0,79
Менеджмент качества* 2,09 2.21 2,39 0,30
Инновационный менеджмент 1.36 1.62 1,72 0,37
Менеджмент персонала* 2.01 2.11 2.32 0,30
По этим данным заметно, что перевес показателя активности «информационного менеджмента» в 2005 г. над соответствующим показателем 1999 г. был наибольшим - 0,60. Он и дальше развивался довольно высокими темпами. Однако за период с 2005 по 2008 г. более существенно возросла активность финансового менеджмента. Поэтому разрыв между 1999 и 2008 гг. наиболее значителен именно у финансового менеджмента - 0,94. В какой-то мере это же можно сказать и об организационном менеджменте. За этот же период он сделал рывок вперед на 0,84 балла. К числу аутсайдеров по росту активности в полной мере можно отнести «менеджмент персонала». В 2005 г. его активность возросла над показателем 1999 г. только на 0,10 балла. С 2005 по 2008 г. этот рост чуть ускорился, что позволило ему «догнать» показатель активизации второго аутсайдера -
Эти типы активности менеджеров были довольно подробно рассмотрены в ряде наших публикаций: Blom R., Melin H., Sarno A., Sarno I. (2004) Management and development of innovations in Russian economy - the case of Industrial enterprises of St Petersburg In: Universe of Russia, Vol. X111, 2004, № 2, pp.134-158. Blom R., Melin H., Sarno A., Sarno I. (2004) Management in Russian firms: Growth of Innovational Potential - The Case of St Petersburg's Industry in 1999-2004. In: New Europe 2020: Visions and Strategies for Wider Europe -2004. По этой причине эти три типа активности менеджеров рассмотрены здесь относительно кратко; другие типы рассматриваются подробнее.
206
менеджмента качества. У обоих этих направлений менеджмента общее возрастание активности за почти десятилетний срок - более чем скромное - 0,30. К группе аутсайдеров принадлежит и инновационный менеджмент. Серединное положение занимают стратегический и технологический менеджмент. Они стартовали в 1999 г. с уровня активности, идентичного уровню развитости менеджмента персонала - 2,01, но «сумели» превзойти это направление по темпам развития более чем вдвое. Данная картина естественным образом проявляет систему приоритетов в
распределении современными российскими менеджерами своих сил и возможностей: на что они готовы тратить свои силы и что, с их точки зрения, не заслуживает их усилий.
Понятно, что в этой картине тесно переплетены ультиматумы современного информационного общества и диктат реальных трудностей, ныне переживаемые российской экономикой. Капитал включенности фирм в расширяющиеся информационные сети, овладение информационными технологиями оказывается настолько значимым, что ценность человеческого капитала в сравнении с ним нередко девальвируется. Из табл. 1, видно, что в российских фирмах активность в области менеджмента персонала растет крайне слабо.
Каждое из направлений менеджмента в исследовании было представлено группой менеджериальных практик. Число таких практик в группах включало от 5 до 15 наименований. Рассмотрим подробнее группу практик, реализующих обучение персонала на рабочем месте. Данные приведены в табл. 2.
Не существует менеджеров, которые не знали бы, что чем выше квалификация персонала, тем выше эффективность фирмы. Однако, судя по полученным данным, при нынешнем глубоком спаде экономики серьезные усилия по повышению квалификации персонала воспринимаются как непозволительная роскошь. В целом практики неформального обучения персонала за девять лет, двигаясь от неблагоприятной оценки 2 («используется в слабой степени») к посредственной оценке 3 («используется в средней степени»), не смогли достичь даже середины пути, остановившись на рубеже 2,41. Наибольший прогресс за это время достигнут в применении дистанционных систем обучения сотрудников - 0,87. Но достигнутый рубеж более чем скромен - 2,26, что значительно ближе к «используется слабо», чем к «используется в средней степени». В 2008 г. лишь 0,8% фирм использовали эти системы «в полной мере» и 4,6 % - «в значительной
207
мере». Наименьший прогресс был достигнут в организации обмена опытом между работниками фирмы - 0,08. Правда, стартовая позиция этой практики в 1999 г. была существенно более предпочтительной в сравнении с использованием дистанционного обучения - 3,05. Уже 9 лет назад она использовалась «в средней степени». И все же столь слабый прогресс за почти десятилетие говорит о слабости ориентации менеджеров на обучение персонала. Ведь активизация данной практики не требует сколько-нибудь существенных затрат со стороны фирмы.
Таблица 2
Обучение персонала на рабочем месте (средневзвешенный ранг)
Применяемые менеджериальные практики 1999 г. 2004 г. 2008 г. Динамика активности 1999-2008 гг.
Активное использование дистанционных систем обучения для сотрудников 1.39 1.68 2.26 0.87
Обучение и повышение квалификации сотрудников фирмы за рубежом 1.52 1.38 1.80 0.28
Организация регулярного обмена опытом между работниками фирмы 3.05 2.98 3.13 0.08
Средневзвешенная оценка 1.99 2.01 2.40 0.41
Существенно больших ресурсов требует обучение и повышение квалификации сотрудников за рубежом. Поэтому данная практика прозябает на уровне применимости - 1,80, т. е. менее чем «в слабой степени». Ни одна из фирм в 2008 г. не применяла ее «в полной мере», а «в значительной мере» - 6,1 %. И эти фирмы, как правило, в большей или меньшей степени опирались на зарубежный капитал.
Полученные данные трудно назвать благоприятными. Но, может быть, уже складываются предпосылки, способные дать обучению персонала активизирующий толчок? Для ответа на этот вопрос мы подвергли исследованию шесть практик управленческой деятельности, регулярно применяемых в западных фирмах. Данные о них приведены в табл. 3, и их смысл достаточно прозрачен. Чтобы работники захотели более активно вникать в тонкости и оттенки производственного
208
процесса, им нужно помочь более ёмко и выпукло увидеть их собственные роли в фирме, увидеть шансы улучшить свое ролевое положение. Для этого исключительно полезно показать им внутреннее устройство фирмы, взаимодействие ее подразделений. Это и отражено в двух практиках, поименованных в строках 1 и 2 табл. 3.
Таблица 3
Предпосылки и стимулы обучения персонала (средневзвешенный ранг)
Применяемые менеджериальные практики 1999 г. 2004 г. 2008 г. Динамика активности 1999-2008 гг.
Повышение индивидуальной рефлексивности работников - понимания работниками их собственных ролей 2,60 2,82 3,05 0,45
Повышение структурной рефлексивности работников - понимания ими ролей различных подразделений фирмы 2,26 2,70 2,85 0,59
Организация в фирме Советов работников, Советов трудовых коллективов и т. п. 1,28 1,30 1,44 0,16
Применение групповых (бригадных) методов работы 2,57 2,71 3,09 0,52
Организация в фирме кружков качества, практикуемых в Японии 0,91 1,02 1,24 0,33
Систематический сбор инновационных предложений от персонала 2,34 2,23 2,46 0,12
Средневзвешенная оценка 1,99 2,13 2,36 0,36
209
Также необходимо предоставить возможность работникам интенсифицировать их деловое и межличностное общение, создать почву для конструктивных форм самоорганизации. Такие практики приведены в третьей и четвертой строках табл. 3. Наконец, реальная востребованность инновационной активности работников создает для них сильный естественный стимул для креативной активности. Эти аспекты неформального обучения обладают исключительной ценностью для развития фирм, включения их в инновационные сети. Практики, демонстрирующие востребованность инновационной активности работников, приведены в строках 5 и 6 той же таблицы.
Данные табл. 3 показывают, что предпосылки для интенсификации обучения персонала, в частности обучения на рабочем месте, действительно вызревают, но это крайне медленный процесс. Менеджеры Санкт-Петербурга из различных обучающих программ регулярно получают информацию о том, что весьма полезно для фирм повышать уровень рефлексии работников. Соответственно, сдвиги в этом направлении наиболее заметны, они достигли рубежа 3, что означает применение «в средней степени». Но эти сдвиги дадут реальные плоды, если будет активизирована самоорганизация работников, будут сформированы каналы, по которым работники смогут свои наработки регулярно предлагать менеджерам фирм. Вот в этом-то отношении заметен серьезный дефицит менеджериальной активности. Лишь 0,8 % фирм организовали систематический сбор инновационных предложений от персонала «в полной мере», и еще 16,8 % - «в значительной мере». Когда речь идет о кружках качества, подобных японским, то фирм, организовавших такие кружки «в полной мере», вообще нет, а «в значительной мере» - лишь 3,1 %.
Конечно, при таких условиях трудно ожидать скорой и сколько-нибудь заметной активизации процессов как неформального, так и формального обучения. Идеалы непрерывного образования в ближайшей перспективе также выглядят скорее добрыми пожеланиями, чем ориентирами практической деятельности. Промышленность региона все еще не оправилась от кризисных явлений и, соответственно, пока еще дает мало импульсов активизации процессам обучения. Очевидно, что вхождение бизнес-активности региона в характерную для современного Запада стадию обучающейся и обучающей экономики потребует больших усилий от всех акторов без исключения.
210
Список литературы
1. Managers in Russia: Still So Different? edited by R. Blom, Alek-santeri Series 3:2008.
2. Афонин А. Ю., Гибсон М. Роль обучения на рабочем месте в профессиональном развитии менеджеров. URL: http://www.delphi-project.ru
3. Cunningham I., 2004, Back to Reality? People Management, 8 April Р. 37-38.
4. Whiddett S. and Hollyforde S., 1999, The Competencies Handbook, Chartered Institute of Personnel, Management: London.
5. Senge P., 1990, The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organisation, Doubleday: New York.
211
